病院の理念、管理職の理念。

■病院で、職員アンケートを行なうことがあります。

職員の方々に、

「業務について、病院について、職員間について、などなど」

を訊くアンケートです。

そんな中で、時々あるのが、

「トップの考えがわからない」

という回答です。

たしかに、

組織づくりをしようとすれば、

何よりもまず、

「トップがどのような方向を目指すのか？」

という舵取りです。

その中でも、

「いつまでに、どんな規模になる」

とか

「いつまでに、どんな機能を備える」

といった戦略・戦術ではなく、

「この病院を通じて、どんなことを実現したい」

という

「在り方」

つまり、「理念」が重要です。

理念の文言によくあるのが、

「地域医療に貢献する」

「高度な医療を提供する」

といった戦略・戦術です。

しかし、

「医療」

を提供するのはむしろ当然で、

病院がこれをしなければ、話になりませんから、

わざわざうたうまでもありません。

レストランが

「美味しい料理を提供します」

と言っているようなもので、

みなさんなら、

「レストランを開く以上、それは当然でしょう」

と思うでしょう。

医療や料理を提供するのは当然として、

重要なのは、

「どんな信念でそれをするのか？」

という理念でしょう。

「医療を提供する」

は、作業の名前であって、理念ではありません。

「医療を通じて何をするか」

が理念です。

そして、

作業からはやりがいも誇りも生まれませんが、

そこに理念という意味づけがなされて、

初めて

「この仕事、理屈じゃない魅力がある」

「この職場、お金では買えない体験がある」

という瞬間が生まれるのです。

ここまでは、みなさんも、すでにご存知のことかもしれません。

■ここからが本題です。

「トップに理念がなければ、

組織全体を巻き込むことができない」

ならば、

それは、各部署という単位においても同じことが言えます。

つまり、

「管理職に理念がなければ、

チーム全体を巻き込むことはできない」

のです。

そこで、お訊きしましょう。

みなさんの組織では、

部署を預かる管理職の方々が、

それぞれ、

「自分の部署の理念」

を明確に持っているでしょうか？

理念の前に、

「職業哲学」

を持っているでしょうか？

「当地域連携推進室が、この県の地域包括ケアのネットワークを創り上げる」

「西日本で放射線科と言えばうちの病院だと言われるような、放射線科になる」

「医師の働き方改革の最良の形を、わが医師事務作業補助課が世の中に打ち出してゆく」

……などなど、

管理職が自分の部署を、

「自分たちだからこそ、これを実現できる！」

という理念で導く考えを持っているでしょうか？

そして、

熱い想いを持っていない経営者に

管理職が着いてこないのと同じように、

熱い想いを持っていない管理職に

部下職員は着いてこないでしょう。

これからの医療機関の管理職は、

そんな野心がなければ、心許ないと感じることでしょう。

 

もし、みなさんが、

現場の管理職の方々に、

「きみは理念をもっているか？」

と訊いた時、

目を輝かせて答える管理職がどれだけいるでしょうか？

そして、

「いつか、そんな風になったら心強いのに…」

と祈っていても

祈るだけでは、永遠にそんな日は来ません。

■みなさんの現場においても、

管理職がみずからの理念を持ち、

野心的な組織が実現されることをお勧めします。

コミュニケーション技法の前に必要なもの

■みなさんは、NLPという心理学を基礎にした

カウンセリングをご存知でしょうか？

以前、NLPとコーチングを

専門アカデミーで学んだばかりの知人が、

自分で立ち上げたコミュニケーション・スクールで

さっそく登壇し、

カウンセリング手法についての、

こんな演習を指導していたことがあります。

▶︎クライアントに自信を持たせるための方法

人は、

自分が成功すると信じてくれている人から励まされれば、

心強いものですが、

自分が成功するという未来を知っている人から励まされれば、

こんなに心強いことはありません。

そこで、そんな体験をする演習をしたのです。

まず、２人１組となり、

クライアント役には将来の夢について語ってもらい

カウンセラー役は、それをじっくりと聞きます。

それから講師は環境ミュージックを流し、

カウンセラー役に、目を閉じるように言いました。

そこからは、イメージの世界へと誘います。

「今のその場から、ゆっくりと空中に浮かんでください。

足元に、この部屋の様子が見えるはずです」

「天井をすり抜けて、上空へと昇ってください。

足元に、この建物が見えるはずです」

「もっともっと、上へ昇ってください。

下を見ると、この街が見えるはずです」

「では、そのまま10年後へ飛んでゆきましょう。

下を見ると、10年後のクライアントがいる街が見えてきます」

「ゆっくりと降りてゆきましょう。

クライアントのいる建物が見えてきます」

「さらにゆっくりと降りてゆきましょう。

クライアントのいる部屋の中が見えてきました」

「そこには、

立派に成功したクライアントの姿がみえるはずです。

じっくりとその様子を観察してください。

誰がいて、

どんな話をして、

クライアントは何をして、

どんな表情で、

どんな話をしていますか？」

「充分に、観察できましたか？」

「では、現在へと戻りましょう。

ゆっくりと空中に浮かんでください。

足元に、この部屋の様子が見えるはずです」

「さらに上へ昇ってください」

……（中略）……

「さあ、現在のこの部屋に戻ってきました。

はい、目を開けてください」

音楽が止められ、

再度、カウンセラー役は、クライアント役と向き合います。

そして、講師が言います。

「では、カウンセラー役の方は、

自分が見てきたクライアントの方に、

自分が見てきた

10年後のクライアントの方の様子を話してあげてください。

では、どうぞ」

カウンセラー役は、

目の前のクライアント本人に、

クライアント自身の10年後を、

克明に話して伝えます。

どんなに大成功しているか、

どんなに自信に満ちた表情をしていたか、

どんなに幸せな様子だったか…、

カウンセラー役は、

それを今、自分の目で見てきた通りに話すのですから、

クライアントにとって、

こんなに勇気づけられ、嬉しいことはありません。

■………というセッションの演習。

演習といえども、

うまく行なえば、感動的な場になるはずです。

が、

わたしが立ち会ったそのセッションでは、

残念ながら、参加した方々は、

「はあ、そういう技法なんですね〜」

という反応でした。

その講師は、NLP・コーチングの専門アカデミーで

70万円の受講料を支払って学んだそうです。

そこで感銘を受け、

早速、自分が立ち上げたスクールの

デモンストレーション講義(参加費8,000円)で教えたのです。

■なぜ、効果が上がらなかったのか？

みなさんなら、すでにお判りでしょう。

わたしの知人は、

70万円を払って臨んでいましたから、

学んだ時には、

すでにそのアカデミー講師の、熱心な信奉者になっていたのです。

学ぶ気満々であれば、

みずから感情移入できるモードになっていますから、

それは効果的なセッションになったことでしょう。

感銘を受けるのも無理ありません。

このセッションは、

仮想体験によって感情にアプローチする手法なので、

そもそも、カウンセラー役との間に、

クライアント役の方が没入できるだけの信頼関係がなければ、

効果は生まれません。

もし懐疑的な部分があれば、

感情が動かないので、

単に「技法の伝達」となってしまい失敗に終わります。

冷静な頭で行なえば、

妄想ゲームにしかならないからです。

プラセボ効果も、

メンタル疾患には現れやすいと言います。

感情を動かすことならば、

その気になる程、効果が現れますが、

その気になっていない人がやらされても効果は上がらないのです。

■ということは、

つまり何より、

「感情を動かしたいならば、まず関係性づくりから」

しなければならない、ということです。

職場でも同じです。

もし同僚や部下職員の感情にアプローチしたいならば、

コーチングや

アサーションや

NLPなどの

技法をいくら学んでもそれだけでは、

実現したいことが叶うことはありません。

それ以上に、まず先に

「関係性づくり」

をすることが、不可欠だということです。

しかし、世の中で、

コミュニケーション技法は教えられていますが、

それ以上に重要なのは、

「関係性づくり」

なのです。

何事も、

受け止めやすいように関係性を作ってから

メッセージしなければ、

伝わることも伝わりません。

しかし、ほぼすべての組織で、

「関係性づくり」

が行なわれていません。

みなさんの職場においては、

全ての職員同士の間に、お互いに

「なんでも受け止めやすい関係性」

が築かれているでしょうか？

職員同士が互いに

「なんでも受け止めやすい関係性」

を築くための最もシンプルな方法

それが

「HIT-Bit」

です。

それも指示命令体質?! (12) ｢権限委譲･エンパワーメント｣

■「職員が自発的に考えて行動するようになるには、

どうすれば良いか？」

は、組織経営者や管理職にとっては、

永遠のテーマかもしれません。

どうすれば、

トップ・ダウン型の組織から、ボトム・アップ型の組織へと

変えられるのか？

これはまさに、

指示命令体質から、自律進化組織へと

どのように変えるか？ということです。

そして、

そのポイントの一つとして古くから

「権限委譲」

が重要だと言われているのは、

みなさんもご存知の通りでしょう。

「エンパワーメント」

とも言われています。

責任と権限を職員に持つことで、

部下職員は、

その業務についての当事者とならざるを得ません。

そうした体験が、

「自分で考えて行動する」

ことの端緒となるはず、という発想です。

しかし、

このブログをお読みくださっているみなさんは、

その発想が古いということに

すでにお気づきのことでしょう。

古いというよりも、

この発想では、

自律進化組織にはなるどころか、

指示命令体質を助長することになる、ということです。

■なぜなら、

エンパワーメントとは、

「パワーのある状態にする」

という意味であり、

それは、

「上司が部下にパワーを与える」

ということを意味しているからです。

また、

権限委譲とは、

「委譲する」

のは、上司です。

「上司が部下に委譲する」

ということを意味しています。

つまり、

ことごとく上司が主体です。

わたしたちに、自律進化体質が浸透していれば、

おのずと、

「部下が主体」

の表現が自然に出て来るはずです。

しかし、

このように、意外に、

「上司が主体」

ということに違和感を覚えません。

いまの世の中にも、わたしたちの感覚の中にも、

びっくりするくらいに

指示命令体質が染みついていることが明らかでしょう。

そして、

「上司が主体」

となって、

「こんど、この件は、きみに責任を持ってやってもらう。

自分の判断で進めてごらん」

と権限委譲（エンパワーメント）をしても、

部下の方の、

「わかりました。頑張ってみます」

という姿勢に変わりはありません。

その任務を終えたらまた、

「次はいつまた、任務が降りて来るのだろうか」

と、受け身のままでいるだけです。

考えてみれば、

「どうぞ、自律進化しなさい」

とお膳立てされていたら、

それ自体がトップ・ダウンです。

この上司が主体の

「権限委譲」

「エンパワーメント」

という言葉をごく自然に使ってしまっているほど、

指示命令体質の染みついているわたしたち自身に

驚かされます。

このままでは、

自律進化組織は遠いでしょう。

部下が

「また委譲されるんですよね」

と思っているようでは、頭が痛いですね。

上司も、

「また委譲われるんですよね、じゃねーよ！」

と怒るくらいでなければ、頭が痛いです。

■そもそも、上司がお膳立てするのではなく、

上司がエンパワーも委譲もしなくて良い状態であってこそ、

「部下が主体」

と言えるはずです。

具体的には、

「権限委譲」「エンパワーメント」といった

上司が主体の言葉は廃止しましょう。

そして、

エンパワーメントという言葉を使わずに、

「パワーテイキング」

とすることをお勧めします。

上司が何も言わなくても、

部下がみずから、パワー(権限)を、テイクする(取る)ことが

できてこそ、

自律進化組織です。

また、

権限委譲という言葉をやめて、

「権限奪取」

としてみてはいかがでしょう。

上司が気づいていなかったり、

着手していないことについては、

部下が

その権限を虎視眈々と狙っており、

適宜、奪い去ってゆくということです。

上司が進めないことは、

「隙あらば、わたしが進めてしまいますよ！」

という部下の姿勢です。

上司がうかうかしていると

本当に席んと権限を、どんどん部下に取られてしまう、

というアグレッシブな組織となります。

そうなってこそ、

本当のボトム・アップ組織であり、

「自律進化組織」

と言えるでしょう。

■さて、

みなさんの現場では、

部下職員から、

「やりたいことはいくらでもあります！」

「隙あらば変えてゆこう」

という声が聞こえてきますでしょうか？

もし聞こえてこないとすれば、

部下職員の方々にも、

「変化は上から降りてくるもの」

という指示命令体質がしみついている恐れが、

大いにあるでしょう。

では、明日から早速、

「権限委譲」

「エンパワーメント」

といった、上司が主体の言葉を禁止して、

「権限奪取」

「パワーテイキング」

といった、部下が主体の言葉を使うことをお勧めします。

そして、

一日も早く、

部下職員の方々が、

上司が進めないことについては、

「隙あらば、わたしが進めてしまいますよ！」

と迫って来るアグレッシブな組織体質へと、

組織づくりをされることをお勧めします。

関係性づくりができない！ ｢職場内引きこもり｣の人々

■日本人は、表面的には外交的ですが、

心は引きこもりと言っても良いでしょう。

言い換えれば、あまり

「本音で話そうとしない人種」

です。

そもそも、

異なる意見の人と話し合うことが

苦手です。

違いを認めて尊重することにも

慣れていません。

すぐ良い・悪いで分けようとします。

周囲の人からどう思われるかに

極度に神経質です。

なので本当の自分を出すことが稀になるわけです。

というより、

もはや、

「自分の個性を出したくないのが私の個性なんです」

ということにすらなっています。

その証拠に、

「なんでも話し合える風通しの良い職場を作りましょう」

という投げ掛けには誰もが賛成するものの、

いざ、

「では、何から変えれば良いか、

忌憚のない意見をどうぞ！」

と言われても、みずから手を挙げることはほぼありません。

そこで、仕方なく

「では、そちらの方、いかがですか？」

と尋ねると、

「え、わたしですか？他の方から、どうぞお先に」

という反応が返って来たりします。

風通しが良いことを、望んでいるのかいないのか、

「どっちやねん！」

という気持ちでいっぱいになります。

■そんなわけで、日本人には、

心のひきこもりの傾向があるということに、思い当たるのではないでしょうか。

政府の、

引きこもりが就労できるように支援する施策は、

対象が39歳までだったそうです。

こうなると、

もともと

引き篭もるタイプの生き物なのか？という気さえしてきます。

親のすねにかじりついて、

引きこもり続けてゆけるなら経済面では良いかもしれませんが、

やはりメンタル面では健全な状態とは言い難いでしょう。

というのも、

人は、引きこもっても、

一人では孤独で不安で、

やはり他者とわかりあいたい願望を持つことになるからです。

また、自己肯定感を一人で維持することはできないので、

誰かから承認されたい願望も

生理現象レベルの欲求なので、

承認してもらえない人生は、命に関わるほどの切実です。

多くの人が殺傷された

秋葉原無差別殺人事件は、

犯人が、

周囲から尊重も賛同もしてもらえず、

関心も持ってもらえなかったことに耐えかねたために

起きたことは、みなさんもご記憶にあることでしょう。

■ところが、

永らく引きこもって生きてきたために、

他者とのコミュニケーションに不慣れなので、

周囲と関わりを持っては摩擦ばかりを起こし、

結局、

わかり合うことも、承認されることもなく、

不満が溜まってしまう、ということになります。

その結果、

「自分なりには一生懸命やっているつもりなのに、

なぜ、わかってくれないのだ？！」

という怒りを抱き、

自傷他害に及ぶことになりがちなのも当然です。

昨今は、ニュースを見ていても、

そうした背景が垣間見える事件も多々あります。

そもそも本音を言わないので、

歩み寄ることもありません。

大事なことも話せないからです。

ますます孤独になり、独善に陥り、他責発想となります。

■職場を辞めるときも退職代行に頼む時代です。

あるいは、辞めるとなったら、言いたい放題言って辞める、

ということもよく聞きます。

悩んだり相談したり、

それでもチャレンジしたりして、

その結果、

「やはり辞めるしかない」

と組織も本人も理解し、受け入れ、

互いに敬意を持ったままで、

退職に至る、というオトナな辞め方は、ほとんど聞かれません。

それは、プライベートでも同じです。

付き合った相手と別れる場合も、

自分だけで別れると決めてから、

相手に言いたい放題言って別れる、というパターンも、よく聞きます。

お互いに相談を尽くして、

歩み寄ろうと努力して、

その結果、

「残念だけれど別れるしかない」

とお互いに理解し、受け入れ、

互いに敬意を持ったままで、

別れに至る、というオトナな別れ方も、減ってきているのではないでしょうか。

■つまり、

自分をわかってもらえないことによって起こす

「爆発」

です。

爆発するくらいなら、

その前にコミュニケーションを取れば良いのですが…、

それができないのが

「引きこもり」

というわけです。

職場でも同じです。

周囲との関係性を良くすることができずに

嫌いになったり、怒ったり、失望したり、悲しんだりして

爆発するくらいなら、

その前にコミュニケーションを取れば良いのですが…、

それができない

「職場内引きこもり」

があまりにも多いでしょう。

不満を持ちながらも言わず、

徐々に（あるいはあからさまに）相手との距離をとってしまい、

その結果、

相手との関係性を良くすることができない職員が、

みなさんの現場でもいるのではないでしょうか？

■そこでお尋ねします。

「職場内引きこもり」

をそのままにしていて、良いのでしょうか？

「職場の人間関係は自分たちで築くものだ」

と正論を言ってみても、

現場が良くなることは決してありません。

そのままでは

職員間・部署間の連携がとれず、

職員の力が発揮されず、

組織の生産性もあがりません。

つまり、組織が介入して、

職員同士の関係性を変えなければ、

永遠に組織が良くなることはありません。

組織の生産性が落ちるだけです。

■では、どうすれば、引きこもりを治せるでしょうか？

本当に、職員同士、

異なる意見を持つ相手との意見交換や交渉が

できるようになるのか？

ご心配でしょう。

そもそも、

人が引き篭るのは、

「周囲から承認されてないから」

に尽きます。

承認されず、逆に

否定されたり、

失望されたり、

軽蔑されたり、

憐れまれたりすれば、

傷つくので、

その痛みから自分を守ろうとして、

硬い殻の中へと、

心が引きこもってしまうのです。

自分の殻の奥で、外界を窺い、

警戒しています。

人が自分をどう思うか、不安を感じていますが、

それは自己肯定感がないからでもあり、

そうしているために、

ますます自己肯定感を持てない、という悪循環に陥っているでしょう。

そんな状況から脱却するためには、

本人一人がどうにかすれば良い、というものではありません。

職員同士がお互いに承認し合う仕組みが必要なのです。

お互いに承認するためには、

お互いに自己開示しなければなりません。

つまり、

「お互いに発言して、

お互いに理解し、応援する」

というコミュニケーションの機会が、

どうしても必要となる、ということがおわかりでしょう。

さりとて、みなさんや経営者・上層部が

「なるべく、お互いに承認するための対話をやってください」

と言っても、

始まることはありません。

たとえ始まっても、続くことはありません。

そこで、

日々、必ず現場で行なう

定常的なコミュニケーション・モデルが必要となります。

それが、

患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

です。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 2020年2月1日(土)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月1日(日)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月29日(日)13:30〜16:30【東京】

お申込みはこちらから

◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

お求めはこちらから

心理構造でわかる「なぜ伝えたことが行なわれないのか？」

■セミナーでは、いつもお伝えしていることですが、

人や組織を動かすには、

「目的」

の共有から始めなければ、絶対にうまくいきません。

しかし、何か新しい取組を始めようという時、

わたしたちには、つい

「来週から、〇〇を、〇〇することにします」

と、その行動について伝えてしまいがちではないでしょうか。

それはつまり、

「手段」

の話です。

「〇〇を〇〇してもらう」

と手段を端的に伝えてしまうのは、

紛れもなく、

昭和の大量生産の時代に育まれた

「指示命令体質」

の顕著な現れにほかなりません。

日本が工業立国だった時代には、

「コミュニケーションといえば上意下達」

でした。

また、職員を一堂に集めて、

「〇〇を〇〇しなさい」

と結論だけを伝えたり、

プリントを配ったりすることが、

最も正確かつ迅速で効率的・効果的な伝達だったからです。

こうした、

昭和の大量生産の時代が

長く続き、

指示命令体質が、

わたしたちには、自分たちでびっくりするほど

染み付いているのです。

そのため、ごく自然に

「〇〇を〇〇してください」

と手段の話をしてしまうのです。

■ところが、聞く側に立ってみればどうでしょうか？

「〇〇を〇〇しなさい」

と頭ごなしに言われた時、

真っ先に頭に浮かぶのは、

「新しいことは嫌だ。

そもそも、なぜ？」

ということではないでしょうか。

つまり、「手段」の話は、

聴く側からすれば、作業が増える話のなにものでもないのです。

当然、拒絶反応を示すことになります。

そもそも、

「目的」

がわからないことは、たとえ小さな行動であっても、

苦痛以外のなにものでもないでしょう。

もしそれでも押し付けるならば、

それはまさに

「指示命令体質」

そのものであり、

「自律進化体質」

とは対極にある組織文化と言わざるを得ません。

というわけで、

もし、みなさんが、人や組織を巻き込みたいならば、

「手段」

の話からするのではなく、

「目的」

の話からすることを大原則にした方が良いでしょう。

■そもそも、心理構造から考えればそれは当り前のことで、

目的つまり

「課題がなければ、人は動かない」

ものだということを忘れてはなりません。

仮面ライダーのテーマソングも、

「迫る〜、ショッカー〜♩」

から始まる通り、

敵がいたからこそ、

仮面ライダーも毎週全力で戦い続けたのです。

もし敵がいなかったら、

仮面ライダーは、

ただの、

「世の中で最も怒らせちゃいけないヒト」

に過ぎなくなってしまいます。

（ご機嫌を損ねないよう、気を遣うなぁ〜）

敵がいなければ、戦う必要がありませんから、

メタボリック体型になってしまった仮面ライダーが、

焼き鳥屋さんから自転車で帰るのを

みなさんも栄町商店街でよく見かけていることでしょう。

目的がなければ、

人は、前向きな（建設的・生産的・貢献的）行動を

することはなく、

たとえしても続けることはまず無いものなのです。

■職場においても、

（命がけではないまでも）

つねに時間と労力を割いて、仕事に取り組むのですから、

考えてみれば、

「目的」

なしに指示・命令が下りてくることが、

職員のモチベーションを大いに損ない、

組織の生産性の向上を著しく妨げてしまうのは、

当然といえば当然ではないでしょうか？

■では、どのように

「目的」

を共有すれば良いでしょうか？

目的を伝えても、人が動いてくれるとは限りません。

というより、

目的を伝えたからといって、

人が動くという簡単なことではありません。

たとえ動いてくれても、

動いてみてから、思いの外たいへんだと感じて、

「そこまでしてやらなければいけないのですか？」

と文句を言い出して、やめてしまうということも多々あります。

言葉に出して反対しないだけで、

蓋を開けてみたら、

ちゃんとやってくれていなかった、というパターンもあるでしょう。

そもそも、データを示し詳しく説明しても、

部下の方は、

みなさんほどの問題意識がありませんから、

目的を理解できない部下たちを

「どうしたら良いのか？」

困ることもあるでしょう。

そこで、

「どうすれば、しっかりと目的を共有できるか？」

が、最も重要なテーマとなりますが、

この点は、また別の機会に、ここで詳説したいと思っています。

組織づくりが成功しないのは、｢コミュニケーションの機会の設計｣が欠けているから

■コーチングや、

アサーション、

NLP、

アンガーマネジメント、

……などのコミュニケーション・テクニックを

研修やセミナーで学んでも、

なかなか、

学んだ時に感じたほど、現場が劇的には変わらないのは、

なぜか？

その原因はシンプルです。

研修やセミナーの時に、トレーニングのためにセッション(対話)する時には、

その相手も受講者であり、

セッションをする方も、される方も、

良いコミュニケーションをとる気満々ですが、

現場に戻れば、

自分が関係を良くしたい相手である上司や部下は、

そんな時間を割く気もなかったり、

自分を対話する気もなかったり、

まして、良い関係を築いていこうという気もなかったりするため、

そもそも、コミュニケーションの機会がないからです。

野球で言えば、

練習の時に、

バッティング・ピッチャーに打ちやすい球を投げてもらって

打撃練習をしても、

いざ、試合に出れば敵チームのピッチャーが

「ぜひ打って下さい」

と球を投げてくれることはない、ということです。

さらに言えば、

自分がバッター・ボックスに立っても、

対決したい相手が一向にピッチャーマウンドに

上がってもくれないのが当り前なのです。

こうしてみれば、

「打撃練習の時にはいっぱい打てたのに、

なぜ、試合では打てないのだろう？」

と悩んでいることが、滑稽にさえ感じられてくるのではないでしょうか？

■そこで本題です。

患者サービス研究所の提唱する

「HIT-Bit」

は、そのコミュニケーションの機会を設ける手法なので、

おのずと、現場にコミュニケーションが増えます。

そのため、明らかに上司部下・同僚同士の関係性が変わってゆきます。

もちろん、コミュニケーションを増やしさえすれば、

関係が良くなるわけではありません。

そのコミュニケーションの内容が、

良ければ良い関係性が、

悪ければ悪い関係性が生まれます。

もちろん、

患者サービス研究所のHIT-Bitプログラムでは、

良いコミュニケーションとは何かを明確にして進めるので、

多くのリーダーが、

良いコミュニケーションを実践する結果、

良い関係性が醸成されます。

ただし、

従来の悪いコミュニケーションを続けるリーダーがいた場合には、

悪い関係性が浮き彫りになることになります。

その意味で、HIT-Bitは、プロジェクターのようなものとも言えます。

美しい画像も、みにくい画像も、

プロジェクターが大きく鮮やかに映し出してしまうように、

現場の良い関係づくりも、悪い関係づくりも、

HIT-Bitが大きく鮮やかに浮き彫りにするのです。

HIT-Bitは、

１日５分のコミュニケーション・モデルであり、

毎日実施することが建前なので、

良いコミュニケーションを実践すれば、

日々、現場の職員間の関係性が良くなる様子が、

鮮やかに浮き彫りになります。

そこで、

「良いコミュニケーション、悪いコミュニケーション」

とは何か？が気になるでしょうか？

■これも、いつもお伝えしている通りです。

良いコミュニケーションとは、

「価値観を解放すること」

であり、

悪いコミュニケーションとは、

「価値観を抑圧すること」

に尽きます。

毎日、価値観を解放されれば、

どんなに元気と勇気が得られ、心が明るくなるでしょうか？

反対に、

毎日、価値観を抑圧されれば、

たとえ働き方改革で勤務時間が大幅に短くなり、

残業がなくなり、

有給休暇を取得できても、

出勤する日の朝が、どんなに憂鬱になることか、

想像にやすいでしょう。

そんなコミュニケーションが、

毎日行われるのですから、

価値観の解放か抑圧かによって、

良い方へも、悪い方へも、

どんどん大きく関係性が変わってゆくことになるのは

明らかに感じられるのではないでしょうか。

■ある病院では、

入職以来４年余り、

挨拶も報告連絡相談もできず、

周囲からは

「もはや指導のしようがない」

と思われていた職員の方が、

HIT-Bitを行なってわずか２ヶ月で、

自分から来客対応に立つようになったり、

うまく進められなかったことについても、

「すべて自分に原因がある」

ととらえて、

何事にも前向きに取り組むようになったという事例があります。

またある病院では、

それまで閉塞的だった部署が、

HIT-Bitを行なったことで、

ますます部下職員が発言しにくい、息苦しい職場になった、

という例もあります。

■その分水嶺は、とりもなおさず、

良いコミュニケーション(価値観の解放)が行なわれたか、

悪いコミュニケーション(価値観の抑圧)が行なわれたか、

この一点にほかなりません。

冒頭で述べた、さまざまなコミュニケーション・テクニックが

現場で効果をあげられないのは、

ひとえに、

「現場でコミュニケーションの機会を設ける方法」

に言及していないから、にほかなりません。

コミュニケーションが生まれていないのですから、

関係が、良くも悪くも大きく変わることはありません。

「良くなったような、

そうでもないような」

という結果になるのは、そのためなのです。

■したがって、

組織づくりをするのであれば、

「現場でコミュニケーションの機会を設ける方法」

を、明確に提言してくれる手法を選ぶことが必要です。

「現場でコミュニケーションの機会を設ける方法」なき手法は、

バッティング・ピッチャーであり、

永遠に、真剣勝負に臨む実戦力は身につかない、ということです。

「HIT-Bit」

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責任を明確にしない「責任ロンダリング」

■最近、世間では問題が起きても、

「誰も責任をとらないの？」

という不可思議なことが多すぎないでしょうか？

重罪の嫌疑がかかっても逮捕されないこともありました。

逮捕状が出ても逮捕しない、ということもありました。

やったのは官僚で、忖度を強要したこともない、という回答もありました。

その記録も、どんどん破棄されています。

政治家にしても、

政治家のお友達にしても、

スポーツ団体の役員にしても…、

誰かが決めたはずなのに、

誰一人、責任をとらない、

というケースは、

改めて具体的に申し上げるまでもなく、

枚挙にいとまがないでしょう。

みなさんにとっても、

眼に余ることが多いことと思います。

■民主主義とは、

「みんなで決める」

という建前なので、誰も責任をとらないということが起きやすいのかも知れません。

しかし、だからこそ、

「みんなで決めたことなのだから、この結論を飲み込め」

という独裁的な態度になってしまう余地があるのです。

しかも、

「誰がどういう意見を述べたか？」

といったプロセスについては、たいてい公開されません。

参加者がお互いに立場を守りたいために

秘密主義になってゆくからです。

一見、恣意的ですが、実質的には、

こんなに恣意的なことはありません。

独裁者が一個人か、一定数かの違いでしかありません。

このように、

本来なら責任を持って意見するべきものを、

誰の責任でもないということにしてしまうことを

「責任ロンダリング」

とでも呼べば良いのでしょうか？

■そして、この責任ロンダリングは、

協会、組合、委員会などの、

任意団体の中では、とても起きやすい傾向があります。

個々の利害を超えて、

全体最適のために、

強権的にバッサリと決裁するオーナーがいないからです。

その結果、

権限を持った人たちが、

自分たちだけのために、という力学で舵取りをする結果、

それ以外の人たちを犠牲にしてしまうのです。

そこがブラックボクスとなり、みんなからは

「まったく民主的ではない」

という不満が上がります。

■その点、医療現場においては、

医療行為については、責任の所在が明確です。

そのため、業務マネジメントは、とても高度なものとなっていることでしょう。

ただし、一方、

組織マネジメントについては、

責任の所在が明確になっていないことが実に多いことを、みなさんもご存知でしょう。

経営者でさえ、

「現場が良いというなら、やってみて」

「現場が反対するなら、無理しなくていいんじゃないか」

ということもあるくらいで、

これは企業体では考えられないことです。

こうなるのも、

「経営者がやらせた」

と受け止められることに、経営者が大きな不安を持っており、

「みんなで決めたんだから」

と、みんなの責任にしたいからです。

▶︎病院には、多くの委員会がありますが、

「委員会が、何をいつまでに達成する」

ということが、明確にされていないことが少なくありません。

「目標も委員会で決めて」

「進捗も委員会で検証して」

「来期どうするかも委員会のみんなで」

と、丸投げされていることも多々あります。

これが、

医療安全委員会や接遇委員会などになると、

みずから高い目標を立てるモチベーションが起こりにくいので、

結局、

「毎月のヒヤリハットを集計して、

各部署に対処を講じてもらい、病院全体で共有する」

とか

「先月のクレームを確認し、各部署から対処を上げてもらう」

とか

「患者満足度調査を実施して、結果をグラフにして公開」

といった、

対症療法的なことをするだけ、

……ということになっていることが多いのではないでしょうか。

「どこよりも質の高い医療安全を実現するために、

自分たちで、視察に行ってきます」

「日本一愛される病院になるために、ホスピタリティの研修を研修を受けてきます」

という話が出てくることは、まずありません。

「誰がいつまでに何を達成する」

という責任が、どこにもないからです。

▶︎責任の所在が明確でない、最たるものは、

「管理職」

です。

みなさんは、管理職に

「管理職とは、何の責任を負う」

と明示しているでしょうか？

管理職になった職員に、それを提示しているでしょうか？

組織が責任を提示していなければ、

管理職本人は、その責任を果たそうすることはありません。

「主任」

にいたっては、その概念も不明確なのではないでしょうか？

なので、

「主任は、主体的に動いてくれない。

師長がいないときは、代行をしてくれているみたいだけれど」

ということは多々あります。

さすがに

「師長がいないときには、No2の自分が代行しなければ」

ということだけはわかるからですが、

「では、師長がいるときには何の責任があるのかわからない」

ために、

メンバーの中に埋没してしまうのも

無理ないことでしょう。

また単に、

上層部からの連絡を部下に伝え、

部下からの報告を上層部に伝えるだけなら、

管理職を配置する必要はありません。

これからの時代は、システムがやってくれることでしょう。

では、

「管理職の責任とは何か？」

みなさんの現場では、明示されているでしょうか？

一言で言えば、

「経営者の理念を実現すること」

でしょう。

そのために、

まず担当する部署からできることを増やし、

他部署を巻き込み、

病院全体を変えてゆくことができなければ、

それは自部署の運営に過ぎず、

いうまでもなく、

「経営者の理念の実現」

はできません。

なので、管理職の方々には、

「経営者の理念の実現」

がミッションであることをまずは明示した方が良いのではないでしょうか？

■なお、

もしみなさんが管理職であり、

上席者から責任を明示されていなければ、

「この責任を負います」

と自分から明示して、同意を得て負いた方が得策でしょう。

なぜなら、そうした約束がなされていなければ、

一方的に主観評価されてしまうからです。

なので、自分の身を守るためには、

約束を取り付けておくことが大切ということです。

人事評価という名の｢儀式｣を卒業せよ

■我が国では、

「人事評価」

が、研究されてこなかったと言えるでしょう。

たとえば、人事評価表に

「計画性をもって物事を進めたか」

「自発的に取り組んだから」

「リーダーシップがある」

などの項目に、

それを５段階で評価するということが、よくあります。

しかし、

その各項目について、

「何をもって４をつけるのか？

なぜ５ではないのか？

なぜ３ではないのか？」

…は、各上席者の「主観」に委ねられています。

なので、

「何をもって４をつけるのか？

なぜ５ではないのか？

なぜ３ではないのか？」

を説明することができる人はほとんどいません。

「完璧じゃないから５ではなく、

平均よりはやっているから３ではない。

だから、とりあえず合格点の４。」

と、なんとなく４に落ち着く、ということが多いでしょう。

しかし、とりあえず合格であっても、

５に近い４、つまり、

「おおむね今の状態で良く、マイナーチェンジが必要な４」

なのか、

３に近い４、つまり、

「良いところもあるが、今の状態のままでは不足であり、抜本的

な改善が必要な４」

なのか、は、

大きな違いではないでしょうか？

それでも、誰も疑問を感じずに（なのか？あるいは、良き方法がわからないので諦めてなのか）、

さして説明することができないまま、

主観で評価をつけるという風習が、当り前のようになっているのが、

日本の人事評価ではないでしょうか。

■このように、

結局は上席者の「主観評価」となっていること以外にも、

我が国の人事評価が粗雑さが見受けられます。

▶︎たとえば、

多くの場合、直属の上司が評価をつけた後に、

さらにその上の上司が登場して、

「二次評価」

をすることがあります。

なぜ、もっと見えていない人が、

評価に関与してくるのでしょうか？

もし、あなたの裁判で、

結審の際にだけ、新たな裁判官が裁判長として関与してきたら、

「それで妥当な判決をしてくれるのか？」

と思うのではないでしょうか？

▶︎また、たとえば、

多くの場合、直属の上司の一次評価で、

極端に良い評価や極端に低い評価がつけられた場合、

二次評価によって、

極端なところを、ほどほどの評価に是正されている、

ということがあります。

極端な評価をするには、それなりの理由があるはずですが、

二次評価者は、

「強いひいきや、強い非難は、感情的なものではないか」

という憶測をするためか、

「まあまあ、冷静に」

とばかりに、修正されてしまいます。

日頃、部下の働きぶりを見ていない人が関与すれば、

つねにそれを目の当たりにしている当事者ほど、

極端な決断をすることはできませんから、

ほどほどの評価に修正することになるのは、当然です。

もし、あなたの裁判で、

結審の際にだけ、当事者ほど現実を知らない裁判官が関与してきたら、

あなたの主張が軽んじられ、

「ほどほどの」

判決にされてしまうのではないか、と思うのではないでしょうか？

■このように、

考えてみれば粗雑な人事評価がまかり通っていますが、

それで成立してきたのは、

日本が永く、高度経済成長を続けてきた、

という背景があったからです。

細かいことを主張しなくても、

毎年春になれば、ベース・アップが約束されており、

賃上げが行なわれることが当り前で、

春闘とは、

「その幅が小さくなるか、大きくできるか」

という交渉だったのですから、

こんなに恵まれた状況はありません。

しかも、昭和の時代には、

終身雇用制度が前提でした。

大企業では、いまも

（役職定年という制度はあるにせよ）

何らかの形で働き続けることができるように配慮が尽くされています。

このような前提条件のもとでは、

真剣に人事評価をする必要はなかったことが、

我が国で、

合理的な人事評価が研究されずにきた原因だと言えるでしょう。

平たく言えば、日本では、

「真剣に人事評価をしてこなかった」

ということです。

■しかし、その前提条件は、いまはもうありません。

終身雇用制度はありません。

実際、正規雇用どころか、

非正規雇用労働者が多くを占めています。

その正規雇用労働者にとってさえも、

ベースアップが行なわれるのは大企業で、

その他の大多数の企業では、

「業績が上がった時にだけベースアップする」

という、本来の状況になっています。

経済成長も、企業の業績アップも、当り前ではないので、

それぞれの組織が

真剣に生産性をアップすることを迫られているのが、

現在の我が国であることは、

みなさんもご存知の通りでしょう。

したがって、

最も大きなコストがかかる人件費を最大活用するために、

真剣な人事評価をしなければならなくなっているのが、

実情です。

これまでのような、

・主観評価、

・当事者ではない二次評価者の関与

・極端な評価を理由なく是正する

……といった粗雑な人事評価を、

一日も早く、卒業しなければならなくなっていることは

すでにお判りでしょう。

■すなわち、

これからは、

▶︎客観的な事実に基づく評価を実現すること

です。

そして、

▶︎どのような事実をもってどのように評価するか？（１、２、３、４、５のどれにするか）を、論理的に説明できるようにすること

が必要です。

これを整備すれば、

当事者である直属の上司による一次評価が客観的に尊重され、

二次評価者が関与しなくてもよく、

もし関与しても歪められることはありません。

まして、

「極端に高いから」「極端に低いから」

という感情的な理由で、

「ほどほどに」

修正されるということもありません。

■こうして、

客観的かつ論理的に評価をすることで、

「属人的な評価」

「感情的な評価」

を排して、

組織を適正に活性化してゆかなければ、

これからの組織は、健全に生き延びてゆくことはできないでしょう。

いまは、もう高度経済成長期ではないのですから。

では、どうすれば、

そのような客観的・論理的な人事評価が可能となるのでしょうか？

計画性、自発性、リーダーシップなどが、

３なのか、４なのか、５なのか、を、

適正につけるためには、

どうすれば、客観的事実を検証できるようにし、

どうすれば、論理的に理由づけできるようになるのか？

そのために、まず必要不可欠なのは、

評価の材料となる、

職員の仕事ぶりについての情報を、

「上司が取りにゆく」

という昭和時代のならわしをやめることです。

そもそも、上司が部下の仕事ぶりをすべて把握することなど不可能なのですから。

また、

「部下がまじめにが張っていれば上司がちゃんと見てくれて適正に評価してくれる」

という学校のような文化が、

部下職員を依存的にしてしまっている原因です。

部下職員が、

自分の仕事ぶりについては、

客観的な事実をもって、

自分から主張させることが必要です。

そのことによって、

部下職員の依存的なところを直し、

上司もまた客観的事実をもって人事評価できるようになります。

それらの情報を日々、精査することを通じて、

「どのような客観的事実をもって、

３なのか、４なのか、５なのか、を適正につける」

技能を身につけることも可能となります。

本当に、人を大切にし、

職員に元気を与え、

やりがいと誇りに満ちた職場にするならば、

これまでのような人事評価という名の「儀式」は

もう卒業して、

適正な人事評価を整備しなければならないのではないでしょうか。

■そこで問題になるのが、

「職員が、自分の仕事ぶりについて、客観的に事実情報を上げてくるようになるのか？」

でしょう。

もちろん、

「半年に一度まとめて提出」

などという方法では、正確・適正な情報が上がることはありません。

そこで、

それが、日常的にできるようにするシンプルな方法が

「HIT-Bit」

というコミュニケーション・モデルです。

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ゴール像を明確にしなければ、組織づくりは不可能

■経営陣・管理職の方々で、

上席者が指示・命令をしなくても

職員がみずから気づき、考え、話し合い、行動する

「自律進化組織」

になってくれたら、と

願わない人はいないでしょう。

なぜなら、職員ほどポテンシャルの高い経営資源は他にないからです。

みなさんが出勤するなり、

そのデスクにやって来て、

「おはようございます。

先日、患者さんの言葉がどうしても気になって、

自分なりにあちこちに足を運んで調べたり、人に会って教えを乞うてみたところ、

あちらの施設と提携して、

このような資格者を採用すれば、

この地域特有の事情に即した医療サービスが、

うちの病院なら可能だということがわかりました。

ぜひ、やらせてもらえませんか？」

といった提案をしてくれる存在があとすれば、

それは、モノでもカネでも情報でもないはずです。

そんなことができるのは、

ヒトすなわち職員をおいて他にはないはずです。

多くの組織は、

なぜ、

そんな無限の可能性を秘めた職員から、

ポテンシャルを最大限に引き出そうとしないのでしょうか？

■また、

日ごろ、

「この部下は何を考えているのだろう？」

と思うような職員も、

話してみれば、意外に、素晴らしい信念や優れた視点を持っていた、

という経験を、

みなさんもお持ちでしょう。

職員のポテンシャルを引き出せていないのは、

シンプルに、話を聴いていないから、

に他なりません。

というのも、

昭和のトップ・ダウンの発想が染み付いている社会文化のなかでは、

業務連絡や伝達事項といった、

職員へのIN-Putのコミュニケーションはあるものの、

職員からのOUT-Putのコミュニケーションは、

ほとんど意識されていないからです。

これでは、ボトム・アップが生まれるわけがありません。

永年の昭和の文化のせいで、

職員も、

「業務連絡でも伝達事項でもない発言をする」

ということに慣れていません。

自己開示をしてこなかったので、

職員間に、そんなことをする関係性もありません。

これでは、

いつまで経っても、

職員同士が自己開示し、

みずからOUT-Putすることが当り前になり、

さまざまに問題提起や改善提案を挙げるのが当り前の

「自律進化組織」

になる日は永遠に訪れません。

では、どうすれば良いか？

それは極めてシンプルです。

上席者からのIN-Putを最小限にし、

部下職員からのOUT-Putを最大限にするのです。

そのための、最も簡単な方法が

「HIT-Bit」

です。

■どうなれば、

自律進化組織と言えるのか？

そのゴール像を、より具体的に挙げてみましょう。

たとえば、職員から、

「気になる会議には、

オブザーバーでも良いので、

わたしも参加させてもらえませんか？」

という申し出がある。

または、職員から、

「どんな部署からも参加自由で、

こんな勉強会をしたいです」

という申し出。

あるいは、

「他の病院に勤務する先輩に許可をもらったので、

こんど希望者でその病院に見学に行ってきます」

さらには、

「当院では、この課題にみんなで取り組みたいので、

委員会を開設して良いでしょうか？」

という提案が挙がる。

■そんなアグレッシブな組織にしたいならば、

必ずみなさんが、

意図的・作為的に発想を切り替えなければならないことがあります。

それは、

働き方改革を進めようとするあまり、

「業務を効率化し、

余計なコミュニケーションを排す」

という発想です。

これを180度切り替えて、

「あえて、余計なコミュニケーションを設ける」

という発想にしなければなりません。

なぜなら、

決められたことや与えられたことしか

話さない職場で、

それらを超えた新たなことは、

何一つ始まらないからです。

そこで生まれた、

１日５分だけOUT-Putする

コミュニケーション・モデル、

それが

「HIT-Bit」

です。

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組織をより良くするポイントは、個人をより良くする時と同じ

■「組織をもっと良くしたい」

と願わない経営陣はいないでしょう。

にも関わらず、

「思うように良くなった」

という例は、なかなか聞こえてきません。

反対に、

「なぜ、もっと自分たちで考えないのか？」

「なぜ、もっと組織全体のことを考えてくれないのか？」

「なぜ、将来を見据えて業務に取り組んでくれないのか？」

「なぜ、競合他社をもっと意識できないのか？」

「なぜ、もっと自分の働く環境を振り返らないのか？」

といった声が、少なくありません。

まさに、

指示・命令をしなくても、

職員がみずから気づき、考え、話し合い、行動することが

当り前の

「自律進化組織」

となってくれればと願いながら、

それが実現できていない、という状況に他なりません。

なぜ、変わらないのか？

■ポイントは、

「組織は、個人と同じ」

ということです。

個人が集まったからといって、

組織というまったく別の生き物になったわけではありません。

根本的な性質は変わらないのです。

また、個人を巻き込めなければ、

組織を巻き込むことなどできようはずがありません。

つまり、

「なぜ、組織は思うように動かないのか？」

ととらえる必要はなく、

「一人の人間だったら、どうすれば良いか？」

を考えればおのずと答えが出る、ということになります。

■そこで、

「組織を変えるには、どんなプロセスが必要か？」

を考えるにあたって

「個人を変えるには、どうすれば良いか？」

をパラレルに検討してゆくことになります。

まず何よりも、

みなさんの意向を伝えなければ伝わりません。

▶︎1.発信する

これは、個人も組織も同じです。

方向性を明確に打ち出しましょう。

そして、それが揺るがないことが重要です。

異なる話、異なる表現、異なる段取りは、

職員からは、

「ついていっても無駄になるかもしれない」

「定まらない方針」

に見えてしまうので、禁物です。

つぎに、

▶︎2.検証する

ことが重要でしょう。

個人を思い浮かべればわかる通り、

命じられたことを、しばらくはやっていても、

その結果が検証されないことを続ける人はいません。

みなさんご自身も、

「頼まれたからやったのに、

依頼主はまったく結果を聞きにも来ない」

ということは、

虚しくて続ける意味を持てないのではないでしょうか。

そして、

▶︎3.評価する

ことが必要でしょう。

検証されるものの、何の利得にもならないことを

続けることは苦しいものです。

みなさんも、もし家事をしたときに、

妻または夫が、

食器が綺麗になったか、洗濯物がきちんと畳まれているか、を

チェック(検証)しにくるのに、

それに対して、

「良い」

とも

「悪い」

とも、なんのコメントもなければ、

頑張りがいがないのではないでしょうか？

「コメントなんか期待せずに、やりなさいよ」

「ハイ…」

という夫婦の力関係があるという例もあるにはりますが…。

さらに、

▶︎4.承認する

ことが不可欠でしょう。

結果の出来栄えによらず、

「ありがとう」

「助かったよ」

「素晴らしい」

「大変だったね」

などと、心を込めて受け入れてもらえることで、

「もっと頑張ろう」

と思えるのではないでしょうか。

■このように、組織においても、

1.目指す方向性を発信する

（これは、やっていることが多いと思いますが）

の他に、

2.結果を検証する

（自律進化傾向があるかどうかについては、

検証していないことがほとんどでしょう）

が必要となります。

そればかりか、

3.評価する

（ほとんどの組織では、自律進化傾向を検証できていないので、

まして、評価報酬に反映していないことが多いでしょう）

ことも、

4.承認する

（職員に対して周囲から、

感謝、敬意、賞賛、喜び、驚きなどの意思表示をすることも

なかなかできていないかもしれません）

ことも、非常に重要となるのです。

■個人を変えることを想定すれば、

1.方向性を発信し

2.結果を検証し、

3.きちんと評価し

4.きちんと承認することの

重要性が感じられることと思います。

組織を変える場合にもまったく同じなので、

1.方向性を発信し

2.結果を検証し、

3.きちんと評価し

4.きちんと承認することが、

できているかどうかを振り返ってみることをお勧めします。

ただし、

検証し評価するためには、

「自律進化傾向がどれくらいあるのか？」

という職員のマインドを、

「定量評価」する方法が必要となります。

公平・公正であるためには、

「客観性」

が、大切になるからです。

その「定量評価」のための方法が、

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitによれば、

職員のマインドを客観的に定量評価することができます。

なので、

HIT-Bitを行なうことで、

着実に、組織の自律進化を向上してゆくことが可能となります。

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◆ 2019年12月23日(月)13:30〜16:30【東京】

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