戦略マップを論理的に作成できるようになる。

論理的に説明できない戦略は実行できる分けが無い。

企業･組織を成功に導くためには戦略が必要だと確信されていますか？

そうであれば、どの様な戦略を作り上げますか？

そして、その戦略をどの様にして実行し、成功に結びつけますか？

戦略策定･実行･評価を可能にするためのポイント

 実行でき成功に導く戦略を作成すること

　　何をどう実行すれば成功に結びつき目的を達成できるか？　具体的な戦略でなければ、即ち論理的に説明のつかない戦略でなければ実行する意欲も湧いてきません。ポイントは論理的な戦略が作成できるかどうかです。
　論理的な戦略の作成方法は詳しく経営戦略術講座で解説します。

 戦略が可視化でき共有できること

　　戦略実行には、スピードが大切です。その為に戦略を可視化･共有化する必要があります。戦略を戦略マップに表します。
ITを上手く活用して効果的な戦略実行を行うようにします。

 戦略を実行するメンバーが戦略を理解し、自分の責任を認識すること

戦略を実行するのはあなたでは有りません、あなたの部下です。そのため部下の育成は不可欠です。
部下育成の最も効果的な方法は、ワークショップの実施です。このワークショップで現状分析、戦略を作成等、グループで議論しながら実施します。しかし、真の目的はワークショップで議論し導き出した成果よりもむしろワークショップを行うことによって芽生えた気付きなのです。

　　ワークショップの真の目的（気付きの芽生え）

① ベクトルをあわせる。
② 参画意識を持たせる。
③ 戦略を理解させる。
④ 責任感を持たせる。

 可視化された戦略を見て理解し納得できること

　　作成した戦略マップを可視化し、メンバーでその戦略シナリオを話し合い、自分の実行すべき戦略を確認し、責任の再確認を行います。

 戦略が実行可能なこと

　　戦略マップは、四つの視点で戦略を作成します。戦略作成のスタートは顧客の視点から始まります。そして戦略の実行は、業務プロセスの視点で行うのです。戦略が実行できる組織とは、業務プロセスの視点の戦略目標が実行できる組織のことを言います。その理由は経営戦略術講座でご説明します。

 戦略実行の度合いが可視化され評価できること

　戦略の実行度合いは少なくとも月次単位で評価を行うようにします。　　　　

　実行度合いの結果を信号色で表示し達成度を可視化・共有化します。


　　　　
　　　　

 戦略実行評価から次への戦略の行動に結び付けられること

　　戦略実行の結果が出れば、戦略会議を実施し、その結果から次にどの様な手を打ち、どう行動するかを決定し、実行プランを作成します。

経営戦略術講座では、戦略を作成するときに最も重要な、論理性について詳しく解説します。

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見つけた戦略マップの論理性

見つけたバランス・スコアカードの論理性！

２００７年　恵比寿のウイステンホテルでＢＳＣアジア太平洋サミットが開催されキャプラン教授の日本では２回目のセミナーがありました。

ＢＳＣの論理性についてはいろいろと
悩みながら考え続けてきましたが
私なりに考えがまとまりつつありました。

そのときに、このサミットでこの資料と
出くわしました。それはキャプラン教授の
説明資料の中の１枚のＰＰＴで
私の考えが、確信に変わりました。

そのときのうれしかった事！

そのときの資料が、右のＰＰＴです。

イメージは少しアレンジして
作りましたが内容は
そのままです。

バランス・スコアカードは上段部と
下段部の大きく２つに分かれます。

上段部は、どうなればビジョンが
達成されるのか、また、戦略で
「何」が達成できるのかその｢成果」を記述します。

要するに、上段部は自分たちは、組織は、企業はこうなりたいというビジョンの達成イメージを記述します。

売上金額を　○○○○○○○円にしたい

利益金額を　○○○○○○○円にしたい

キャッシュフローを良くしたい

顧客の数を　　　　○○○○件に増やしたい

顧客満足度を　　○○○％上げたい

等々　こうなりたいという｢成果」を記述します。

今までの多くの企業の戦略はこの上段部のみでの計画策定であったために、期が終わった時に、今期もダメだった。来期は頑張ろうで終わってしまっていたのです。

大切なのは、下段部です。

ビジョン及び戦略達成の成果を得る為に、｢いかにして」戦略を実行するのかを記述します。

即ち、上段部で決めた成果を、いかに実行して現実のものとするのかその戦略実行部分を記述するのです。

上段部は
　　　　　・財務の視点
　　　　　・顧客の視点
下段部は
　　　　　・業務プロセスの視点＝戦略実行の視点
　　　　　・人材と変革の視点
です。

戦略が実行出来る組織というのは、下段部の戦略目標が実行出来る組織のことです。

即ち、バランス・スコアカードの戦略マップで戦略実行のために重要なのは業務プロセスの視点の戦略目標なのです。これを戦略実行の視点といいましょう。

戦略実行の視点で選択する戦略目標が独りよがりのプロダクトアウトな戦略目標にならないようにするために、顧客の視点の戦略目標を設定するのです。

戦略マップ上の因果関係線で最も重要なのは、顧客の視点の戦略目標と戦略実行の視点の戦略目標との間の因果関係がなのです。

顧客の視点が有るのは、実行する戦略･戦術が正しいものとなるために顧客の視点があります。自分が行う戦略が完璧なものだと思うならば、顧客の視点は要りません。

しかし、戦略策定のスタートが顧客の視点から始まると説明しましたように、顧客のニーズを確実に掴まないと戦略は打てないのです。

顧客のニーズが時とともに変化する事も顧客の視点で対応すべき重要なポイントです。

その顧客が内部顧客であっても同じです。

顧客の選択にしても論理的に考える必要が有ります。

戦略を打つべき顧客、いわゆるセグメント顧客を選出し、重要度の高い順にそのニーズを掴み、何を行えばよいかその価値提案を戦略目標として設定します。

その設定した価値提案を現実のものとするために実行するのが戦略実行の視点の戦略目標なのです。

戦略事項の視点の戦略目標を頑張って実行し達成できたならば、顧客の視点の価値提案が顧客の満足なものとなり、財務の視点に繋がります。

次に、この戦略実行の視点の戦略目標が確実に実行出来るのなら、人材と変革の視点の戦略目標はいらないのです。

しかし、戦略実行の視点の戦略目標の中には、将来に向けた戦略目標が必ずあるはずです。それに向けた準備(キャプラン教授は、レディネスと解説されています）が必要です。人材も育てなければいけません。

すべてが、論理的に成り立っているのです。

戦略マップの素晴らしさを少しでも感じていただけたら幸いです。

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ンス・スコアカードのバランスとは？（その２）

バランス・スコアカードのバランスとは？（その２）

前回に引き続いて、バランス・スコアカード（ＢＳＣ）のバランスについての説明を行います。
多くの企業では今まで、財務の視点のみが経営計画として設定されていたと思います。それでは長期的な新しい取り組み、計画的な環境への取り組み、貴重な人材の育成が盛り込まれていません。バランスの欠けた計画となり、企業･組織を継続／拡大できません。ＢＳＣで戦略を作成することにより、自ずと必要とする5つのバランスが含まれてきます。
経営戦略術講座では、５つのバランスの必要性とどの様な戦略目標を設定すればいいのか解説しながら講義を行います。

２つ目から５つ目までのバランスとは、次の内容です。
② 過去･現在･将来のバランス
　　このバランスの　　過去＝財務の視点
　　　　　　　　　　　現在＝顧客の視点＆業務プロセスの視点
　　　　　　　　　　　将来＝人材と変革の視点
　　従来企業の多くは、バランス的には過去となる財務の視点に注目しすぎることにより長期的な取り組みが疎かになっていました。
　　講座ではなぜこのバランスが重要なのか、事例を交えた説明を行います。

③ 長･中･短期のバランス
このバランスは時間軸でのバランスです。
　　戦略の実行は短期の計画で実行しますが、その計画が中･長期への取り組みに繋がっていなければ意味がありません。講座では、長･中期戦略から短期戦略への落とし込みについて説明します。

④ 外部･内部のバランス
 外部とは、顧客の視点
 内部とは、業務プロセスの視点
 講座では、間接部門の顧客の視点についての説明
 全体最適と部分最適についての説明
部分最適はダメで、全体最適にすべきだとよく言われていますが、果たしてどの様にして全体最適にするのかその仕組みについて説明します。

⑤ 先行･結果のバランス
　最後のバランス、このバランスもＢＳＣの特徴です。物事を結果のみで決めてはいけません。その結果にいたる活動の評価を行うことの重要性とどの様に設定するのかを説明します。

以上の５つのバランスを自ずと身につけ、計画を策定するためのＢＳＣ活用はビジネスマネージャー特に戦略リーダーにとっては必要不可欠な取り組みと成ります。

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