本当に良いと思わないと、どの様なマネジメント手法も実行できません。
2000年にＢＳＣ提唱者であるハーバードビジネススクールのキャプラン教授が来日され東京の明治記念館でバランス・スコアカード（ＢＳＣ）のセミナーが開催されました。
キャプラン教授の講演で、ＢＳＣは1970年代～1980年代後半にかけての日本企業の取り組み、特にＴＱＣ＆ＴＱＭから学んで管理制度を考えるようになったと発表されました。ＢＳＣの発祥地は日本なのです。また、ＢＳＣ手法を構築されたスタート時点からマネジメントを測定
することを考えておられました。
｢マネジメントしたければ測りなさい、測らなければマネジメント出来ません。｣
このセミナーを契機に日本でもＢＳＣへの取り組みが急速に進み、出版物が増え、セミナー開催回数も増え、多くの方々が受講され知識を得られました。しかし、このＢＳＣも米国および欧州に比べて定着していません。なぜ定着していないのでしょう。
なぜバランス・スコアカードが定着しないのか？
ある一部上場の企業からＢＳＣを2年間取り組んでいるが上手くいっていないのでＢＳＣの基本について講習会をしてほしいという依頼を受けました。そこで、現状のＢＳＣの取り組み状況をヒアリングしましたが、そこで出会ったのは、ＢＳＣの真の姿ではありませんでした。その講習会で頂戴した質問および感想は以下のようなものでした。
四つの視点で計画を作ればそれがＢＳＣだと思っていた。
ＢＳＣとは戦略を策定するだけの手法だと思っていた。
戦略マップが必要だとは思わなかった。
戦略の実行度合いを測定するＫＰＩの設定がなかった。
もっと早く真のＢＳＣを知りたかった。
ＢＳＣが重きを置いているのは、戦略の策定以上に、戦略の実行およびその評価で戦略実行により組織が目標に向かって進んでいることを確認する事です。
どんなマネジメントもそうですが、実行する部隊がこのマネジメントを行えば企業･組織が良くなると確信しなければ成功しません。
ＢＳＣの良さを真に理解できていないから成功しない。
マネジメントを変更するには、膨大なエネルギーが必要です。反対勢力も有り、実行部隊には厳しい取り組みとなります。その為には目標達成への確信とトップの理解がなければなりません。
ＢＳＣは米国、欧州、日本を経て東南アジアで取り組みを強化。
キャプラン教授の来日２回目は、2007年10月の2日間で、ＢＳＣアジア太平洋サミットとして同じく東京の恵比寿で開催されました。
このサミットには１６０名の参加があり、そのうちの半数は、中国、韓国その他東南アジアの国々とアフリカ、オーストラリアからの参加で、米国、欧州、日本に引き続きＢＳＣによる経営マネジメントが広く全世界的に展開されつつあることを実感しました。
バランススコアカードサミットでは、その年にＢＳＣを上手く活用している組織を表彰し、殿堂入りをさせています。このときも４組織の殿堂入りがありました。この年は、日本の企業では、前年の三菱東京ＵＦＪ銀行に続いて、「日本ベーリンガーハイム社」が殿堂入りを果たしました。そのほかインドの「Ｉｎｆｏｓｙｓ」、インドネシアの「ＳＯＨＯ_ＧＲＯＯＰ」の殿堂入りが紹介されましたが、特筆すべきは韓国の政府「ＭＯＧＡＨＡ」がＢＳＣを上手く活用して戦略を実行していると表彰されたことです。ちなみに、翌年2008年度のＢＳＣアジア太平洋サミットは、韓国にて開催されました。
ＢＳＣは、今や企業での活用のみならず、官公庁、教育機関、ヘルスケア、ＮＰＯ等に応用され、実績を上げています。
「マイストラ」試用版のご提供は下記
http://mgtec.jp/modules/tinyd1/index.php?id=3