損益分岐点を下げる努力

強固な財務体質にするためには、財務構造を改善することが重要です。

中小企業では、「売上を上げる」という指示がでますが、実は売上が上がっても値引き販売で単価が下がっていたり、営業コストや販売コストをかけて売上が上がっても、財務体質は強くなりません。

ではどの指標が重要になるのでしょうか？
「粗利益」確かにでもこれだけでも足りないでしょう。

私は、「損益分岐点を下げる努力」が必要だと考えています。

損益分岐点を下げるといっても具体的に方法は３つしかありません。

①変動費を下げること
変動費の代表は、原材料費です。原材料費の単価改善と数量の再検討を行うことです。

②固定費を下げること
人件費や設備費が固定費の代表です。生産性を上げる施策を打ち出し、実施後固定費を下げる検討を行います。
製造部門などは仕組み化など生産性をいかに上げるかに注力します。セールスなども科学化して生産性を挙げる努力をします。サービスなどは標準化をスタッフなどはマニュアル化を検討します。

③販売単価を上げること
付加価値化や独自性などの差別化、グレードアップ、客単価アップなどの施策を打ち出し、販売単価を上げることを進めていきます。

すべてを一気に進めることは難しいです。まずは経営者が意志を持って、一つづつでも推進していくことによって、財務体質の改善を実現しています。経営者がパニックになってあれやこれや言わず、一点集中することですよ。

結局、どうしたら買っていただけるのだろうか？

営業会議で議論になるのですが、「うちの商品、高いみたいで売れないんですよね」「もう少し安くしてくれたら買うんだけどな」みたいな報告をよくよく聞きます。

高い？っていったい何と比較して高いのでしょうか。
もう少し安くしてくれたら？どれくらい安くしたら買ってくれたのでしょうか･･･

どこまで、自分の会社の商品を「卑下して」「バカにして」見ているのだろうかと腹が立つときすらあります。

私は、結局自分自身の深層心理がそう思っているからそうなるんだと思います。

自分の販売している商品が売れないと思うのなら、会社辞めたほうが良いです。本人にも不幸です。

どうすれば「買っていただけるのだろうか？」
「この商品を使うことで何を得られるのだろうか？」
「それが他の商品で代替えできるのなら、その商品とどこが違うのだろうか？」

もう少し、自分の販売している商品の勉強をしましょう！

成果を上げるマネジャーとは

私なりの解釈です・・・

マネジャー職務のプロとは？
どんな業界や状況におかれても、メンバーを通して確実に成果を挙げられる

【共通するポイント】
①現状と顧客を見ている
②仮説～実行～検証を徹底している
③このプロセスを通して、メンバーを育て、喜びにできる
④メンバーが働きやすい環境作りが職務
⑤ひたすらもがく
⑥結果も大事だがプロセス重視

何が目的？なぜそれをするのか？を常に若手に問うスタンス。

言い換えると、↓これをするヒトは失格マネジャーなのでしょう。
①売上・社内ばかりみている
②分析を繰り返し、言い訳を作り出す
③メンバーの手柄を取り上げる
④自分の働きやすさ
⑤机に座ったまま
⑥結果がすべて、責任取らず

こりゃダメだ。でも近くにこんな方いませんか？

マーケティングに取り組むための２２の鉄則

役に立つので再度おぼえがき。

①一番手の法則：一番手になることは、ベターであることに優る
最初のブランドが一般に先行的立場を維持する1つの理由は、そのブランド名がしばらしば商品の総称になることである。

②カテゴリーの法則：あるカテゴリーで一番手になれない場合には、一番手になれる新しいカテゴリーを作れ
③心の法則：市場に最初に参入するより、顧客の心の中に最初に入るほうがベターである

④知覚の法則：マーケティングとは商品の戦いではなく、知覚の戦いである
「周知の事実の法則」自分自身の知覚ではなく、だれか他の人の知覚をもとに購入決定をする。

⑤集中の法則：マーケティングにおける最も強力なコンセプトは、見込み客の心の中にただ1つの言葉を植えつけることである

⑥独占の法則：2つの会社が顧客の心の中に同じ言葉を植えつけることはできない

⑦梯子の法則：採用すべき戦略は、あなたが梯子のどの段にいるかによって決まる

⑧二極分化の法則：長期的に見れば、あらゆる市場は二頭の馬の競走になる

⑨対立の法則：ナンバーツーの座を狙っているときの戦略は、ナンバーワンの在り方によって決まる
顧客層は、ナンバーワン商品を買いたがる層と、買いたがらない層に分けられる。

⑩分割の法則：時の経過とともに、1つのカテゴリーは分割し、二つ以上のカテゴリーに分かれていく

⑪遠近関係の法則：マーケティングの効果は、長い時間を経てから現われる
値引き等によって、消費者は何かおまけがある時だけ買物をすることを覚えるようになる。

⑫製品ライン拡張の法則：ブランドの権威を拡げたいという抗しがたい圧力が存在する

⑬犠牲の法則：何かを得るためには、何かを犠牲にしなければならない
・製品ライン
・ターゲット市場
・絶えざる変更
 一貫したポジションを維持するベストの方法は、なによりもそのポジションを変えないことである。

⑭属性の法則：あらゆる属性には、それとは正反対の、優れた属性があるものだ
 ナンバーワンと張り合えるような正反対の属性を探してみるほうが、はるかに利口なやり方だ。

⑮正直の法則：あなたが自分のネガティブな面を認めたら、顧客はあなたにポジティブな評価を与えてくれるだろう

⑯一撃の法則：各々の状況においては、ただ一つの動きが重大な結果を生むのである

⑰予測不能の法則：自分で競合相手のプランを作成したのでない限り、あなたが将来を予測することはできない

⑱成功の法則：成功はしばしば傲慢につながり、傲慢は失敗につながる

⑲失敗の法則：失敗は予期することもできるし、また受け入れることもできる
「もし何かを学び、その何かを試みれば、その人は何かを得るはずだ。許せないのは、同じ過ちを二度犯す人間である」（サム・ウォルトン）

⑳パブリシティの法則：実体は、マスコミに現われる姿とは逆である場合が多い

21．成長促進の法則：成功するマーケティング計画は、トレンドの上に築かれる
ファッド（一時的流行現象）のことは無視したほうがいい。ファッドが現われたら、水を差すことを心がけよう。

22．財源の法則：しかるべき資金がなければ、せっかくのアイデアも宝の持ち腐れとなる
マーケティングの世界を動かすものは金である。成功することを今望むのであれば、あなたは、マーケティングという車輪を回転させるのに必要な資金を見つけてこなければならない。

組織変革のプロセス

ジョン．Ｐ．コッター氏が提案した、変革８プロセスです。

①緊急課題であるという認識の徹底
  ・市場分析を行い、競合状態を把握する
  ・現在の危機的状況、今後表面化しうる問題、大きなチャンスを認識し、議論する。

②強力な推進チームの結成
  ・変革プログラムを率いる力のあるグループを結成する。
  ・１つのチームとして活動するように促す。

③ビジョンの策定
  ・変革プログラムの方向性を示すビジョンを策定する。
  ・策定したビジョン実現のための戦略を立てる。

④ビジョンの伝達
  ・あらゆる手段を利用し、新しいビジョンを伝達する。
  ・推進チームが手本となり新しい行動様式を伝授する。

⑤社員のビジョン実現へのサポート
  ・変革に立ちはだかる障害物を排除する。
  ・ビジョンの根本をゆるがすような制度や組織を変更する。
  ・リスクをおそれず、伝統にとらわれない考え方や行動を奨励する。

⑥短期的成果をあげるための計画策定・実行
  ・目に見える業績改善計画を策定する。
  ・改善を実現する。
  ・改善に貢献した社員を表彰し、報奨を支給する。

⑦改善成果の定着とさらなる変革の実現
  ・勝ちえた信頼を利用し、ビジョンに沿わない制度、組織、政策を改める。
  ・ビジョンを実現できる社員を採用し、昇進させ、育成する。
  ・新しいプロジェクト、テーマやメンバーにより改革プロセスを再活性化する。

⑧新しいアプローチを根づかせる
  ・新しい行動様式と企業全体の成功の因果関係を明確にする。
  ・新しいリーダーシップの育成と引き継ぎの方法を確立する。

具体的には以下のプロセスです。

危機意識を高め、問題や機会を「何とかしなければ」という話し合いが始まるようにします。
つまり、変革を最初からつまずかせる現状不満や不安、怒りを抑えることが目的です。
↓
変革を主導できるだけの適正と権限を備えた適切な人材を集めます。
 互いが信頼しあい、結束して行動できるようにします。
↓
分析と財務を柱とする計画の立案や予算の策定を超える動きを促します。
そして、変革を主導するような心躍るビジョンを掲げます。
 大胆なビジョンを実現するため、変革推進チームが大胆な戦略を描けるようにします。
↓
変革によって何を目指すのか、明確で確信が持て、しかも心に響くメッセージを伝えるようにします。
 心の底から支持されるようにすれば、それが行動に反映されるはずです。
 言葉で示し、行動で示し、新しい情報ツールを活用するなどして、コミュニケーションのチャネルを整理したり、混乱や不信を取り除くようにします。
↓
ビジョンや戦略に心から賛同する人たちの障害になっているものを取り除くようにします。
 組織の障害とともに、心の障害が取り除かれれば、行動が変わるようになります。
↓
そして、一気に短期間で成果を上げて、皮肉や悲観論、懐疑的味方を封じ込めます。
これで変革に勢いがつきます。
 目に見える成果、明確な成果、心に訴える成果を生むように心がけます。
↓
次に、ビジョンが実現するまで、変革の波を次々と起こします。
 危機意識の低下を容認しません。
 心の壁など変革の難しい部分を避けてはいけません。
 不要な仕事を削り、変革の途上で燃え尽きるのを防ぐことが目的です。
↓
行動を企業文化に根付かせることによって、伝統の力で過去に引き戻されるのを防ぎ、新たなやり方を続けさせます。
そして、研修や昇進人事、感情の力を利用して、集団の規範や価値感をさらに強めていきます。

一つ一つは、当たり前のことなのでしょうが、コツコツ取り組みます。正直なところ進みませんし、時間がかかります。