ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

成果評価のウエイト

　社員側より、成果評価ばかりでなく、行動的なことを評価して欲しいとの意見が多くあるのですが、その辺の状況はどうなのでしょうか。

過去には、能力考課制度、コンピテンシー評価など導入してまいりましたが、正しい評価ができず（上司の好き嫌いで評価されたり）、長続きしませんでした。

　おっしゃるように成果評価のウエイトを小さくする企業が増えていますね。

　成果主義導入当初は成果評価のウエイトが８０％だったが、今は成果評価のウエイトが２０％になっている、という超大手企業もあります。

当社の顧客企業でも、成果評価のウエイトを５０％前後にしたいという相談をよく受けます。

　　「上司の好き嫌いで評価する」というのは、難しい問題ですね。

評価される人の仕事と評価する人の仕事が連動していることが必要です。評価される人が一生懸命仕事をしなかったら、評価する人の仕事がうまくいかないという連動性があって初めて機能します。

上司は上司、部下は部下で全く関係ない仕事をしていれば、仕事に関係なく、好き嫌いの評価になってしまします。

仕事に連動性があることで、部下のモチベーションを上げる、能力を上げる、そのために公正な評価をする、という風になります。

しっかりしないと部下の評価をしないと自分自身の管理能力の評価が悪くなり、部下が成長しないと部門の成果が伸びないので自分自身の成果の評価が悪くなるということが見えるようにすることが必要だと思います。

　私は、総務部で人事制度の改善、運用をしている立場にある者です。「絶対考課」についてお尋ねします。日本人は、生まれたときから相対考課の中で育ってきています。いくら人事制度は絶対考課で！と指導しても、考課者の中には、「まるで新興宗教のお念仏みたいに、絶対考課、絶対考課と叫ぶな！」、「相対考課で仕組みを作ることが日本人にはあっている。なんとからならないか？」という意見を持つ者が多数おります。
　自分も絶対考課の基準を作りながら、疑問を持つ毎日です。もっと日本にあった、そして時代にあった人事制度はないものでしょうか？

ご質問にお答えします。

１　絶対評価について

　
　社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか？それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。育成のためには絶対考課が必要です。人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。

　
　基準に対して劣っているかどうか、勝っている点はどこかを判断して、今後の仕事に活かしていくためであり、今後の行動を改善するためのものでもあります。

　
　例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。
　

２　時代にあった人事制度

　
　何のために人事制度があるのかを明確にする必要があります。差をつけるためか、育成のためか、業績向上のためか？その目的に応じて、考えていけばよいと思います。

　
　お話によると、それなりの制度があるようですのでそれをしっかり運用していけばよいと思います。その人事制度の目的を各管理者にしっかり理解させることが必要です。

　
　社員の方がいまだに相対考課がいいなどといっているということは、今の人事制度の目的をよく理解していない証拠だと思います。目的を理解しないで、運用しようとしてもうまくいきません。

　
　担当部門の方はよくご理解していらっしゃると思いますが実際に運用の中心となる管理者が理解していないと、うまくいきません。

　管理者はもちろん、社員の方が良く理解できる人事制度が良い人事制度ではないでしょうか。

甘い評価

　部門間の甘辛があると感じており、高得点をつけないと（評価を甘くしないと）部下が割を食うのではないか心配です。どうしたらよいでしょう。

　評価が甘いということは、上司の期待値が低いということであり、ダメなものでもよいと認めることですから、部下をつぶしてしまいます。部下はそれでいいと思ってしまい成長が止まります。

　部下が成長しないと、組織目標の達成ができなくなってしまい上司の評価が悪くなってしまいます。部下の成長のためにも、組織目標達成のためにも「甘い評価」は弊害です。

　少し厳しく評価して、劣っている点を指導して、力をつけてからよい点数をつけるのが、部下のためにも、管理者自身のためにもプラスになると思います。

　ちなみに、上司の評価が甘くなる理由は
１　部下にゴマをすっている
２　部下の仕事内容を理解していない
　ということになり、いずれにしても管理者失格と判断されます。

　目先の処遇にとらわれずに、きっちりと評価し、指導した方が結果的にはプラスになると思います。

http://www.sabcd.com/02jinnji/35teiann.htm#23

行動観察メモ

　この度、人事考課制度を導入することになり、人事考課制度の公平性、納得性を高める為に、考課者には行動観察メモを携帯させて日常の職務における行動の事実を記録してもらうことを義務付けています。

　しかし、人材育成や評価のための行動記録というよりも、揚げ足取りめいたものになってしまっているのが現状です。

　また、些細な行動も職務行動のひとつであることには間違いありませんが、評価の対象としていては非常に手間もかかるし、考課者自身の負担も増し、業務に影響が出るのでは、と心配です。

　どのように指導していけば良いのでしょうか？

回答します。

　人事考課の大原則は「事実に基づく」ということであり、そのために、日ごろから部下（被考課者）の仕事ぶりを観察し、メモすることはとてもよいことであり、大事なことです。

　すなわち、「事実の基づく、そのためには事実を記録する。そのために日ごろかが部下の仕事ぶりをよく観察する。」ということになります。（育成型人事考課制度の場合）

　ここまでは十分ご承知のことと思います。色々な本にも書いてありますから、・・・。

　大事なのは、人事考課をすることではなく、人事考課という仕組みを使って、業績が上がるようにする、またそのように人材のレベルアップを図ることです。

　仮に、人事考課の仕組みがなくても、管理監督者は日ごろから部下の仕事ぶりをよく見て、叱る、ほめる、注意するなどのアクションを起こして、部下の指導や育成を図っているはずです。

　まず、そのような管理活動をしっかり行うことが先決です。このように行った結果をメモして、評価にも活用するということであり、人事考課のために「部下を観察しメモする」わけではありません。

　まして、叱る、ほめる、注意するなどのアクションを起こさず、こっそりメモして、評価に連動するようなことがあれば、逆に不信感を高め逆効果になってしまいます。

　人事考課の前に管理監督者としての意識の向上と、管理監督者としての能力の向上を行う必要があります。

　「業績を上げるために、管理監督者がしっかりと管理監督業務を行う。この管理監督業務をしっかり行うためのひとつの手法として人事考課という仕組みを利用する。」という風に考えるとよいと思います。

　管理者の役割と人事考課については、下記ホームページで解説しています。

以上、よろしくお願いいたします。

考課者訓練の留意点

　人事考課の評価者の研修ではどの様なことを指導すればいいですか。

　当然、人事考課の考え方、ルール、基準の説明になりますが、その前に、管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけてあることが前提です。

管理者意識の低い人が、人事考課を行うと最悪の結果になってしまいます。

管理者としてのレベルがある一定水準以上になってて初めて人事考課が機能します。その辺のところを先に教育することが必要です。

管理者の中には、人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。

　人事考課しようがしまいが、目標管理をしようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。

　つまり、　「人事考課のために目標管理を行う、人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、目標管理や部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。

このようなことをしっかり理解したうえで人事考課を行うことが大切です。

→　考課者訓練実施までの流れ

→　考課者訓練について　

考課者訓練の内容

　当社では新しく評価制度を改定し、評価者のレベルアップのため考課者訓練を実施したいと考えております。どのように考課者訓練を進めるのでしょうか。また、当社の制度にあわせて実施してもらえるのでしょうか？（人事担当者）

　おっしゃるとおり、人事トータルシステムが狙いどおり機能するかどうかは、その核となる人事考課が公正に行われるかどうかにかかっており、人事考課を公正に行うためには、考課者訓練等を通じて考課者のレベルアップを図ることが不可欠です。

　人事考課については、各社いろいろな考え方や、用語があり事前打ち合わせの上、ルールの確認、用語の確認を行い、それにあわせて研修テキストを作成し、実施いたします。

　もちろん、人事考課の浸透状況により、研修内容を調整いたします。

人事考課の浸透状況というのは

・　明確な人事制度が確立されてない。この研修をきっかけに制度の確立を目指す状況

・　新しく人事制度を確立し、その浸透を図るとともに評価者のレベルを上げたい

・　人事制度は定着したが、人事考課にばらつきが多い。面接も十分でない。

・　人事制度も定着し、人事考課や面接もしっかり行われているが、それだけで、育成や活用に発展していない。

などの状態をいい、その状況と目指す方向によりカリキュラムを組替えます。

　研修の進め方は、基本的には

　基本的な講義→事例研究→解説→グループワーク→解答解説と応用

になりますが、状況により、基準作りや実例に対するＱ＆Ａなど、打ち合わせの上、より効果の高い方法を選択します。

人事考課者訓練は、ただ単に考課力を向上させるだけでなく、部下の指導育成能力を開発し、リーダーシップを強化するという点においても著しい効果があります。　

　また、考課者訓練の講師は、考課基準や考課ルールがある程度浸透するまでは、外部の講師の方が良いでしょう。これは、予期せぬ質問があったり、事例研究で感情的になったりして社内講師では対応できないことが多いからです。

　以上、考課者訓練についてですが、最終的には各社打ち合わせの上内容を決定しております。

下記ＵＲＬを参考にしてください。

人事考課者訓練各社の取り組み（PDFファイル）

人事考課者訓練の実施までの流れ

被考課者研修のすすめ

　最近、被考課者研修を行う会社が増えている。考課者同士が人事考課の基準やルールのすり合せを行うことは大事なことであるが、それ以上に、考課する人とされる人が基準やルールに関して共通認識を持つことが大事なことであるからである。

　人事考課は納得性が大事である。その納得性を高めるために考課結果をフィードバックするわけである。しかし、その結果について、いつも納得できるとは限らない。本人にとって、不都合な結果や本人の思いもよらないような悪い結果になってしまうこともある。その結果だけを教えて、「納得しろ」といっても、なかなか納得できるものではない。

　　
　やはり、結果の納得性ではなく、プロセスの納得性を高める必要がある。どのような理由でそのような結果になったのか、をよく説明することが大事である。そして、事前に基準やルールがわかっていれば、理由や根拠も理解しやすい。

　　
　被考課者が基準やルールをよく知らないから、考課結果だけで判断せざるを得ない。結果が悪ければ、不満が残ってしまう。

　被考課者が基準やルールをよく知っていれば、考課結果だけでなく、その結果になった理由も理解できる。結果が悪くても、決められた基準やルールで行われたものであれば納得する。

　プロセスの納得性、手続きの納得性を高めるために被考課者訓練は効果的である。

被考課者訓練のプログラムはこちら。