人がなぜ変化を恐れるのか？
それは、変化によって失うものは明確に見えますが、変化によって新たに得られるものは見えないからです。
新たに得られるものを創造できた社長だけが変化を受け入れ変化し続けること、すなわち、成長し続けることができるのです。
変化によって失うものばかりを見ていませんか？
変化によって新たに得られるものを創造していますか？
だからこそ、「未来志向」。
変化によって失うものではなく、変化によって得られるものに焦点をあてるべきなのでしょう。
「現状の的確なとらえ方」について考えます。
経営が受ける影響は、企業外部から受ける影響（外部環境）と企業自体の状況（内部環境）に大別されます。これらの現状を整理する考え方があります。
まず、外部環境はＰＥＳＴがキーワードです。
ＰＥＳＴとは、政治（Politics）、経済（Economics）、社会（Society）、技術（Technology）
それぞれの４つの頭文字をとったもので、外部環境を考えるときに重要な要素です。
政治（P）･･･構成要素には、法規制の導入・緩和・撤廃、税制の見直し、外交へのポリシーなどがあります。
経済（E）･･･構成要素には、経済成長率、失業率、インフレ率、為替相場、金利などがあります。経済成長率が低い時には消費活動が落ち込みますが、その影響の度合いは産業に
よって異なります。為替相場は、産業が異なれば違った影響を及ぼすことがあります。円安が進むと海外から原料を購入している企業の業績は悪化しますが、製品を輸出する企業の業績は、海外の人たちにとって日本の商品が安くなることから、好調になります。
社会（S）･･･構成要素には、文化の変遷、人口動態、教育状況、犯罪率、世間の関心などがあります。
技術（T）･･･構成要素には、新技術の完成予想、実用に向けた課題、研究開発に必要と思われる年数やそれを規定する科学技術水準などがあります。
外部環境は、普通は企業からの統制は不可能です。しかし、より望ましい経営環境が期待できる分野を求めて事業をシフトする必要性があるときに判断できる情報となったり、企業のリスクマネジメントに重要な視点を与えます。
事業戦略とは、個別事業の成功を目的とする戦略であり、個別の事業部門が戦略を策定します。
本社が策定する全社戦略とは区別し、事業部門が責任をもち、個別の事業を見据えることに特化します。個別事業に一貫してかかわることから良い製品が生まれやすくなる半面、事業ごとの重複投資によりコストが上昇すると言われます。全社戦略とのバランスが取れていない場合は企業の経営を誤ってしまう恐れがありますが、この認識は本社がもち、事業戦略をリードします。専業企業（非多角化企業）では、全社戦略イコール事業戦略となり、独立した事業戦略は存在しません。
機能戦略とは、営業部門、生産部門、開発部門など、それぞれの機能（職能）の充実のための戦略であり、個別の職能部門が戦略を策定します。全社戦略と一体となり、経営理念やビジョンと現実とのギャップを埋めるための具体的な方法論が示されている必要があります。
・営業部門でしたら、長期の 営業人員計画や情報武装するための戦略、
・生産部門でしたら設備投資やコスト低減に関するノウハウの獲得戦略、
・開発部門でしたら社内外の技術を把握し、お客様に買ってもらえる製品をデザインする一連の戦略 などが該当します。
中小企業の場合は、たいてい事業戦略を細かく策定することは少なく、全社の方向性と部門の戦略・戦術に落とし込むことが多いと思います。
夏が過ぎ秋の気配ですが、まだ夏は終わっていない！
ＴＡＫＡＮＡＫＡ Ｌｉｖｅに行ってきました！
デビュー４５周年だそうで、私は中学生あたりからかなり、聞いていました。
還暦過ぎても若い若い！ギターも余裕で冴えわたる！
こんな素敵なシニアになろうと思ってしまいました。
たぶん無理ですが・・・。
今年のフルマラソンシーズン到来の前に、予行演習ということで、３０ｋｍ走ってきました。
思いっきり行くと、やはり、２０ｋｍでばててしまう・・・。
まだまだです。今年も楽しく走れるようにゆったりと走ります。