「バランス・スコアカードのバランス」についてお話します。

バランス・スコアカードのバランスとは？（その１）

　戦略を作成するときには、組織を拡大し、継続して存続していくために、何をどの様にしなければいけないかを考えますね。そのときに、目先の売上および利益にのみ固執した戦略を作成しそれを実行すると、長期的に継続した取り組みがおろそかになり組織の維持に必要なバランスを欠くことになります。
　ＢＳＣで戦略を作成することは、成功するためのバランスを考慮した戦略が作成できるのです。

ＢＳＣのバランスとは、次に示す5つのバランスの事です。

① 財務･非財務のバランス
② 過去･現在･将来のバランス
③ 長･中･短期のバランス
④ 外部･内部のバランス
⑤ 先行・結果のバランス

バランスの取れたＢＳＣで戦略を作成すれば財務だけに偏ったアンバランスな戦略ではなく、

 財務的に成果を求める戦略
 顧客をいかに満足させ財務に結びつけるかという戦略、
 作成された戦略が実行出る組織にするための活動戦略、
 将来に向けた人材の育成および組織としての取り組みすべき戦略

以上を考慮したバランスが取れた戦略が作成できるのです。

経営戦略術講座では、戦略に必要なバランスについて詳しく説明します。

① 財務･非財務のバランス

財務･非財務のバランスの財務は財務の視点、非財務は顧客の視点、業務プロセスの視点、人材と変革の視点のことです。

　企業、組織の価値を考えたとき、財務と非財務ではどちらが企業価値を顕すと思われますか？　

戦前･戦争直後は財務の価値イコール企業の価値といわれていました。しかし、現在では企業の価値は８０％が非財務が企業の価値を顕しているといわれています。それは、どの様な顧客を持っており、どの様なノウハウがあり、どの様な人材がいて、どのような仕組みで動いているか等々が企業の物理的な財務の価値より重要に成ってきていると言う事です。

しかし、多くの企業でこの重要な非財務の部分が明らかになっていないのです。　財務の視点では、どの企業でも財務指標があり明確に測定されています。しかし、企業にとってその価値を顕わす重要な非財務の部分が測定されていないのです。

　　何度もお伝えしているように、「マネジメントしたいなら測りなさい、測らなければマネジメントできません。」　財務の視点は、測定の基準がありそれに沿って測定されています。将来的にはＩＦＡＳが採用され世界基準の尺度になりそうです。
しかし、非財務の視点には基準がありません。たとえそのような基準があったとしても、それぞれの企業により扱い商品およびサービスが異なるため、即ちリソースが異なるためその基準を使うことはほぼ不可能です。

ＢＳＣの最大の特徴は、この非財務の部分で独自の測定基準を作り測りなさいと提案しています。各視点の測定基準が明確になれば現状での測定結果が明確になります。どの部分が優れておりどの部分が劣っているのかがそれぞれ明確になると、次への計画＆目標がより具体的に成るのです。　

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経営戦略術講座の実践編のワークショップで戦略の策定と評価の方法をご理解いただきます。

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「バランス・スコアカードの構造」についてお話します。

バランス・スコアカードの構造

　バランス・スコアカード(ＢＳＣ)のバランスとは何か？これは重要なポイントです。しかし、これは次回

に説明するとして、まずＢＳＣの構造について説明します。既にセミナーに参加されたり、本を読まれたりしてご存知の方は多くおられると思いますがまずは基本を正しく理解しましょう。

　キャプラン教授は、戦略を四つの視点（Perspective）で策定するように説かれています。

1、 Perspective （視点）
① Financial Perspective
② Customer Perspective
③ Internal Perspective
④ Learning and Growth Perspective
これらを、日本語訳では
① 財務の視点
② 顧客の視点
③ 業務プロセスの視点　または　内部プロセスの視点
④ 人材と変革の視点　または　学習と成長の視点

これらの四つの視点で戦略を作成します。戦略の作成は上から財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、人材と変革の視点の順に作成します。その理由は、人材と変革の視点を良くすれば、業務プロセスの視点が良くなり、顧客の視点の改善に繋がり、最終的に財務の視点の成果に結びつくという因果関係に沿ったシナリオを作り上げるためです。

２、Strategic Objective　（戦略目標）
　　　視点ごとにそれぞれ何に秀でなければならないか。勝ち抜くためには、成功するためには何を良くしないといけないかを戦略目標として設定します。この戦略目標を抽出し、導き出し、気付きを起こさせるために、それぞれの目的にあった現状分析をワークショップ交えて実行します。それぞれの視点でどの様な戦略目標があるのか、また必要な戦略目標は何か、講座でその事例を紹介します。

３、Strategy Map　（戦略マップ）
戦略マップが戦略策定･戦略実行･戦略評価を行うのに最も重要なものと成ります。
戦略の策定は、戦略責任者が成功するためのシナリオを論理的に作り上げ戦略マップに描きます。即ち納得性のある戦略の策定、そして、実行することによりその効果が見込めると確信できる戦略マップを作り上げることが必要です。
経営戦略術入門講座では納得性のある戦略マップを策定するため、次の項目について詳しくご説明します。
① 戦略マップの論理的な作成手法とはどんなものか？
② 戦略マップを作成し実行する単位（Ｕｎｉｔ）は何か？
③ 戦略の策定の「選択と集中」は戦略マップのどの部分に現れるのか？
④ 戦略が実行できる組織と戦略マップとの関連は何か？
⑤ 全体最適に成るために戦略マップ上で検討が必要なことは何か？

４、Measure もしくは　KPI(Key Performance Indicator) （業績評価指標）
　　　ＢＳＣの基本は、「マネジメントしたければ測りましょう。測らなければマネジメントできません。」です。そのため、戦略の実行度合いを測定する必要があります。
戦略の実行度合いは戦略目標の達成度合いで表します。その戦略目標を測定する尺度としてＫＰＩを設定します。ＫＰＩには結果ＫＰＩ、先行（活動）ＫＰＩそして進捗ＫＰＩの３種類あります。
　　経営戦略術入門講座では、次の項目についてご説明いたします。
① ＫＰＩの種類の説明。
② ＫＰＩの適正分析について。
③ ＫＰＩ設定のための必要１０項目。
④ ＫＰＩの事例説明。
　　　　

５、Target　（目標値）
　　　ＢＳＣでは、戦略の実行度をＫＰＩ達成率で表します。達成度合いにより赤･黄･緑の信号色で表します。そのため、閾値には目標値と赤値の２つの値の設定が必要になります。
　　経営戦略術入門講座では、次の項目についてご説明いたします。
① 目標値は月次単位で作成し、実行・評価するのが一般的です。
② 目標値の妥当性のチェック方法。
③ 目標値設定後のコミットメント方法。

６、Action Plan　（アクション）
　　　目標値が設定できれば、目標達成のための活動が明確になります。
　　経営戦略術入門講座では、次の項目についてご説明いたします。
① ＢＳＣとＭＢＯ（目標管理）の連携について。
② 戦略マップとアクションの関連について。
③ アクションの成果と日々の活動について。

以上がＢＳＣの基本です。まずこれを真に理解下さい。そしてＢＳＣを採用し実行することにより「成果が出そうであるとの確信・・・とは行かなくとも、成功する可能性がありそうだ」と思ってください。もしそのように思えければ取り組んでも成功しないでしょう。どの様なマネジメントでもそうですが、現状から変更しようとした時には、それがどんなに良いものであっても、非常なパワーとそれを乗り越える努力と、継続するための苦しみがあります。成功への確信を持ってそれを乗り越えてこそ、新しい可能性が開けてくるのです。

既にＢＳＣを活用して成功している企業が数多くあります。これらの企業は決してＢＳＣを止めません。
御社も是非、新たなマネジメントの取り組みを行って下さい。

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バランス・スコアカードは日本が発祥地です。

本当に良いと思わないと、どの様なマネジメント手法も実行できません。

　2000年にＢＳＣ提唱者であるハーバードビジネススクールのキャプラン教授が来日され東京の明治記念館でバランス・スコアカード（ＢＳＣ）のセミナーが開催されました。

キャプラン教授の講演で、ＢＳＣは1970年代～1980年代後半にかけての日本企業の取り組み、特にＴＱＣ＆ＴＱＭから学んで管理制度を考えるようになったと発表されました。ＢＳＣの発祥地は日本なのです。また、ＢＳＣ手法を構築されたスタート時点からマネジメントを測定 することを考えておられました。

｢マネジメントしたければ測りなさい、測らなければマネジメント出来ません。｣

このセミナーを契機に日本でもＢＳＣへの取り組みが急速に進み、出版物が増え、セミナー開催回数も増え、多くの方々が受講され知識を得られました。しかし、このＢＳＣも米国および欧州に比べて定着していません。なぜ定着していないのでしょう。

なぜバランス・スコアカードが定着しないのか？

　ある一部上場の企業からＢＳＣを2年間取り組んでいるが上手くいっていないのでＢＳＣの基本について講習会をしてほしいという依頼を受けました。そこで、現状のＢＳＣの取り組み状況をヒアリングしましたが、そこで出会ったのは、ＢＳＣの真の姿ではありませんでした。その講習会で頂戴した質問および感想は以下のようなものでした。

 　四つの視点で計画を作ればそれがＢＳＣだと思っていた。
 　ＢＳＣとは戦略を策定するだけの手法だと思っていた。
 　戦略マップが必要だとは思わなかった。
 　戦略の実行度合いを測定するＫＰＩの設定がなかった。
 　もっと早く真のＢＳＣを知りたかった。

ＢＳＣが重きを置いているのは、戦略の策定以上に、戦略の実行およびその評価で戦略実行により組織が目標に向かって進んでいることを確認する事です。
どんなマネジメントもそうですが、実行する部隊がこのマネジメントを行えば企業･組織が良くなると確信しなければ成功しません。

ＢＳＣの良さを真に理解できていないから成功しない。

マネジメントを変更するには、膨大なエネルギーが必要です。反対勢力も有り、実行部隊には厳しい取り組みとなります。その為には目標達成への確信とトップの理解がなければなりません。

ＢＳＣは米国、欧州、日本を経て東南アジアで取り組みを強化。

キャプラン教授の来日２回目は、2007年10月の2日間で、ＢＳＣアジア太平洋サミットとして同じく東京の恵比寿で開催されました。

このサミットには１６０名の参加があり、そのうちの半数は、中国、韓国その他東南アジアの国々とアフリカ、オーストラリアからの参加で、米国、欧州、日本に引き続きＢＳＣによる経営マネジメントが広く全世界的に展開されつつあることを実感しました。

バランススコアカードサミットでは、その年にＢＳＣを上手く活用している組織を表彰し、殿堂入りをさせています。このときも４組織の殿堂入りがありました。この年は、日本の企業では、前年の三菱東京ＵＦＪ銀行に続いて、「日本ベーリンガーハイム社」が殿堂入りを果たしました。そのほかインドの「Ｉｎｆｏｓｙｓ」、インドネシアの「ＳＯＨＯ_ＧＲＯＯＰ」の殿堂入りが紹介されましたが、特筆すべきは韓国の政府「ＭＯＧＡＨＡ」がＢＳＣを上手く活用して戦略を実行していると表彰されたことです。ちなみに、翌年2008年度のＢＳＣアジア太平洋サミットは、韓国にて開催されました。

ＢＳＣは、今や企業での活用のみならず、官公庁、教育機関、ヘルスケア、ＮＰＯ等に応用され、実績を上げています。

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