植松社長の基調講演に引き続き参加者は、それぞれ4か所の分科会に散会していったのだが、
私は松山市でおしぼりの配達をしている(有)キホクの上田社長の第4分科会「未来を見据えたDX促進 そこに社員への愛(AI)はあるんか?~コロナ禍で売上が半減。それでも売上回復よりもDX化を目指した理由とは~」に参加した。
私は経営フォーラムでは普段は滅多に聞けない他県の報告者の話を聞きに行くものだが、今回は上田社長の取り組みに大変興味があったので、迷わずこの分科会を選択した。
 
上田社長は2代目経営者で1999年に23才でキホクに入社、
2010年2月に社長に就任したが、社内改革をあせるあまり5月には社員全員が退社、自分のやり方に迷いが生じ、経営について学ぶために中小企業家同友会に入会、2016年に経営指針書を発表、社員との溝も埋まり、2019年には売上は8年連続増収、
経常利益も6年連続黒字とまさに絶好調となった。
このあたりは、中々ドラマ性があるのだが、今日の本題ではないので、端折ることにする。
ところが2020年にコロナ禍に見舞われ、飲食店におしぼりを配送していたキホクは、もろに直撃をくらった。
次々と取引先の飲食店が休業し、おしぼりがさっぱり出ない。
従業員も不安とあせりを顔に出すようになった。
しかし、経営者の力量というものは、逆境に直面して目に見えるものだ。上田社長の対応は素早かった。
 
とにかくキャッシュを増やさなければならないということで、
低利や無利子の借り入れを出来る限り行った。
補助金、助成金もどんどん活用した。
2020年6月15日の朝礼で「健康経営宣言」を行い、
社員みんなの心と体を守ります、
社員の給与は休業になっても毎月100パーセント支給します、
役員報酬を削減しても会社を潰しません、
こう宣言して、社員の不安の払しょくに努めた。
 
そんな上田社長がコロナ禍で取り組んだ事業が会社のDX化である。
確かに本業の時間にゆとりがあるこの時期に、それに取り組んだのはいいアイディアだが、上田社長はDXを勉強して気づいたことは
「アナログをデジタルにすることではなかった。
企業がビジネス環境の変化に対応して、データとデジタル技術を活用し、顧客や社会のニーズに基づいて、サービスやビジネスモデルを変革すること、また、業務そのものや組織、プロセス、企業文化を変革し、競争上の優位性を確立すること」
というもので、これはコストではなく未来への投資である、と。
 
配送業務を例にとると、今までは、
「伝票ミスが多い」「事務処理時間が長い」
「(覚えることが多いので)新入社員が続かない」
「ベテラン社員の経験を共有できない」などの課題を抱えていたが、DX・AI導入後は1日の配送時間は、
7時間30分から6時間30分となり、
配送員がしていた事務作業時間は、30分から1分へ、
新入社員の研修期間は1か月から10日、
1日の事務員の入力時間は1時間20分から0分へと劇的に変わったという。
社員は憶えることが少なくなり、配送にもゆとりができて安全運転になった、
お客様とのコミュニケーションの時間が増え、ニーズを聞き出すことができるようになった、
情報をみんなで共有できるようになったので、ぬけもれがなくなり、みんなでフォローしあえるようになった、
伝達スピードが早くなってお客様の信頼が得やすくなった、
などなど、多くの利点が生まれてきたという。
それと、わざわざIT専属の社員を雇用した。
これは社長の覚悟を社内に示すとともに、この社員が社長と社員との間の緩衝材の役割を果たして良かったと言っていた。
これも、組織のあり方について考えさせられた。
 
ただ、グループ討論でも出たのだが、配送アプリでおしぼりの各お客さん先の予想数は、今のところ、ベテランの配送員の読みに劣るそうで、そのあたりまだまだ改善の余地がありそうだった。
人の経験や知恵はそう簡単にITに代替えはできないということだろう。
キホクの令和5年度の経営目標は、
「デジタル化で見える化し、リアルで豊かになろう」というものだそうで、それに付随して
労使見解: 人と人とのコミュニケーションが増えた
      働き方改革で人生が豊かになった
生産性向上:見える化で社内対応が早くなった
      デジタル化でミスが削減できた
社会貢献: DXは新規雇用や新事業を増やす
      AI・データを活用しておしぼりをイノベーション
などが加えられていた。
最後に、DXは社員を豊かにする、DX化は、決断は社員への愛、という言葉で締めくくられていた。
 
私の場合はDX化は経費削減やリストラの一環といったマイナスイメージが多少あったが、
上田社長は全く真逆の社員の負担軽減や仕事に人間らしさを取りもどす方向で導入している。
その一例として、会社全体で労務費はDX化前後で減少してないという。
このあたり根底に社員への愛があるからで、何事も目的が大切だろうなと。
 
分科会後の懇親会も大いに盛り上がり、
閉会後も多くの参加者が繁華街に繰り出していったが、
同友会メンバーの店で今回の経営フォーラム中田実行委員長と言葉を交わした。
彼曰く誰かに押し付けられるような実行委員長ではなく、
憧れを抱かせるような実行委員長であり、経営フォーラムにしたかったということ。
だからこそ、今回の経営フォーラム普段の2倍の料金設定にして、
しかし、簡単には呼べない講演者を呼び、やらされ感のあるイベントではない、特別な会にしたという。
その覚悟と情熱、胆力には小心で行動力のない私は、ただただ驚嘆するほかない。
そして、このフォーラムにわざわざ足を運んでくれた多くの同友会会員は、単なるお付き合いだけではない、参加する価値を感じて来てくれた人たちだろうし、特に今回多くの県外から参加してくれた方々の、愛媛同友会に対する後押しは本当にありがたかった、感謝です。
中田実行委員長はじめ今回設営に尽力して下さった青年部の皆さん、お疲れ様でした。
これからは若者の時代、私のような年輩者はせいぜいカラオケで歌って盛り上げるだけかなと思いながら、珍しく深夜まで楽しく飲んだくれていた。




2024年2月9日(金)ANAクラ
ウンプラザホテル松山で愛媛県中小企業家同友会主催による第12回経営フォーラムが開催され、
基調講演は北海道中小企業家同友会の会員でもある株式会社植松電機 代表取締役植松努さんだった。
私は2019年に壺中100年の会で植松電機さんを訪問したこともあり、その時は恐らく私のベンチマーク史上3本の指に入るくらい感動したので、愛媛への来県は大変楽しみにしていた。
お話の内容は大筋では前回とは変わらなかったが、新たに考えさせられたこと、気付きなどもあり、忘れないうちに書き記しておこうと思う。

植松電機の主たる事業は、リサイクル用マグネット事業だがこれは日本のシェアのほぼ100パーセントを占 めている。
その他にもドラマ化された人気小説「下町ロケット」のモデルとも言われたロケット開発事業などが有名だが、子どもたちの教育活動にも熱心に取り組み、今回のような講演依頼もこなしている。

事業活動においても「対抗不能性」こそ重要だと植松社長は説く。
常識的には仕事とは競争だと考えられているが、そもそも競争にすらならない状態を作り出すことが、もっとも効率的だということ。
似たような言葉に「相手と同じ土俵に乗るな」というものがある。
売れそうなものならきっと誰かが既にやっているし、儲かりそうなものなら激しい競争になっているはず。
人口増大の時代なら、同じもの似たものを作り出すことで、儲けることが出来た。
植松社長は、儲けるか否かではなく、世の中の「悲しさ」「苦しさ」「不便さ」などを解消することに力を注いでいるという。
ロケットの研究開発は採算性は凄く悪いが、そこで得た知識や技術が、医療機器やトンネル掘削、南極探検用のソリの開発など様々な分野に応用されている。
これからは人口が減っていく時代になると、ますますモノが売れなくなるが、世の中の問題を解決できるものなら、きっと必要とする人がいるはずだし、そこに新しいパイが生じるはずだと言う。
植松電機も、競争を離れることによって、「値切る人に売らない、納期を待てない人に売らない」ことにして、利益を確保でき、在庫は無くなり、自由な時間が増えたということである。

植松社長の話は、今の日本において従来のやり方をなぜ、あらためなければならないのかを歴史的な視点で解説する。
日本において爆発的な人口増大が起きたのは、明治維新以降である。
その時、様々な制度が諸外国から導入された。
教育においてもしかりで、基本的には軍隊の仕組みであり、
これは民主主義の正反対で、派閥、縦割り、自分の在任中に問題が起きなければいいという先送り主義を生み出した。
「命令と上下関係なしで言うことを聞く奴はいない!」という人もいるが、植松電機にあるのは「相談とお願いと感謝」であるそうだ。
今の学校は「がまん」を学ぶ場所だ。
いつから「がまん」が美徳になったのか。
戦争中は命令通り動く人間が必要だった、高度成長時代も戦争中と基本同じであった。
驚くなかれこれが150年間続き、それが常識と思い込むようになった。
これからは、「素直・まじめ・勤勉」だけではロボットに負ける、暗記の量と正確さで勝負してもロボットに負ける、
日本の受験制度はロボットに負ける人を作ってしまう。
しかし、時代の変わり目ほどかえって人は古い価値観にすがってしまうものだ。
今の学生と親は昔以上に高偏差値の大学と大企業を目指している。
韓国・中国は日本の詰め込み教育を真似て発展してきたが、
中国は2021年に「宿題、学習塾禁止令」が発令された。
日本は取り残されていくのでは、と植松社長は危惧している。

植松社長の事業や教育活動にかける思いの根底には、小さい頃の原体験にある。
植松社長の小学4年生まで、落ち着きのない子供でいつも忘れ物をして、服の前後ろを逆さにして着ていたような、
勉強も体育も全くダメな生徒で、先生に暴言を吐かれ体罰をくらっていた。
今でいうアスペルガーのような生徒だった。
しかし、本を読むことは好きで飛行機やロケットの模型を作ったりするのは楽しかった。
中学になると同級生は皆受験勉強に精を出し、そうでないものは部活動に熱中する。
植松社長も将来は飛行機やロケットを作る仕事に携わりたいと将来の希望を述べたところ、
先生は「そんな仕事は東大にでも行ける人間がすることだ。くだらないことを考えないでもっと勉強しろ」とこのようにおっしゃった。
しかし、「ライト兄弟は東大へ行ったのか?」そんな疑問を抱いた植松社長は、受験勉強は大してせず、好きなことに没頭し、
あまり偏差値の高い大学へは入れなかったが、入った大学で専攻した流体力学は今までの自分の趣味でしてきた勉強とほぼ一致していたから、苦も無く授業についていけ教授にも可愛がられて、卒業後は飛行機の設計を手掛ける会社に就職できたという。

「どーせむり」と言う言葉は自信と可能性を奪う最悪な言葉だと植松社長は言う。
誰しも自信がないと不安になる、人からどう思われるか・・・どう見られるか・・・
大人は競争させて自信を持たせようとする、
しかし、それは本当の自信ではない、くらべる自信だ。
比べる自信は優越感であり、もっと自信を失う
「いかに他人より上手にできるか、他人より点数がとれるか」
「競争、勝負、弱肉強食」
くらべる自信がいじめを生み出す。
「同じ」と「普通」は競争になる。
夢や努力の邪魔する。
「かっこつけるな」「なにそれ自慢?」「できるわけない」
「ちがう」ことこそ必要とされるのに。
子どもがそのような状態にあっても、かける言葉は、
「がまんしなさい、社会に出たら当たり前、気にするんじゃない」
子どもはあきらめたりやめたりして問題を解決しようとする。
「自分が我慢すればいいんだ」
おかげで日本の若者の自殺率は世界一だ。

(ここからは講演の中ではなく、ネットで調べて分かったことではあるが)
2004年ごろ、植松社長の小学3年の娘さんのクラスがいじめで学級崩壊、PTA会長だった植松社長は子供たちの様子を見て、「みんな自信がなさそうだ」
と感じ、学校でロケット教室を開催することにした。ペーパーロケットを飛ばすことで、
「子どもたちの自信を増すことができるのではないか」と思ったからだ。
「ペーパーロケットとはいえ、時速200キロメートル超のスピードで上昇し、高度100メートルにまで到達するロケットを用意しました。僕が試しに飛ばして見せると、子どもたちは『自分が作ったロケットは、どうせ飛ぶわけがない』なんて言う。
でも、自分で発射ボタンを押すと、ちゃんと飛ぶ。
みんな大喜びですよ。ダメかもしれないと思い込み、不安を募らせたうえでの成功って、きっと自信につながるのです。ロケットは実にうまくそれを伝えてくれる教材だと感じました。」
その後いじめがなくなり、手ごたえを感じた植松社長は、ロケット教室の開催に注力し始める。
初めのうちこそ学校の理解が得られず苦労をしたが、今では年間1万2千人の子供たちが修学旅行で会社を訪れるようになった。

今回の講演で学んですぐ実行できること。
1.自分の夢はどんどんしゃべろう。
やりたいことは、やったことがある人と仲良くなればできる。
わかってくれる人に出会えるまでしゃべり続けようということ。
私のようにある程度年を取って面の皮が厚くなった人間なら、
少々笑われても馬鹿にされても耐えていけるが、ガラスのような繊細な若い世代は少し辛いかもしれない。
でも、そんな時に言ってあげたい。
「テストの点数や他人の評価なんかで人生をあきらめないで」
「学校を辞めたエジソンは発明王になったではないか」
2.子供が夢や進路に迷ったときのアドバイスに、
「あなたの好きにしていいんだよ」
これはアドバイスにはならない。
本当のアドバイスは情報を増やすことだ。
(無論、憶測の否定や禁止はアドバイスではない)
「私はこう考えたよ。本物を見に行こう」
これが理想的である。

植松社長は2019年に出会った時と同じく会社の作業着を着て登壇し、講演が終わると大きなリュックを背負ってそそくさと帰っていった。
飾り気のない親しみやすい人柄はそのままであった。
(最も私のような人間が普段着でこのような会に出ても、「郷紳は徳の賊なり」で様にならないだろう)
植松社長は最後に「国に任せていても古い人材がつくられるだけ。
企業が真剣に人材育成や教育に取り組む必要がある」と言った。
このメッセージは講演が終わった後、参加者の多くが興奮気味に語っていたことから、確かに伝わったはずだ。
ある人は社内の研修や教育や評価について一石を投じただろうし、
経営者でない方にも子供たちの教育のためにロケットを打ち上げてみようかとか、
夏休みに子供たちを連れて植松電機に見学しに行こうかと思いついたかもしれない。
何より日本の100年以上続いている成功体験としての社会のシステムについて懐疑心を持ちながらも、
どのようにしていいか分からなかった人たちに、回答のヒントは提示できたはずである。
私自身については、仕事柄国の進める「働き方改革」は、日本人の労働生産性はヨーロッパ諸国の半分という現状からいいことではあるが、どこか変なのではないかと思っていたのだが、その理由が日本の社会諸制度の根本の考え方が変わらないと改良にはならないと分かったことは大きな気づきであった。
植松電機の給与体系も極めて曖昧でベーシックインカムの考え方で家族構成と資質で決める、昇給も毎年全員昇給というのは、年功制ということだろう。伊那食品工業と似ている。
これも参考になった。

講演の後は参加者それぞれが4か所に分かれ分科会へと散っていった。
分科会の模様はまた機会をあらためて報告することとする。#

昨日は人本経営実践講座の9回目、東京の雪で交通インフラが麻痺してしまい講師の小林先生が来県不能となって、急遽オンラインに切り替え、前日から当日午前中一杯かかってワークの準備に大わらわでしたが、それはそれで良い経験になりました。マネージャーゲームはいつやっても盛り上がる、私もワークに参加していたので、ワークの途中で適宜アドバイスを入れる係がいなくなり、やっぱりこのワークにはファシリテーターがいて全体を差配していた方がスムーズに進行できるのかな、と感じました。それとメモ用紙はマネージャー役に分量多くするとかしたら良かったと、色々と運営していくうえでの実務について知ることができました。                          

 

ワーク後の「人間力」を評価に導入した小林先生の試み、中々考えさせられるものがありました。昔私もこの方面では色々と勉強して最近は遠ざかっていますが、それでもぼつぼつ相談はありますからね。                        

 

講義の最後の株式会社植松電機の植松社長のお話の動画、受講者の皆さんも食い入るように聞いてましたが、今週金曜日に中小企業家同友会の経営フォーラムで植松社長の講演がある。まだ、ぎりぎり間に合いますから、気になった方は是非ご参加を。   

 

講座の後の懇親会は、眞鍋会長もゲスト参加していただきましたが、眞鍋さんの最新の知見に基づくお話はいつ聞いても勉強になります。「業績軸」から「幸せ軸」へといっても、「じゃあ、幸せって何なの?その答えは古今のあらゆる書籍に解答はない、でも、働いてくれている社員に、しっかりと提示できないけないとのお話、なるほどなと。案外、人を陥れたり虐めたりすることに快感を感じるサイコパスには、逆説的にはそれが幸福なのかもしれませんからね。新作料理「鉄板ON卵」も披露していただき、楽しい時間を過ごすことができました。眞鍋さん、ありがとうございました。     

 

とりとめもなく、まとまりのない文章で読んでくれている方には申し訳ないですが、でもあわただしくも、充実した一日でした。実践講座もあと一回、大過なく終了しますように。☺️