独自の戦略マネジメント手法の確立とリーダーの育成

独自の戦略マネジメント手法の確立とリーダーの育成

今から考えれば、バブル期には戦略は必要なかったと言えるかもしれません。品質が良くて価格が安ければ物が売れた時代だからです。業界全体が伸び世界を席巻しました。我々はこれを戦略と思い込んでいました。今の世界を見てみると、東南アジア、特に中国等が価格と品質を武器に攻め込み猛威を振るっています。このグローバルな時代に我々が必要とするのは真の戦略です。既に多くの企業が気づき独自の戦略を立てて進んでいます。真の戦略「何をするのか、また、どうするのか」で同じ業界の中でも業績が明確に分かれてきています。こんなに戦略が必要とされている時代はないでしょう。勝ち組になるためには、御社独自の戦略を取り入れたマネジメント手法を確立し、継続することが重要です。

1. 独自の戦略マネジメント手法を確立する。

日本では、2000年ごろからマネジメント手法としてバランス・スコアカード(ＢＳＣ)を採用する企業が増え、大手企業・中堅会社を中心に業種を問わず新しいマネジメント手法として取り組まれました。しかし、多くの企業が上手く活用できず、ＢＳＣの活用を断念しました。その多くは、ＢＳＣ手法が日々のマネジメントの中に組み込まれていなかったのが原因と思われます。

バランス・スコアカードの提唱者：ロバート･キャプランの著書で、独自のマネジメント手法即ち戦略実行プロセスを確立した企業とそうでない企業とでの業績の差が明記されています。

この統計によると、独自のマネジメント即ち戦略実行プロセスは７５％がバランス・スコアカード手法であり、成功している企業、いわゆる勝ち組企業の７０％は独自のマネジメント手法を持っているという結果です。独自のマネジメント手法を持ち、戦略が実行できる組織にしないと成功は覚束ないということです。
しかし、どんなマネジメントでも、実行できなければ、意味がありません。キャプラン教授は次のように言っています。

「戦略を成功裏に実施している企業の唯一の共通要素は、優秀でビジョンを持ったリーダーが存在する。」ということです。当然トップのリーダーシップは重要なものですが、トップ以外にいかに多くのビジョンを持ったリーダーが存在するかが企業の成功に大きく関係してくるのです。
　　

2. 戦略リーダーの育成
　　　トップのリーダーシップは当然必要ですが、それ以外に、それぞれの戦略ユニット内でのリーダーが必要になります。いかにして自分の組織･グループが良くなるのか、成功するのかを常に考え続け、行動するグループを育て上げることが成功に結びつく一つの大きな方法です。その為にはそのグループを率いるリーダーを育成しないといけません。

リーダーになる人にはそれなりの資質が必要であると思います。今まではその資質のある人が自分自身で何をすべきかを取捨選択しながら勉強および努力をしてリーダーに成ってきました。でも今はそのような人が出てくるのを待っていては間に合いません。その為には、まずリーダーには何が必要か、どのようにしてグループを掌握していくのか、その方法を多くの人に教えてあげなければなりません。まずはリーダー候補の育成です。この中から資質のある人に芽生えが起こり真のリーダーへと生まれ変わるのです。真のリーダーをいかに早くまた多く育てるかが企業の重要課題に成ってきています。

① 戦略リーダーの知識武装

リーダーの資質の教育はリーダー候補になってから行うこととして、まず、知識武装教育を行います。戦略を実行できるグループを育成するために何をしないといけないかを教えます。戦略思考、即ち
・現状の分析方法の教育
・戦略の策定方法の教育（バランス・スコアカード手法を用います）
・戦略の実行方法の教育
・戦略の評価方法の教育
・戦略のフィードバック方法の教育
この様に何をどうすべきかマネジメントの手法を教えます。
m-Schoolで活用するツール「マイストラ」は、画面に沿って実行することにより戦略リーダーが知識武装できるノウハウが蓄積されています。

② 戦略グループの育成

知識武装を行った戦略リーダーは、次に自分の組織を戦略が実行できる組織に育て上げなければなりません。その為にはワークショップを行うことが有効です。知識武装で習得した現状分析をグループワークで実施します。このワークショップの真の目的は、ワークショップの成果物ではなく、グループメンバーの意識付けです。
・ベクトルを合わせる
・参画意識を持たせる
・戦略を理解させる
・責任感を持たせる

●ワークショップの具体的なやり方についてもこの「経営戦略術講座だより」で取り上げ説明いたします。

以上のように、戦略リーダーの育成を行い、真のリーダーを見つけ出し、且つグループワークショップで戦略が実行できる組織を作り上げます。そして確立された独自のマネジメントの中に戦略が組み込まれた手法を確立し、継続していくことが成功への道です。　

「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3

戦略について考えてみよう。

戦略とバランス・スコアカードについてか考えてみよう。

　企業＆組織の経営が益々厳しい状況になってきています。バブルの崩壊に始まり、グローバル化の問題、サブプライム問題、今まさに直面している、東北関東大震災の救出・援助および復旧・復興に向けた取り組み、そしてそれらが企業に与えるさまざまな問題。
いつの時代にも、何らかの問題を抱えながら、又それらの影響を受けながらも、常に企業を成功に向けて進んでいく努力を続けなければなりません。

駿台グループのm-Schoolが開催する経営戦術講座(講師は私）は、短く凝縮されたこの講座の中から、戦略を定着させるヒントを見出し、それぞれの企業および組織のマネジメントに活用できると確信いただければ、この講座は有意義であったとご評価頂けるでしょう。

そうなる様にこの講座の目的を下記に明確にしました。

① 御社独自の戦略マネジメント手法を確立する必要性を再確認して頂く。
② バランス・スコアカードの良さを真に理解して頂く。
③ 戦略マップを論理的に作成できるようになって頂く。
④ マネジメント手法を継続･定着させるにはITの必要性を知って頂く。

それぞれの内容については第二回目以降で、詳細にご説明しますが、ここではその概要をお知らせします。

① 御社独自の戦略マネジメント手法を確立する必要性を再確認して頂く。
戦略について考えて頂きましょう。1970年代～1980年代前半は、戦略といえば、品質と価格対応であり、この戦略で業界全体が伸びていた時代です。しかし、現在では戦略はそんな単純なものではありません。何をどうするのか、それを見つけだすことが重要なことになっています。そのため同じ業界でも、勝ち組と負け組みがその取り組み即ち戦略により明確に分かれてきています。常に戦略を考え、それを日々のマネジメントの中に組み込む独自のマネジメント手法を確立しないと成功はおぼつかないものです。

② バランス・スコアカード(ＢＳＣ)の良さを真に理解して頂く
日本では2000年にＢＳＣ提唱者のキャプラン教授が来日されＢＳＣセミナーを開催されました。これを機会にＢＳＣに関心が高まり、大手企業様を中心に多くの企業が取り組みをされました。しかし、現在その取り組みが頓挫している企業が非常に多く有ります。その原因を調べて見ますと大半は、ＢＳＣを真に理解していないというところに行き着きます。企業を成功に導く戦略の策定、戦略の実行そして戦略の評価とフィードバック手法が正しく理解されていなかったからです。この手法を用いれば本当に企業が良くなると理解・納得できないと、それがいかに優れた手法であろうと成功するはずがありません。
ＢＳＣをマネジメント手法として採用したいと思えるようにご説明いたします。

③ 戦略マップを論理的に作成できるように成って頂く。
戦略マップ上に企業＆組織の戦略を策定します。そしてその戦略マップに沿って実行・活動を行うことにより、その成果が評価として戦略マップ上に現れてきます。それを可視化･共有化することにより戦略が実行できる組織を作り上げます。しかし、肝心のその戦略マップを見て、何をしようとしているのか、また、その戦略を実行すれば本当に成果を望めるのか、それが見て取れる戦略マップに成っていなければ意味がありません。即ち、戦略マップを論理的に説明でき、そしてその説明を聞けば納得が出来、戦略が実行できれば成果に結びつきそうだという確信がなければ、まったく意味がありません。
戦略マップを論理的に作成できるように成っていただきます。

④ マネジメントを継続･定着させるにはITの必要性を知って頂く。
マネジメントで最も難しいのは、継続･定着させることです。どのような手法のマネジメントでも定着させるまでには、少なくとも2年はかかります。その為にＩＴの活用は不可欠になってきます。
コンピュータの機能が飛躍的に発展を遂げ、企業＆組織のあらゆる分野でその能力を発揮しています。しかし、残念なことに戦略リーダーおよびマネージャーが必要とするマネジメントおよび戦略策定･実行･評価用のツールがございませんでした。
この経営戦略術講座では、独自に開発したマネジメントＩＴ「マイストラ」を活用した講座でいかにマネジメントを定着させるかを解説いたします。

●経営戦略術講座の入門編は講義を中心に行います。まずは、御社独自の戦略マネジメント手法を確立したいと思って頂けるように講座を進めます。次に進みたいとご評価を頂戴しましたら、実践編のワークショップで戦略を作る口座を受講下さい。

●経営戦略術講座の実践編では「マイストラ」を活用してあなたの組織の戦略を策定頂くワークショップを実施いたします。

次回は、「御社独自の戦略マネジメント手法を確立する必要性を再確認して頂く。」をもう少し詳しくお伝えします。

「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3

ケーススタディで見る現状分析の事例紹介

ケーススタディで見る高級食器製造卸業の現状分析

●ケーススタディ紹介　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（図－１）


ABC食器製造販売会社（架空）

・ABC食器製造販売株式会社は　1947年に設立した厨房食器類の製造及び販売会社です。

・社員は600名、今期の売上見込は200億円、純利益5億円の企業です。

・創業以来家庭及びレストランで使用する食器類を製造　及び販売。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(図－２）

・1980年後半のバブル崩壊後業績が悪化し、リストラ等で危機を乗り切った後、市場ターゲットを絞り、

高級食器類製造販売企業として白い陶磁器の取り組みを始め徐々に商品の評価が上がり実績が出るようになって来ました。

・日本国内だけでは十分な市場が見込めない為に、海外に注目しました。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(図－３）

　世界中の食習慣を分類すると、　箸食文化圏、カトラリー食　
文化圏（ナイフ･フォーク等）、　手食文化圏に別れ、それぞれ約３等分されます。

・ＡＢＣ食器では、カトラリー食文化圏および箸食文化圏へターゲットを絞り特に米国、欧州に市場を求めディナーセットおよびコーヒーセット等で販売を行う。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(図－４）

　・最近の日本食ブームで高級感のある漆塗りの御椀や塗り箸を初めとして、日本の文化そのものを海外に輸出することを目指す。

●ＡＢＣ食器では、ステークホルダー　分析を行い、セグメント顧客を選定しました。

　・ステークホルダー抽出：参照(図－１）
　外部で直接的影響力
　　・一般顧客（コンシューマ）
　　・ディーラー(国内）
　　・ディーラー(海外）
　　・ディーラー(ＢＲＩＣｓへの強化を考えている）
　　・ネット顧客
　　・通販会員（通販からネット顧客への拡大を検討中）
　　・大手レストランチェーン
　　・ホテル
　　・仕入れ業者
　　以上を抽出

　内部で直接的影響力
　　・社長
　　・役員
　　・部門長
　　・従業員

　外部で間接的影響力
　　・地域社会
　　・業界団体
　　・マスコミ
　　・レストラン組合

　内部で間接的影響力
　　・組合
　　・ＯＢ会
　　・株主
　　・グループ会社

・セグメント顧客は
　これらステークホルダーから考えて何処に戦略を打つ
　べきか戦略を主体に考えて下記の様にまとめる。
　（１）コンシューマ(一般顧客）
　（２）海外を含むディーラー
　（３）ネット顧客
　（４）通販会員
　（５）ホテル・レストラン
　と設定し、その中から上位３つのセグメント顧客に
　付いて、戦略を策定しました。
　参照　(図－１）

・次にＳＷＯＴ分析を行いました。
　参照　(図－２）

　(強み)
　Ｓ－１　高い技術力がある
　Ｓ－２　経験が豊富
　Ｓ－３　安定した通販顧客がある
　Ｓ－４　新しい商品に対する取り組み意欲が旺盛
　Ｓ－５　若手世代は、やる気がある
　Ｓ－６　米国での実績がある
　Ｓ－７　商品の品質が良い
　Ｓ－８　新工場がスタートする
　Ｓ－９　定期的な購買層(会員)がいる
　Ｓ－１０箸食文化圏及びカトラリー食文化圏の拡大

　(弱み)
　Ｗ－１　従業員に世代ギャップがある
　Ｗ－２　リーダーが不足している
　Ｗ－３　ブランド力が弱い
　Ｗ－４　商品が高い
　Ｗ－５　インターネットの活用が不十分である
　Ｗ－６　部門間のコミュニケーション不足
　Ｗ－７　ビジョンが徹底されていない
　Ｗ－８　デザイン力の不足（海外に頼りすぎる）

　(チャンス）
　Ｏ－１　市場ニーズが拡大している
　Ｏ－２　ＢＲＩＣｓに需要が見込める
　Ｏ－３　日本製品の評価が高い
　Ｏ－４　日本食への関心が世界的に盛り上がっている
　Ｏ－５　食を楽しむ傾向の拡大
　Ｏ－６　ＢＲＩＣｓの生活水準のアップ

　(脅威)
　Ｔ－１　原材料の高騰
　Ｔ－２　サブプライム問題による世界的不況への突入
　Ｔ－３　円高による輸出の不振
　Ｔ－４　競合他社の脅威
　Ｔ－５　東南アジア企業との競争（低価格)
　Ｔ－６　米国の経済的不振
　Ｔ－７　環境への厳しい見方が進む

　以上の課題＆問題点を抽出する。

・ＳＷＯＴ分析からＢＳＣクロスを実施し、戦略目標の候補を設定しました。
　参照　（図－３）
　

　－強みとチャンスで何をするのか（積極的攻撃）
　　S3*O5　安定した顧客からの利益の確保
　　S1*O1　高い技術力で売上の拡大
　　S4*O4　新たな食文化を切り開く
　　S7*O3　ブランドイメージを定着させる
　　S1*O2　BRICsでのディーラーを獲得する
　　S9*O5　ネットワーク活用により顧客の囲い込みを強化する
　　S8*O1　新工場の稼働率を早急にアップする
　　S6*O2　BRICｓへの営業活動を強化する
　　S7*O3　魅力ある商品を開発する
　　S5*O4　若手からの提案を積極的に取り上げる

　－強みと脅威で何をするのか（差別化戦略）
　　S7*T4　商品の魅力を提案し利益確保に注力する
　　S8*T4　低価格新製品の提供
　　S7*T6　小さな幸せの追求を提案
　　S2*T1　製造における効率化を更に推進する
　　S8*T7　グリーン調達率のアップ
　　S4*T5　BRICｓ市場の調査と方針の徹底

　－弱みとチャンスで何をするのか（段階的施策）
　　W9*O3　ブランド力アップのための広報強化
　　W4*O3　マニュアルを整備し技術の蓄積を計る
　　W1*W6　コミュニケーションを強化する
　　W3*S5　スキルの移管プログラムの実施
　　W8*O3　デザイナーの育成
　　W2*O1　リーダーを育成する（若手の抜擢）
　　W7*O2　戦略を明確にし、リーダーシップの強化

　－弱みと脅威で何をするのか（専守防衛or撤退）
　　W4*T3　魅力ある低価格商品の創造
　　W5*T4　ホームページを工夫してアクセス数を増やす
　　W8*T3　日本風商品を生かし国内需要を喚起する

　ＳＷＯＴ分析から、何をしないといけないかを考えて戦略目標の案を出しました。
　この工程は、非常に大事で常に何をしないといけないかを考える癖つくりを行います。

・戦略目標の候補を四つの視点に分類しました。
　参照　(図－４）
　考え付いた戦略目標を視点別に分類します。

　－財務の視点の戦略目標
　　　・安定した顧客からの利益の確保
　　　・商品の魅力を提案し利益確保に注力する
　　　・高い技術力で売上の拡大

　－顧客の視点の戦略目標
　　　・新たな食文化を切り開く
　　　・魅力ある低価格商品の創造
　　　・低価格新製品の提供
　　　・ブランドイメージを定着させる
　　　・ブランド力アップのための広報強化
　　　・BRICsでのディーラーを獲得する
　　　・ネットワーク活用により顧客の囲い込みを強化する
　　　・小さな幸せの追求を提案

　－業務プロセスの視点の戦略目標
　　　・新工場の稼働率を早急にアップする
　　　・マニュアルを整備し技術の蓄積を計る
　　　・コミュニケーションを強化する
　　　・スキルの移管プログラムの実施
　　　・製造における効率化を更に推進する
　　　・ホームページを工夫してアクセス数を増やす
　　　・BRICｓへの営業活動を強化する
　　　・日本風商品を生かし国内需要を喚起する
　　　・魅力ある商品を開発する
　　　・グリーン調達率のアップ

　－人材と変革の視点の戦略目標
　　　・デザイナーの育成
　　　・若手からの提案を積極的に取り上げる
　　　・リーダーを育成する（若手の抜擢）
　　　・戦略を明確にし、リーダーシップの強化
　　　・BRICｓ市場の調査と方針の徹底

●四つの視点に分類した戦略目標を考慮しながら、戦略マップの作成に移りました。

「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3