物流部門では外部荷物を獲得してくるなどのほかは自力で仕事量を決定できません。
従って「今日も暇で・・・」と嘆くしかないのが多くの職場です。人は楽ができればいいとも思いますが、あまりにも暇であることは望みません。
繁閑のある職場、それが物流現場ととらえると考え方が少し変わってくるようです。
物量の多い時や異常時にこそ力を発揮しなければならない宿命にもあります。暇な時に力を発揮できるものを構築しておくことです。
優れた物流現場を見させていただくと現場の方々が時間が空いていれば熱心に問題点を洗い出しその原因を探る努力をしています。常日頃のこういった姿勢があるからこそどんな時にも力を発揮できるのでしょう。
そう考えると暇な時が「しごと力」を蓄える時なのでしょう。
日々を大切にする、それが力をつける早道でしょう。
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”実作業だけが仕事ではない”
地方と海外、国内移動することなく結びつけることができればという考えもあります。
鳥取県で200社、島根県を合わせると約500社を超える電機・機械・電子部品関連企業があるそうです。鳥取といえば境港という港湾拠点があるのですが現実には鳥取県で発生するコンテナ40０0本の内3000本が阪神港を経由して出荷されているそうです。
コスト抑制、時間抑制という企業ニーズに地元の港の機能が追いついていないのが現状でしょう。
この機能を強化したいというニーズに対応する形で登場するのがヤマトパッキングサービスの流通プラットフォーム拠点「山陰トリニティーセンター」で本年12月の解説となるようです。
このセンターは①受発注から納品、決済に至る全工程を見える化するクラウド型情報機能、②確実で迅速な資金回収を可能にする決済代行の金融機能、③保税蔵置き場を兼ね工業製品包装機能を備えた物流センターを一体的に提供するとしています。
イメージは次の図になります。
地域振興と流通企業、関わりを注目したいと思います。
原文は
http://www.y-logi.com/ypc/pdf/20111108.pdf
今日のキーワード
”流通企業の役割を考える”
曙ブレーキが発表した2012年3月期第2四半期の決算説明資料http://www.akebono-brake.com/static/ir/pdf/akn_111107.pdf 。
その中で収支改善のポイントとして北米事業、とりわけBosch社から引き継いだ部分への切り込みがあげられています。そのうちの赤字ビジネスは段階的に終了させるとしています。原材料高騰、購入量増大やガソリン等の高等による輸送費増などのロジスティクスコスト増なども現状の抱えた問題です。
その対応策としてあげられているものの内でロジスティクス的な項目をひろってみます。
１．供給可能なサプライヤー数を増やす。
２．組織のフラット化（各拠点はCEOに直接レポート）
３．生産技術を横断的にみられる組織の新設
４．各拠点に一任されていたロジスティクスの最適化を図るための横断組織を新設
５．調達体制の大幅強化
６．輸送ルートの再検証
７．生産場所の再検証と生産移管（従来はBosch社からの生産移管の受け入れに忙殺されていたが、今後は移管品と従来品の両方をいかに最適に生産する体制にするかに重点をおく）
８．工場外にある第二倉庫の全廃
おおむね異常のような項目が挙げられます。
ロジスティクス改革は一部門では行いえないことはいろいろな企業の事例でも報告されています。
曙ブレーキでもBosch社の事業を引き受けることで最終的な解決策はロジスティクス的視点がいかに大切かを見ることができます。
ロジスティクス思考がこれからもより深く浸透してもらいたいものです。
今日のキーワード
”ロジスティクス思考を大切に”
