変革型リーダーシップ理論って？

変革型リーダーシップ理論とはバーナード・バス(Bernard Morris Bass)が提唱した理論です。

彼は、リーダーがメンバーに与える影響力の種類に注目し、変革をもたらすリーダーシップのスタイルを研究しました。

当時、組織の多くは、リーダーが管理や命令を行うことで成果を出す従来型のリーダーシップに依存していました。

しかしバスは、これに対し、メンバーが組織のビジョンに共感し、自発的に行動を変えることが重要であるとし、変革型リーダーシップの重要性を強調しました。

変革型リーダーシップ理論は、リーダーが明確なビジョンを提示し、それに基づいてメンバーを鼓舞し、モチベーションを高めることで組織全体に大きな変革を促すスタイルです。

この理論では、リーダーが一方的に指示を出すのではなく、メンバーの個別の成長や共感を重視することがポイントとされています。

リーダーは、信頼や尊敬を勝ち取る「カリスマ性」や、個別のメンバーの成長を支援する「個別的配慮」を通じて、メンバーが組織目標に向けて自発的に行動するよう促します。

このようなリーダーシップ・スタイルは、組織の目標達成だけでなく、組織全体のイノベーションや持続的成長を支える要素として重要視されています。

一般システム理論とは？

一般システム理論

ルートヴィヒ・フォン・ベルタランフィ（Ludwig von Bertalanffy）は、オーストリアの生物学者で、「一般システム理論」の提唱者として知られています。

ベルタランフィは生物学から始まった彼の視点を基に、自然科学だけでなく社会科学や組織論にも適用できる理論の枠組みを構築しました。

生物体が単なる部品の集合ではなく、各部品が連携し、環境と相互作用しながら機能する一つのシステムであると考え、これを組織にも応用できると考えました。

この理論の背景には、従来の管理論が組織を固定的で孤立した存在として捉えがちであった点があり、彼はこの考えを改め、組織は外部環境と絶えず相互作用する「開かれたシステム」であると主張しました。

システム理論において、組織は単に内部の各機能や部門の集合体ではなく、外部環境からの影響を受けて柔軟に変化する存在です。

この理論では、組織は「開かれたシステム」として捉えられ、外部環境と情報やリソースを交換しながら自己維持を図ります。

例えば、企業が市場の動向に応じて戦略を変更するのも、システム理論の視点からは、外部からの影響を受けて組織が適応しようとしている姿と解釈されます。

この理論は、現代の組織管理において重要な視点を提供し、柔軟な組織構造の設計や、イノベーション推進の考え方など、組織が環境に適応するための指針となっています。

組織学習理論

クリス・アージリス（Chris Argyris）とドナルド・シェーン（Donald Schön）は、1978年に組織や個人の学習に関する理論として「シングルループ学習」と「ダブルループ学習」を提唱しました。

これは、変化する環境や問題に対応するために必要な学習の深さを示し、特に組織開発（OD）の分野で広く応用されています。

シングルループ学習は、目標や前提に沿って行動を調整することに焦点を当てた学習プロセスです。

例えば、業務の効率を上げるために手順を改善する、トラブルが起きた原因を探り対策を立てるといった行動がシングルループ学習に該当します。

シングルループ学習は「行動の修正」に重点を置きますが、目標や前提自体を疑うことはしないため、問題の根本原因に対処できない場合があります。

一方、ダブルループ学習は、シングルループ学習よりも深いレベルの学習を指し、目標や前提そのものを見直して再定義するプロセスを含みます。

単に行動を変えるのではなく、「なぜその目標や前提があるのか？」という問いかけから始まり、個人や組織が根本的な信念や価値観を再検討します。

例えば、業務効率化の目標自体が適切かどうかを考え、効率よりも品質を重視する方向性に切り替えることなどがダブルループ学習にあたります。

アージリスとシェーンは、ダブルループ学習によって、個人や組織がより柔軟かつ創造的に問題に取り組むことができると主張しました。

現代のビジネス環境のように変化が激しい状況では、シングルループ学習のみでは対応が難しく、ダブルループ学習を通じて本質的な改善が求められる場面が増えています。

この理論は、組織の成長や変革の促進においても重要な示唆を与えており、持続可能な学習やイノベーションを支える基礎理論として現在も注目されています。

クルト・レヴィンのグループ・ダイナミクス理論

クルト・レヴィン（Kurt Lewin）は、1940年代にグループ・ダイナミクス(集団力学)の理論を提唱し、組織開発(OD)の基礎を築きました。

彼は「グループ」を単なる人の集合ではなく、集団としての相互作用や影響のある「場」として捉え、この集団全体が一体となって働く力学が個人の行動や意思決定に強く影響すると主張しました。

レヴィンは、このような集団の影響力を利用することで、個人や組織が行動変容を達成しやすくなると考えました。

レヴィンの研究の背景には、第二次世界大戦後に社会や組織が急速に変化する中、個人が集団に及ぼす影響や、集団の力学が重要視されるようになったことがありました。

特に、集団内の相互作用やグループの力がどのように組織の目標達成や行動変革に貢献するのかに関心を持っていました。

グループ・ダイナミクス理論の中で最も有名なものに「変化の3段階モデル」があります。

レヴィンは、組織の変革プロセスを「解凍（Unfreeze）」「変革（Change）」「再凍結（Refreeze）」の3つのステップに分けて説明しました。

まず、「解凍」では現状の思い込みや行動を見直して柔軟にすることで、変化に対する抵抗を緩めます。

次に「変革」では、新しい行動や思考に取り組むプロセスを進めます。

最後に「再凍結」では、新しい行動や習慣を定着させ、安定した状態に戻します。これにより、組織内で持続可能な変化が起こるとされています。

レヴィンのグループ・ダイナミクス理論は、今日のODにおいても欠かせない理論の1つであり、組織変革やリーダーシップ、チームビルディングの基礎として幅広く応用されています。

組織開発の理論 組織文化モデル

エドガー・シャイン (Edgar Schein)は、MITスローン経営大学院で教授を務め、組織文化モデルについての研究を行いました。

シャインは、企業の成功や失敗に組織文化が大きく関与することに気づき、そのメカニズムを解明しようと試みました。

当時、組織内の文化や価値観が経営戦略とどのように関連するのかについては十分に理解されていませんでしたが、シャインは組織文化を深層から研究し、それが経営管理の重要な要素であることを明らかにしました。

シャインの組織文化モデルでは、組織文化は3つのレベルに分かれているとされています。

第一層は「人工物」で、ロゴ、スローガン、物理的な環境など、目に見えるものを指します。

第二層は「価値観」で、企業の行動や意思決定に影響を与える信念や理念です。

第三層は「基本的な仮定」と呼ばれる最も深いレベルで、無意識に根付いた価値観や信念が組織文化の根底にあります。

シャインによれば、この第三層こそが、組織の行動を長期的に規定する要素であり、文化が醸成される背景にはこの基本的な仮定が強く関与しているとされます。

組織文化モデルは、組織の現状を理解するために各層の要素を分析するアプローチを提供し、組織開発や変革を行う上で重要な視点を与えています。