2014.04.21
田中 仁(たなか・ひとし )氏
[ジェイアイエヌ社長）]
小売業界では、入社2年未満のスタッフ
の比率が3割を超えると現場力が落ちる
という通説があります。
ではジェイアイエヌはどうか。
何と入社2年未満が6割以上もいるん
ですよ。
スキルが未熟なためにお客様を長時間
待たせてしまうことはありました。
「待つならまた来よう」と帰ってしまった
お客様も多かった。こうしたお客様に
また来ていただけるとは限りません。
これが大きな機会損失となりました。
さらに視力補正のメガネの売れ筋商品
が店頭で欠品する事態がたびたび発生
してしまいました。
JINSの店頭では約1200種類のメガネを
販売していますから、管理を少しでも
怠るとたちまち売り場が混乱します。
他社や他業界で活躍してきた優秀な
人材を採用できた一方、どこか急成長
のひずみが出た。社員間の横の連携が
うまく取れなくなっていました。
本部が現場の意見をうまく吸い上げて、
それを商品化することを若干怠って
しまったんですね。
組織の改革で重要なのは、社長である
私自身が扇の要となり、会社全体の
方向性をもう一度すり合わせて各事業部
のマネジャーを束ねることです。
急成長して海外展開を積極化している
という意味で、業態は異なりますが、
アパレルのユニクロやスウェーデンの
ヘネス・アンド・マウリッツ（H&M）は
参考になりますね。
業態は違いますが、我々も次世代の店舗、
サービスを作っていくためにITの活用が
欠かせないと考えています。
本部のシステムと業務改革のスタッフには、
「レールを作り直せ」と指示しています。
レールとは情報のレールでありコミュニ
ケーションのレールです。
メガネの製造、販売していれば当然、定番
の品揃えは必要になりますよね。
たとえ販売数量は多くなくとも、そうした
商品があるからこそ、幅広い層のお客様が
来店し、品揃えに満足していただけるのです。
ところがMDや商品企画担当者は店頭での
「消化率」が高くない商品をどんどん廃番
にしてしまっていた。
本来、メガネ店としては置かなくてはなら
ない商品までもが、そうした一時の判断で
店頭から消されてしまったんです。
カラーと形状のバリエーションが豊富な
樹脂製の売れ筋フレームを増やしていった
結果、メタル製のフレームが店頭からなく
なっていました。私もこれには気が付かず、
かなりショックを受けました。
競合他社に対してはイノベーションである
ことが最大の強みですから、そこはさらに
強化していく。
社内に今4人の専任担当がいて、大学の
研究機関などと共同研究を進めています。
今年夏までに4年間の研究成果を反映した
画期的な新製品を発表する予定です。
日本のメガネ市場は年4000億円。
対する中国は1兆円、米国は1.9兆円と巨大
です。
しかも、どちらの市場も我々が日本で培って
きた事業モデルが通用すると自信を持って
います。
今年4月に米国人など5人が入社、さらに来春
までに欧州などで10人の外国人を採用する
計画です。
究極的には、「メガネをしていない人は恥ず
かしい」という時代を作りたいと思っています。
「日本のメガネ市場は年4000億円。対する
中国は1兆円、米国は1.9兆円と巨大です」と、
田中さんは述べています。
成長を持続させていくためには、海外進出
が不可欠です。
JINSは、2010年に中国の瀋陽に1号店を
オープンし、まもなく35店体制になるそう
です。中国事業は既に黒字化を果たして
います。
JINSはまだ小さい企業です。
だからこそ、課題を早く見つけられ、早急に
対策が打てます。
インタビューの中で田中さんが答えていますが、
他業種ながらSPA（製造販売）のユニクロや
ヘネス・アンド・マウリッツを参考にして
います。
ユニクロをベンチマーキングし、JINSが世界
のメガネ市場で存在感を示すようになるのは、
それほど遠い未来ではないかもしれません。
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