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2017年11月30日

慶弔規程

テーマ:06 人事管理

 従業員の父母等がお亡くなりになった場合、お見舞い金を出すと思いますが、どの程度までお見舞い金を出すのでしょうか。範囲(一親等まで、二親等まで、など)と金額、および花輪を出すのか否かをお教えください。

  

 会社によって色々ありますが、上場企業の例と中小企業(50人規模)の例をお知らせしますので参考にしてください。

 

● 上場企業の場合

 
結婚祝金

 1.勤続1ヵ年以上5年未満     20,000円
 2.勤続5年以上          30,000円
 

出産祝

 子1人につき    3,000円の出産祝金を支給する。
 

弔慰金

 1. 本人 勤続10年未満        30,000円
        勤続10年以上        50,000円
 2. 配偶者               15,000円
 3. 父、母、子(養子の実父母を含む)  10,000円
 

花輪

 1. 本人死亡           花輪と生花各1個(時価)
 2. 配偶者、子、父母(配偶者の父母を含む)が死亡  花輪と生花各1個(時価)

 

● 中小企業の場合

 
結婚祝い金

 1. 勤続3年未満の者     20,000円

 2. 勤続3年以上の者     30,000円

 

出産祝い
 子1人につき  10,000円を贈る。ただし、入社後3ケ月未満の者には支給しない。

 

弔慰金
 1. 本人(業務上及び通勤災害の場合 基本給の1ケ月分

 2. 本人(上記によらない場合) 基本の 0.5ケ月分

 3. 配偶者の場合
     A.課長以上、及び勤続25年以上の者  100,000円     
     B.指導員以上、及び勤続15年以上の者 70,000円
     C.その他の社員      50,000円

 4. 子女の場合        30,000円

 5.  父母(又は義父母)    50,000円 

 6. 祖父母で同居している者  20,000円

 7. 配偶者の父母       20,000円 

 8. 記各号には、花環及び弔電を贈る。

 9. 実祖父母         10,000円

 10.勤続三ケ月未満のものは香典のみ 10,000円

 

一つの例ですが、参考にしてください。

 

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2017年11月29日

勤務態度評価の評価段階

テーマ:06 人事管理

 当社では能力主義の人事考課を行っています。各考課項目とも5段階(1~5)評価で行っていますが、勤務態度考課(規律性、責任性、協調性、積極性)の基準では、共に5の評価は該当しないとなっています。

 

 こちらのホームページでも5段階評価(SABCD)にもかかわらず、規律性、責任性などの情意考課では「S」は発生しないとなっています。この「Sは発生しない」、「5は該当しない」というのはどのような考えによるものでしょうか。

 

 勤務態度考課の評価段階の件ですが、会社の決め事ですから、5段階でも10段階でもいいと思います。ただ、絶対考課で行うのであれば、各段階の定義を明確にする必要があります。

 

B・3」を期待通りとした場合、「A・4」は期待を上回る、申し分ない、ということになります。ここまでは問題ありません。

 

それでは、「S・5」はどうなるでしょうか。

 

S・5」を「かなり上回る」とした場合、「かなり」とはどの程度のことをいうのでしょうか。ちょっと、想定がつきません。そこで、「S・5」は上位等級として「A・4」に該当すると定義することにします。

 

ちなみに、「C・2」は期待を下回る、「D・1」は「大幅に下回る」ではなく、「期待を下回りさらに業務に支障をきたす程度」と定義します。

 

このような定義の仕方は、5段階評価で行っている多くの企業で採用されている考え方で、多分、ご相談者の企業も同じだと思います。

 

このHPの「能力主義の人事考課」の考え方でも同じです。

 

ここまでは、よろしいかと思います。

 
 能力や成績の場合については、等級ごとに求めるものがちがいますので、これでいいのですが、勤務態度考課の場合はどうでしょうか。

 

例えば、1等級と2等級では、求める勤務態度の基準がちがうのでしょうか。

 
行う仕事や求める能力はちがっても、規則を守ることや、仕事を一生懸命することなど、期待水準は同じではないではないでしょうか。

 

1等級と2等級と期待水準が同じであれば、上位等級として「A・4」という考え方は、通用しません。

 
したがって、「S・5」は該当しないということになります。

 

逆に、等級ごとに求める勤務態度の基準が違い、それを定義できるのであれば、上位等級として「A・4」という考え方が通用します。社内で作成すれば「S・5」を意義付けることができます。

   

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2017年11月28日

賃金表の公開の是非

テーマ:06 人事管理

 早速相談します。小規模企業ですが、今のどんぶり勘定の年俸制を、基礎給+業績給とし、社員が納得できる給与体系を構築したい、と考えています。


 その中で、
1.賃金表を作成し公開しようと思いますが、他人の賃金までわかるような公開方法を取る必要があるのでしょうか。


2.新入社員のような業績が上げられないような人に対して支払ういわば期待料を賃金表ではどのように表せばよいのでしょうか。


3.業績評価にあたり、営業不振で業績評価不能になった場合はどう評価すればよいのでしょうか。


 以上よろしく御願い致します。 

 ご相談の件に、お答えします。

 
1.について


 賃金表は公開した方がよいと思います。誰々がいくら、ということは公開する必要はありませんが、どのような評価であれば、いくらということがわかるようになるはずです。
 
その結果、誰々がいくらということは容易に推測できます。何も問題ないと思います。
 逆に透明性が保ててよいのではないでしょうか。
 
2.について
 
 その業績給というのは、業績(売上や利益など)がゼロの場合は金額もゼロになっているのでしょうか。仮に、その期の業績がゼロであっても、ノウハウの蓄積や活動すること自体の成果というものもあると思います。
 
期待料という考えでなく、売上や利益以外の成果に対する報酬という考えで、金額を設定されるとよいと思います。
 
3.について
 
 売上や利益などだけの評価ではなく、活動すること自体の評価も加えて行うのがよいと思います。
 
すなわち、結果の評価とプロセスの評価を併用するということです。
 
そのウエイトをどうするかは、会社の考えによりますが結果だけの評価は、あまりうまく行きません。
  
 結果というのは、本人の努力、能力以外に、いろいろ外部要因が影響します。
 
それだけで、評価されるのでは、日ごろの努力が報われないことになり意欲が低下してしまうことがあります。

 もちろん、経営者はどのような環境であっても結果が求められますが
社員に対してもそこまで求めるのであればそれだけの権限と賃金を与えることが必要です。
  
 以上、よろしくお願いします。
 

 

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2017年11月27日

個人目標と部門目標の関係

テーマ:06 人事管理

  課長が部の業績を本人の貢献として反映される様な仕組みを考えています。


そうすると、例えば、課長本人の業績目標は100%以上達成されたが、部の目標は80%と目標に届かなかった場合、本人評価が減点される事になります。このような考え方でも良いでしょうか。

 

 課長が業績目標を100%以上達成したのに、部目標が達成できなかったのは、部長の責任です。

 
部目標が達成できなかったことを理由に、課長の評価を下げることは納得性がありません。

 

 そうは言っても、課長にも部目標を意識して欲しいという考えもあります。

 

そのような場合は、目標設定の時点で、本人の目標の一つとして、部全体の業績を目標に入れるようにします。

 

この場合ウエイトは目標全体の10~20%が妥当だと思います。

 

例えば、会社全体の目標10%、部門目標10%を最初から振り分けている会社もあります。

  

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2017年11月26日

成果主義の見直し

テーマ:06 人事管理

 5年前から、成果重視ということで管理職に年俸制が導入されました。年俸を決める評価は、評価の納得性が高いということで、目標管理(業績目標)一本で実施しています。

 

しかし、実際にしてみると評価に対する不満が各部署から出てきて、見直しを検討しています。 どのように考えるとよいでしょう。

 

 目標管理(業績目標)一本で評価すると、次のような問題が出てくる恐れがあります。

 

1.多くの場合、数値目標になり明確に評価できるが、結果だけで評価することになる。

  

結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。

 

2.個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。

 

3.目標管理(業績目標)一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。

 

仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。

 

4.評価が明確にできる分、その目標の達成水準の妥当性や難易度の取り扱いに不満が出てくる。

 

今後の改善策として、次のようなことが考えられます。

 

1.目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス(行動)の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。

 

2.目標管理の項目を業績目標だけでなく、遂行目標も記述するようにする。

 

・ 本来の役割に関してのアカンタビリティ(成果責任)を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。

  

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2017年11月25日

考課シートのサンプル

テーマ:06 人事管理

 建設業にあった人事考課の事例があれば教えて頂きたいのですが。

 
 自社の実情に合った制度を考えるのが一番よいと思います。

 

同じ業種、同じ規模であっても、会社によってそれぞれ解決すべき課題が違います。

 

「自社の解決すべき課題は何か」をしっかり把握して、その課題解決に見合った制度にすることが大切です。

 

工事担当者の評価シートのサンプル を掲載しますので、参考にしてください。

(その他、ホームページ「評価の疑問 」のトップページの下の方にいろいろなサンプルを提供しています。)

 

 また、なるべくシンプルで簡単な評価方法がよいと思います。 社員に対する期待像を明確にして、その期待に対して、どうであったかを判定するようにすればよいわけです。

 

会社から社員に対する期待は、2つあります。

 

● 期待成果 (期待通りの成果を出してほしいという期待です)

 
 どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
 これは数値で表現されますから、判定も簡単です。

 

● 期待行動 (期待通りに業務を進めて欲しいという期待です)

 
 その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。

 
 これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。

 

上記の2つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確にするべきものです。

 
それを基準にするのが、一番よいと思います。

 

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2017年11月24日

共同作業の場合の業績評価

テーマ:06 人事管理

 評価は個人を評価するものだと思いますが、その個人が属するチームあるいは部署の業績を個人の貢献した業績として評価に反映することは問題ありませんか?

 

 協力して一つの成果を上げるような仕事の場合、チームや部署全体の期待成果を共同目標のような形で設定して、その達成度合いを業績評価に反映することは、まったく問題ありません。

 

個人最適にならず全体最適になりますので、良いことだと思います。


以上、よろしくお願いいたします。

 

 

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2017年11月23日

考課者の等級

テーマ:06 人事管理

 当社では地方の出張所において、管理職ではない主任職(6等級)の者が、所長に就くケースがありますが、この者が一般社員を考課することはいかがなものでしょうか?

 

  

 まったく問題ありません。

 

 人事考課は等級の上位のものが行うのではなく、上司(役職者)が行うものです。

 

等級が低い人であっても、所長を任命されている以上、当然人事考課を行う義務と責任があります。

 

また、最近は、管理職とか組合員とかにかかわらず、人事考課を行う人を下位役職者に下げるケースが多いです。

 
特に工場では、課長ではなくて、係長や班長が人事考課を行うようになってきています。

 

 

 

 

      

 

 

 

 

 

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2017年11月22日

退職者の賞与

テーマ:06 人事管理

 当社は、賞与支給日に在籍していない者には賞与を支給していません。たとえ賞与算定となる対象期間すべてを在籍していても、支給日前に退職した者には賞与を支給しません。

 
こうした取扱いは法的に問題でしょうか。また、支給日まで勤めて退職した場合、賞与は出ますが減額されます。これはどうでしょうか。
 
1.支給日在籍条項について
 
 賞与は、就業規則や労働協約で支給基準を定めていれば労働基準法上の賃金(労基法第11条) に当たるので、対象期間の全部または一部を勤務したにもかかわらず、支給日前に退職した者に賞与を支給しないという取扱いは、労基法第24条の賃金全額払い原則に反するのではないかとの疑問があると思います。
 
 このような取扱いは、就業規則や労働協約での「支給日に在籍している者にのみ賞与を支給する」という、いわゆる支給日在籍条項を根拠としているのが一般的ですが、このような条項または慣行の効力を法的にどう解釈するかがポイントになります。
 
 判例では、 「賞与は、 従業員にとり単なる会社の恩恵または任意に支給される金員ではなく、 労働の対価としてその支払いを義務付けられた賃金の一部であり、 支給対象時に在籍しない従業員に対しても使用者は支払義務をもつ」 (日本ルセル事件 昭49・8・27 東京高裁判決) としたものもありますが、 多くは支給日在籍を条件とする支給規定 (もしくは慣行) を正当としているようです。  (例えば、大和銀行事件 昭57.10.7 最1小判やニプロ医工事件昭57・9・8 前橋地裁)
 
 したがって、法的には問題ないものと思われます。
 
 ただし、退職日を労働者本人が選択することができない定年退職や、整理解雇等の会社都合退職については、支給日在籍条項は適用できないと判断するのが妥当でしょう。
 
2.支給日退職者の減額について
 
 退職者の減額については、賞与の意味を考える必要があります。
 
 古い判例ですが、「会社は、 賞与を支給日に在籍する従業員にのみ支給する扱いをしており、 従業員らもこれに納得し特に反対の意思を示したことはなかった。 従って、 この取り扱いは慣行として確立しており、 またこの扱いは賞与に対し今後の勤務継続への期待も含ませているものと考えられるが、 この期待を賞与に込めることは不合理ではなく、 公序良俗に反せず正当である」 (昭57・9・8ニプロ医工事件 前橋地裁)というのがあります。
 
 すなわち、賞与には継続勤務への期待がこめられているという解釈です。そうであれば、支給日に退職する人にはその期待がないのであるから、その期待分が減額されるのは致し方ないということになります。
 
 しかし、この考え方は過去の年功制の時の考え方(賞与は恩恵とか将来への期待など)であり、最近の成果主義では「賞与=期間中(過去)の業績配分」ということになっており、減額する根拠はなくなっていると考えるのが妥当でしょう。
  

 

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2017年11月21日

職能要件書の作成方法

テーマ:06 人事管理

 わが社では、職能資格制度を作っているところです。職務調査を行いました。これを「職種別・等級別職能要件書」に仕上げたいのですが、その方法がよく分かりません。ご教授くださいませんか。

 

 どこまで進んでいるのかわかりませんが、一通り注意点とその流れをお知らせします。

 

 

● 職能資格等級の定義

 

 職能資格等級をしっかり運用するためには、その等級の定義を明確にする必要がある。 また、等級定義はあくまでも定義であり、抽象的に作ってあるため、さらに、具体的に作っていく必要がある。しかし、あまり、細分化してしまうと管理ができなくなり、陳腐化してしまう恐れがある。どの程度の大きさで作成するかを決める。

  

1.等級定義 → 全社共通 → 抽象的言葉

 
2.大まかな部門別定義 → 部門別 → やや抽象的な文章

 
3.部署別定義 → 部署別または職種別 → 仕事(まとまり課業)レベル

 
4.職種別等級別職能要件書 → 職種別 → 作業(課業)レベル

 

● 「部署別定義 → 部署別または職種別 → 仕事(まとまり課業)レベル」作成の流れ

 

1.等級定義の確認
すでに作成された等級定義の内容を確認して、等級のイメージをつかむ

 
2.部門別等級定義の検討
部門別の等級定義を検討する。

 
3.部署別等級定義の作成
さらに、参加者の部署の部署別等級定義を作成する。

 
4.注意点
卒業方式 「基準を満たすと上の等級に上がることができる」という基準の考え方

 
入学方式 「基準を満たすとその等級に上がることができる」という基準の考え方

 
職能資格制度では通常「卒業方式」で考える。

 
5.あるべき姿
 等級定義や職能要件書は「会社が求める能力の期待像」であるため、現状を考慮しつつもあるべき姿で考えるものである。

 
6.独力でできる
 能力の期待像であるため「~~ができる」ことを明示することになるが、この「できる」とは独力レベルで「できる」ことを言う。

 
7.要件書作成の流れ
① 職場の仕事を見つめ、職務分析における業務の大きさを確認する。
② 仕事を洗い出す。
③ 仕事のまとまりである職務を構築する。
④ 職務のまとまりである部門を構築する。
⑤ 仕事を難易度や専門性の観点からレベル区分する。

 

以上、よろしくお願いします。

 

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