選ばれる病院になりたいか？ そうでもないのか？

■最近は、どこの病院でも、

「選ばれる病院になりたい」

との声を聞きます。

そこで、患者サービス研究所は、

全員参加の総力経営によって、

職員一人ひとりが当事者となって個性を発揮できるよう、

「自律進化組織づくり」

を提案しています。

すると、

「どこかでやった実績はあるの？」

「エビデンスはあるの？」

「ベンチマークとれるの？」

と、よく訊かれます。

もちろん、

さまざまな医療現場で導入され、

経営者・管理職が予期しなかった問題提起や改善提案が

生まれている事例を

（みなさんにも、いつもご紹介している通り）

お伝えしています。

ところが、

他の病院の実績を説明しても、

「規模が違うからね」

「急性期と慢性期は違うからね」

「都市部と地方は違うからね」

さらには

「県民性が違うからね」

と言われることも少なくありません。

自律進化組織づくりに限らず、

新しい取組に対しては、

医療機関がこのような抵抗感を示されることが、

多々あります。

医療機関の方々が、

選ばれる病院になるにあたって、

貴重な経費や職員の方々の労力をかけて

新たなことに取り組む以上、

前例を気にすることは当然です。

■しかし、

改めて言うまでもありませんが、

「ここだから来るんです」

と選ばれるためには、

「ここだから来る」

理由がなければなりません。

つまり

「ここ」

だけの個性が必要となるのです。

「他がやっていないことをやる」

「いかに他社を出し抜くか」

が、営利企業の世界では常識ですが、

行政によって強度に管理される医療業界では、

なかなか横並びの発想から切り替えにくい傾向が見られます。

しかし、

「他がやったらそれを見てからね」

などと悠長なことを

いよいよ言っていられない時代になってきました。

「2019年に倒産した病院は8件」

と聞いても、大多数の病院は大丈夫だったという印象かも知れません。

「病院経営の5割は赤字」

と聞いても、以前ほどの驚きはないでしょう。

「その原因の主なものの中に離職と採用難がある」

と聞いても、

「人を惹きつける職場を創らなければ」

と危機感を抱いて取り組んでいる病院は

稀です。

わたし自身が東京都による支援の一環として関わる病院の中にも、

組織づくりを真剣に考えている病院はまだ少なく、

せっかく頑張ってくださっている職員の方々が

多くの不満を抱えたり身体的に疲弊しているケースが多々見受けられます。

こうして見れば明らかな通り、

営利企業の世界でも良く言われるように、

いまや医療業界も、

「変わらないことが後退を意味する」

時代となったのです。

■なので、

周囲と同じことに安心している場合ではありません。

どこかに答えがある時代は

過去のものとなりました。

護送船団方式の中で安心していると、

船団みんなで沈んでゆくところかも知れないのです。

ベンチマークをとったところで、

「みんなの平均点が5点か」

と安心したけれど、

「世の中100点満点のうちの5点だった」

という状況かも知れません。

■それでも周囲や前例が気になるのは、

永らく業界ごと守られてきた順境の中で

わたしたちに染み付いた

「相対評価の体質」

に他なりません。

職員に対しても、

相対評価を基本にしていれば

 職員も輝きません。

「人は、世界に一つだけの花」

「ありのままの姿見せるのよ」

と個性を出させた方が、

職員はのびのびと頑張ることができ、

それが、

患者さんにとっても、

「ここだから来るんです」

という病院の他にない魅力となるのです。

つまるところ、

病院の個性は、職員の個性の集合なのですから。

■これからは、病院も、

「他にないからやる」

が必要です。

(すでに、そうされている病院も徐々に現れつつありますが…)

では、どうすれば良いか？

もっともシンプルなのは、

職員の個性を引き出すことです。

そして、

職員がよかれと思ってやったことは、

大いに承認しましょう。

良い結果に至らなくても、

発言・行動してくれたことに感謝しましょう。

「やってみてうまくいかない方が、

やらずに何も無いより、

はるかに価値がある」

と意思表示して、

職員の背中を押してあげましょう。

そうして

個性を引き出すことです。

新しい勉強会、

自発的な学会発表、

他施設との新たな連携、

これまでにない患者サービス、

連携先・業者へのホスピタリティ、

他の病院との研究交流、

地域コミュニティの旗振り、

……などなど。

現場からの新しい意見や取組を促し、

すべての職員が個性を出し、

活き活きとした組織を実現されることです。

「こういうことをやってみたい！」

と、自分の価値観を解放できて

不快になる人間はいません。

そんな個性が感じられる職員に迎えられる方が、

患者さんにとってはあたたかい病院と感じられます。

自分の想いや信念のもとで

話し合い行動できる現場は、

職員にとっても離れ難く、

新たに人を惹きつける職場でもあります。

ぜひ、全員参加の総力経営によって、

「選ばれる病院」

を実現されますよう願っています。

職員の個性を引き出すのでなければ、

経営者・上層部が、

みずから個性づくりの全責任を負い、

さらには、

打ち出した「個性を職員に浸透させる」ことに取り組まなければなりません。

理念やクレドをつくっても、

「浸透させることが困難」

なことは、すでにみなさんもご存知のことでしょう。

そうなるよりは、

職員一人ひとりの個性を引き出す「全員参加の総力経営」の方が、

はるかに健全で展開の広がる組織となるのではないでしょうか。

■なお、

職員の方々にも

トップ・ダウンの文化が染み付いているので、

みなさんが促してすぐに意見が飛び出すようになることはありません。

「上司や先輩がどう思うか？」

が不安になって、

「話せと言われても話せない」

ということが大抵の場合、起こるものです。

では、どうすれば

「職員がなんでも話し合える関係性」

を創ることができるか？

そのためのシンプルな方法が

「HIT-Bit」

です。

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引きこもる幹部職員

■むかし、『はぐれ刑事純情派』というドラマがあったのを

覚えておられるでしょうか？

藤田まこと扮する所轄のベテラン・安浦刑事が

さまざまな人間模様の中で、

関係者の心を解いてゆき、

事件を解決する人情派ドラマでした。

2009年に終了したそうですから、

もう随分経つのですね…。

その当時から、わたしは

「ずるい！」

と感じていたのです。

というのも、

いつも、結局、

安浦刑事が人の心の扉を開けさせて、

事件を解決に導いていたからです。

・犯人が自供する

・嘘をついていた目撃者が本当のことを言う

・トラウマから口を閉ざしていた人が過去を語り出す

・意地や見栄などの自分の醜い心を告白する

などなど……。

頑なに口を閉ざしていた人たちが、

終盤になると、

なぜか、安浦刑事にだけは打ち明けてしまうのです。

犯人から電話で、

「本当のことを話すから、安浦刑事一人で来い」

と指名される、などといった展開です。

これが、

安浦刑事の人柄がそうさせるから、

という理由になっているようなのですが、

視聴者誰もが、

「つい安浦さんにだけは打ち明けちゃうよね」

となるほどの必然性が感じられず、

「ご都合主義だ、ずるい！」

と感じてしまっていた、というわけです。

■職場においても、

職員がなんでも打ち明けてくれるような関係性を

築くことができれば、どんなに良いでしょうか。

みなさんも、

「一番肝心な、

そんな風に人の心を解くことができる方法を知りたいよ！」

と感じるのではないでしょうか。

昭和の時代は、

現場から成果の数字だけが上がってきて、

上層部はその数字を見て評価すればよいという

トップ・ダウンの文化でした。

なので、日本では長い間、

事実上、スタッフの気持ちはどうでも良く、

本心を打ち明けてもらう必要性がない時代が続いてきました。

また、世の中の多くの組織では、

いまだにこの感覚が抜けないので、

（しかも、昨今の働き方改革の影響で）

ますます職場からコミュニケーションが減る傾向にあります。

そのため、

多くの職場でスタッフの気持ちが荒んでしまい、

離職がなかなか止まらないのが実情となっています。

そこで、これからの令和の時代には、

ボトム・アップが基本の文化にしてゆかなければならないでしょう。

離職を止めたければ、

現場の様子がわからなければならず、

そのためには、

働く職員の方々の心を解き、気持ちを聞くことが必要不可欠だからです。

■では、聞くにはどうしたらよいか？

そこで、よく行われているのが、

・面談

・アンケート

・ミーティングでヒアリング

・忘年会、レクリエーションなどの親睦会

……などといったところでしょうか。

かなり以前に、

「現場の職員の話を聞きたい」

と思い立った院長先生が、

一人ずつ若手職員を院長室に呼んで、

ケーキを出して若手にヒアリングした、といった例もありました。

ご想像の通り、職員の方は、

「緊張して味がわからなかった」

と言っていました。

いつもお伝えしていることですが、

コミュニケーションそのものをどんなに工夫しても、

「この人には打ち明けたい」

と思ってもらえる関係性がなければ、

本心のやりとりはできません。

また、アンケートにせよ面談にせよ、

すべての施策が、

相手への意思表示にもなっていることに注意して

コミュニケーションをとることが大切です。

■では、

「この人には打ち明けたい」

と思ってもらえる関係性を築くためには、

前もって、どうすればよいでしょうか？

それは、

「普段から、現場に足を運ぶこと」

に尽きます。

病院組織の幹部職員となると、

管理部門のエリアに引きこもっていて、

これができていないことが、多々見受けられます。

つねに現場に足を運び、

現場の日常を少しでも見ようとし、

職員に声をかけ、小さな意見や想いを聞き、

できるかぎりバックアップしていれば、

職員から、

「この人は、わたしたちの味方だ」

と認識されることでしょう。

そうなれば、

「この人なら、打ち明けてみよう」

と思ってくれるようになるということです。

幹部職員の方々が、

「部長だから」

「事務長だから」

と、現場に行かず引きこもっていたら、

「本当は、現場を理解したい」

と思っていることも現場に伝わることはありません。

それでいて会った時に、

とってつけたように、

職員に感謝したり、

労って見せても、

その言葉にリアリティがないので、

表面的なメッセージになり、

職員には空々しく聞こえてしまい、

まったく響かない、ということになってしまいます。

見方によっては、それ自体が、

職員からすれば

「横着なコミュニケーションをとろうとしている」

という意思表示に映ってしまうことに注意しなければなりません。

こうした関係性のままで、

どんなに面談やアンケートなどをしても、

本心が聞こえてくることはありません。

幹部職員こそ

管理部門エリアに引きこもっていてはなりません。

負責病の事例(15) 「部下を育てなければならない」

■かなり以前のこと。

九州を訪れた時に、

シマサルナシという果物を紹介していただきました。

みずみずしく爽やかな味わいで、

きっと高級なフルーツなのだろう、と思ったことを覚えています。

食べながら、

「自分の家のベランダで作って、東京でまた食べられるだろうか？」

と考えていました。

もし、自分の家で果物を作るとすれば、

・プランターをベランダに置き、

・夏は日除け、

・冬は霜除け、

・栄養剤を注入し、

・こまめに水をやり、

・風が通るように気を配り、

……花を咲かせて果実を収穫することになりますが、

それは手間もかかり、

手入れも難しく、

なかなか収穫には至らなそうです。

ところが、聞いてみると、

日本国内でも南国の

海岸付近で、

条件の合うところでは、

びっくりするくらい自生しているのを

発見することがあるという話で、驚きました。

現地の方の話では、

「自生しているものは

味も香りも強いばかりか、

翌年また来れば、また採れる。

さらに伸びて、

より多くを採れることもあり、

みんなで分けることもできる」

とのことでした。

生き物は、

条件さえ合えば放っておいても、

元気に育つものなのでしょう。

逆に、

条件が合っていない状況の中では、

どんなに手を加えても、

それは無理を強いているだけで、

元気に育つことはない、ということです。

このことは、見方を変えれば、

「あれこれ手を加えて育てようとしているということは、

条件が合っていない状況の中で、

無理を強いているということであり、

もし元気に育って欲しいならば、

放っておいても良い条件を与えてやる方がはるかに良い」

ということです。

■ここからが本題です。

もし、部下職員に

大きく活き活きと育って欲しいなら、

部下をどうにかしようと無理を強いるのでは、

みなさんご自身も疲労するばかりか、

その結果、あまりうまくいかない、ということです。

むしろ、

みなさんが放っておいても良い

伸びる環境を見つけて、

部下職員の方々を放り込んだ方が、

はるかに効果的だ、ということでしょう。

「人は、教育によって育たず、環境によって育つ」

と言っても良いでしょう。

■「職員を育てる」

という言い方をする人は多いのですが、

「育てる」

という言葉は、

おそらくプランターで水やりというイメージに近くはないでしょうか？

「部下を育てる」

という考え方を卒業する……、

といっても、

「どんな状況におけば良いのか？」

そのカギは、

「代謝」

です。

みなさんが、手塩にかけて、あれこれ与えても

伸びる条件のない状況の中では、

そもそも部下職員は、

代謝（つまりOUT-Put）が悪いので、

吸収（つまりIN-Put）も悪くなってしまい、

健やかに育つことはありません。

そんな、

悪い環境や悪いタイミングの状況下では、

みなさんが、

いくら励ましたりご飯を与えても

しっかり食べてくれませんから、

背が伸びず、

表情は乏しく、言葉少なになり、

活力がなくなってゆくことになります。

■というわけで、

大切なのは、

成長させたいならば、

「成長に適した条件の中に放り込むこと」

です。

人は、身体でも精神でも、

代謝（OUT-Put）せざるを得ない状況になれば、

みずから吸収（IN-Put）する必要に迫られます。

植物ならば、

代謝（OUT-Put）せざるを得ない状況下では、

みずから

水や栄養を根から吸い上げ、

日の光や新鮮な空気や温度を求めて枝を伸ばし、

多くを吸収（IN-Put）して、

ひとりでに育って行くことになります。

誰かが手入れをしなくても、

勝手に育ってゆきます。

もちろん、栄養剤もいりません。

そんな生命力ゆたかな成長の末には、

大いに葉を繁らせ、

大地に広く根を張り、

揺るがない太い幹となり、

豊かな実をたくさんつけてくれることでしょう。

人間も同様で、

代謝（OUT-Put）せざるを得ない状況下では、

みずから

さまざまな資料を手に入れて調べ、

書籍やセミナーから情報を得て、

人に会いに行って学び、

現場を知るために体験しに出かけたりと

多くを吸収（IN-Put）して、

ひとりでに育って行くことになります。

誰かが教育や指導をしなくても、

勝手に育ってゆきます。

もちろん、研修や合宿を企画する必要もありません。

そんな生命力ゆたかな成長の末には、

大いに視野を広げ、

広く数多くの仲間をつくり、

揺るがない自信と信念を持ち、

予期しなかったような前進や改革を実現してくれることでしょう。

残念なのは、

世の中のほとんどの教育研修担当者が、

どんなテーマにするか、

どんな講師を呼ぶか、

どうしたら受講者が退屈しないか、

といった

IN-Putしか考えていないことです。

教育研修担当者こそ、

「自分自身がこれでいいのか？」

を考え学ぶべきでしょう。

ただ、それももとを正せば、

教育研修担当者が悪いわけでもありません。

経営者・上層部が、

教育研修担当者を、そのように考え学ばなければならない状況に

放り込んでいないからそうなってしまうのです。

研修が終われば、

受講者アンケートをとる程度で終わっているので、

教育研修担当者も

「教育(IN-Put)すれば良いのだ」

と勘違いしてしまっている、

ということが実態ではないでしょうか？

これからは、ぜひ、

「わたしが育てる」

という発想をやめて、

「本人が育つ環境に放り込む」

ようにすることをお勧めします。

それとも、まだ

あれこれ詰め込む手入れをして、

「自分が部下を育てたい」

ですか？

その感覚も、負責病です。

管理職は、もっと楽になる方法を探究することをお勧めします。

その方が、

部下職員ものびのびと成長するはずです。

気づいた時には手遅れ 「組織の生活習慣病」

■昨年12月に、NHKでは

首都直下地震が発生したときのことを描いたドラマが

放送されていました。

（特集は６夜連続。うちドラマは４話連続）

東日本大震災の光景を彷彿とさせる映像も多々あり、

その緊迫感がリアルに伝わってくる内容になっていたと

思います。

もちろん、

単なる興味本位のパニック映画やパンデミック映画ではなく、

その現場に直面する人々の

苦悩や迷いなどが描かれていて、

「自分だったら」

を考えさせるように作られていたことが素晴らしい番組でした。

みなさんもご存知の通り、

首都直下型地震は、

30年以内に、70%の確率で起きると言われています。

これを聞いた私たちの反応は様々でしょう。

真剣に首都圏脱出を、具体的に考え始めた方もあるでしょう。

特に幼いお子さんを持つ方々には、そういう方も少なくないのではないでしょうか。

ハザードマップを買ってあるという人もいるでしょう。

非常袋を購入した人もいるでしょう。

非常袋以外にも、非常食や災害トイレセットなども完備した方もあるかもしれません。

首都直下型地震が

「かならず起こる」

と思っている人もいれば、

「起こるかもしれない」

という受け止め方の人もいます。

■将来の危険を、

リアルに捉える想像力があるか、

その想像力が乏しいか、で行動が変わってきます。

医療従事者の方々には、むしろ専門領域ですが、

生活習慣に起因する病気は、

まさに想像力の乏しさが原因になっているとも言えるでしょう。

■普段、

苦痛が感じられないため、

つい不摂生を続けてしまい、

身体に異常が現れた時には、

もはや治らない状態になっていた、というのが生活習慣病です。

そうなった時のことをリアルに捉える想像力があれば、

「今日から変わらなければ」

と思えるはずです。

なかなかそうならずに病気が進行していってしまうのが、

生活習慣病の恐いところです。

■そして、

病院であれ企業であれ、

組織にとって最も恐いのが、

組織体質の生活習慣病です。

これまで、それなりにやってきた以上、

地域には、それなりのニーズがあり、

日々、患者さんも来ます。

入院もしてくれるでしょう。

一方、

映画やテーマパークのような娯楽産業の場合には、

不快な思いをしたら、

みなさんも、二度と行かなくなりますから、

客離れは顕著です。

レストランなどの外食産業は、

フロア・スタッフの対応が悪くなっても、

また、多少食材の質が落ちても、

来店客がそのことに気づくまでにやや時間がかかりますが、

やはり次第に足が向かなくなり、

お客さんは離れてゆきます。

これらに対して、

医療機関の場合には、

職員の対応が悪くても、

他に近いところや専門医がいなければ、

嫌々でも、患者さんは通ってくるでしょう。

医療や看護、検査の質が下がっても、

医療従事者として働いた経験がない患者さんは、

すぐにそのことに気づかないので、

やはり、通い続けるでしょう。

そのため、

・患者さんが減ったり、

・連携先からの望むような紹介が少なくなったり、

・地域の評判が落ちたり、

といった自覚症状が現れたころには、

組織の内部は荒れ果てていて、

簡単には修復できない状態になっていることが多いものです。

言うまでもないことですが、

職員のモチベーションを上げて、

職員の「より良くしよう」という意欲を喚起し、

職員同士のコミュニケーションを円滑にして、

新しいことへも積極的に取り組むように、と、

組織体質を改善することは、

容易なことではありません。

もちろん、

一朝一夕に是正できることはありません。

一度、

「ここで冷たくあしらわれた」

「相談に乗ってくれなかった」

といった思いをして離れていった患者さんが、

また期待をもって来院してくれるようになるには、

とてつもない時間がかかります。

それは、

みなさんご自身の視点で考えていただければわかりやすいでしょう。

友人や知人から冷たい対応をされて、

「この人には、もう会いたくない」

と思ったことが、これまでの人生で何度かはあるでしょう。

そして、そんな相手に、

わざわざ会う必要もないのに、

みずから電話をしたり、手紙を書いたり、

まして足を運んで会いにゆくことなど、

無いのではないでしょうか。

そして、もし、

よほど避けがたい必要に迫られることがあって、

止むなく会ったとしても、

挨拶をする気にもならないでしょう。

まして、

顔を見て話したり、他愛もない話をする気には

まずなれないのではないでしょうか。

一度失望した人が、

関係を修復しようとするのと同様、

一度離れていった患者さんが

また病院を選んで来院してくれることは、

とてつもなく難しいことだということです。

そんな状態になってから、

職員の意識を変えて病院を立て直そうとしても、

もう手遅れです。

■職員の意識や組織の体質は、

目には見えません。

また、その変化がすぐに現れるわけでもありません。

そのため、

組織体質が劣化していても、

まったく手を打っていない病院が、

少なくないのが実情です。

組織体質を醸成するためには、

トップの価値観が何よりも重要です。

ほぼすべての病院に、理念はあります。

クレドを作ったところもあるでしょう。

しかし、

その価値観を浸透させているところは、稀です。

多くが、

「伝えたんだから、伝わっているはず」

というスタンスになっているようです。

しかし、これでは、理念は浸透せず、

職員の意識を喚起し、

組織体質を向上することはできません。

伝えても伝わらず、組織体質を変えることができない

最大の原因は、

上層部や管理職からの、上意下達の

「一方通行」

だからです。

では、どうすれば良いか？

上層部や管理職からのメッセージととともに、

現場の部下職員からのメッセージも交わされる

「双方向」

のコミュニケーションにすることです。

そのためにコミュニケーション・モデルが

「HIT-Bit」

です。

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負責病の事例(14) 「モチベーションへの気遣い」

■ある法人で、あるプロジェクトが立ち上がることになりました。

そのために、理事は、

「こういう業務を果たしてくれる人が必要。

誰と誰と・・・に、この役割を担ってもらいたい。

このチームを編成するにあたり、

打ち合わせをするには、

場所は？

タイミングは？

内容は？」

と、その理事が具体的に考えを巡らせていました。

さらには

「彼女はこの件について慣れていないから、

彼と組ませた方が良いかもしれない。

こちらの彼はこういう人柄だから、

あのメンバーとうまくやれるだろうか？

その彼女とあのメンバーは

相性が良くないので仲良くできかもしれない」

……などなど、細やかな配慮をしている様子でした。

しかし、実は、

これはかなり「過保護」と言わざるを得ないことは、

みなさんからも明らかでしょう。

ではなぜ、

過保護な気遣いをしてしまうのか？

その原因はシンプルです。

メンバーとなる人たちから、

「ぜひやりたい！」

というコミットメントを取り付けていないから、

に他なりません。

コミットしていない人を集めて、

業務を担ってもらうのですから、

あれこれと気遣いをしなければならなくなってしまうというわけです。

そして、メンバーも、

気遣ってもらっていることに感謝することもありません。

ひどい場合には、

「やってあげている」

と履き違えているメンバーすらいることがあります。

しかし、本来、

みなさんがプロジェクトを立ち上げるのは、

メンバーを含めた組織全体のためになるからこそであって、

職員が

「頼まれたからやってあげる」

というようなものではないはずです。

本来は、

「大事ですね！ぜひやりましょう！」

と、当事者意識をもってもらわなければなりません。

■では、どうすれば良いのか？

経営陣は、

「こんなプロジェクトで、こんな役割を果たしてもらいたい」

と手段の話をしてはなりません。

まず

「こんな展開をして、こんな病院にしてゆきたい」

とゴールを明示することです。

そして、部下職員が

「それは大事ですね！」

と課題にコミットメントしてから、

次に、初めて

「ついては、こういう役割を誰かに果たしてもらいたい。

これができたら、すごいことだよね。

きみはチャレンジできる？

チャレンジできる人にチャレンジしてほしいんだけどな」

というスタンスで話すことです。

指示でも命令でも、

伝達でも申し入れでもなく、

「ゴール像の魅力について語り合う」

といった方が良いかもしれません。

しかも

「熱く語り合う」

ことです。

その上で、

「ぜひやりたい！」

とみずから手を挙げた人に、

「では、頼むよ」

と

「チャンスを与える」

のが良いのです。

■このようにコミットメントを取り付ければ

その後は、自律的に展開して行きます。

一方、コミットメントを取り付けずに

巻き込もうとすることが多いために、

変に部下職員に気を遣わなければならなくなるこの傾向こそ、

部下から頼まれてもいないのに

上司がみずから責任を負ってしまう

「負責病」

そのものです。

■職員研修についても、

経営陣が、

「こんなことをしてくれる職員に育てたい」

「ついては、こんな研修を受けさせよう」

と、職員のコミットメントを取り付けていないのに

「なんとか変えよう」

とする傾向があります。

そのため、

「少しでも不満が出ない研修にしなければならない」

というおかしな責任を負ってしまうのです。

「こんな組織にしてゆかなければならない。

力を貸してくれる人には、任せたい」

とだけアナウンスすれば良いのです。

そのゴール像にコミットした職員は、

自分から

「そのためには、こんなことを学ばなければならない。

そのためには、もっとコミットする人を増やしたい。

そのメンバーで、打ち合わせたい。

そのためには場所と時間を決めたい。

そのためには・・・」

と勝手に展開を設計し始めるのです。

■取組がはじまってからの

モチベーションに対する気遣いは、不要です。

そもそも、

最初のコミットが甘かったり、

指示や命令によって役割を割り当てたりすると、

取組が始まってから、

モチベーションが上がらなかったり続かなかったりするので、

どうしても、

命じたはずの経営陣や管理職の方が

部下職員に気をつかうというおかしなことに陥ってしまうのです。

それが負責病です。

何より重要なのは、

取組が始まる前に、

コミットメントを取り付けておくことです。

そのコミットメントを取り付けることができていれば、

取組が始まってから、

モチベーションを心配する必要はありません。

コミットメントがある以上、

そのプロジェクトを成功に導けるかどうかの責任は、

本人たちが負うからです。

｢主任のミッション」を明確に伝えられるか？

■世の中には、

「階層別研修」

なるものを、

あたかも、

「これが正解というものがある」

という建前で販売している研修会社があります。

中でも、

「主任研修」

などという商品も売られています。

これこそ、研修会社の

「ありもしないプログラム」

を売りつける策略であると考えています。

■先日、

「組織を変えるには、管理職が要。

管理職に、ミッションを明示しなければ、

組織は変わらない」

とお伝えしました。

では、管理職のミッションは何か？

それは、どんな組織であれ、

「業務の管理」

などといった表層的なことではありません。

上層部の指示を部下に下ろして

業務が進むように管理し、

その成果について、

部下からの報告を上層部に上げる…、という

「業務の管理」

だけなら、

これからは管理職は必要ありません。

また、業務だけを見ている管理職は、

業務のことにしか関心が向かないので、

・業態の見直し

・マーケットの再設定

・商品ラインナップの刷新

・社会に対するブランディング

といった、

業務の先にあるものが視野に入らず、

組織を牽引する立場とはなり得ません。

では、いったい、

管理職のミッションとは何か？

それは、とりも直さず、

「理念の実現」

にほかなりません。

「業務」

をするのではなく、

「業務を通じて何を実現したいのか？」

が重要なのです。

極論すれば、

「理念を実現するためには、業務をしないという選択すらする」

というくらいの発想を持っていなければ、

管理職の資格はありません。

そもそも、みなさんの近くに、

管理職にそのようにミッションを明示している組織が

あるでしょうか？

「いや、業務でしょ」

という人がまだまだ多いかもしれません。

経営者・上層部が、

「業務がミッション」

という発想でいる限り、

管理職によって

業務以上のことは行なわれず、

現場から業務以上の取組も成果も生まれることはありません。

■さて、ここからが本題です。

「管理職のミッションは理念を実現することなのは、判った。

では、管理職の下にいる

『主任』

のミッションは何か？」

この

「主任のミッション」

を明確に説明できる組織は、いったいいくつあるでしょうか？

説明できる上司は何人いるでしょうか？

以下のような説明をする人が少なくありません。

・上司が不在の時に代行するのがミッション

・上司の指示を率先して行なうのがミッション

・部下の手本となって見せるのがミッション

・自分のできることを後輩に教えるのがミッション

・みんなの意見を聞きまとめるのがミッション

・ムードメイクをするのがミッション

・提出期限が近いことをみんなに知らせる

……などなど・・・。

しかし、これらはいずれも、

「どう行動するか？」

であり、

「それらの行動を通じて、どんな役割を果たすのか？」

というミッションの答えにはなっていません。

もし、主任のミッションがわからなければ、

主任研修を構成することもできません。

ミッションが明確でないままで

主任を集めてみても、

伝えるべきことがないからです。

■では、改めてお尋ねしましょう。

「管理職のミッションは、理念を実現すること。

では、主任のミッションは何でしょうか？」

実は、

答えはシンプルです。

それは、

「主任のミッションもまた、理念を実現すること」

です。

これをおいて他にはありません。

というのも、

組織の存在全てが、

「理念の実現のため」

なのですから、

主任であっても例外であるはずがないのです。

「そんなことを言ったら、

主任も管理職と同じになってしまうじゃないか」

と思うでしょうか？

「同じじゃおかしい」

と思う方は、ぜひその思考を切り替えましょう。

そして、むしろ

「そうしてゆこう」

という発想になることをお勧めします。

なぜなら、もし、

「主任も管理職と同じになった」

ならば、

むしろ、その方が、望ましいことではないでしょうか。

みなさんの現場の主任という主任がみな、

上司である管理職と同じ視野と発想を持ち、

上司と同じ目線で上司と話し合っていたら、

こんなに心強い組織はないのではないでしょうか。

ぜひ、

「管理職と同じになって欲しい」

と願いを伝えてしまうことをお勧めします。

■ただし、現実には、

「自分も上司である管理職と同じ視点と発想を持って、

上司のように活躍したい」

と考えつつも、

結果的には、

・上司が不在の時に代行

・上司の指示を率先して行なう

・部下の手本となって見せる

・自分のできることを後輩に教える

・みんなの意見を聞きまとめる

・ムードメイクをする

……といった役割を果たしてくれることでしょう。

■もし、主任自身が、

上記(列挙した各項目)がミッションだと認識していれば、

それ以上のことは行なわれないでしょう。

なぜなら、

真面目な職員ほど、

「これをやれ」

と言われたことを完遂するために、

それ以上の他のことを拒みがちになるからです。

一方、主任自身が、

「管理職と同じで理念の実現がミッションだ」

と理解していれば、

上記以上のことが、どんどん行なわれることになるでしょう。

なぜなら、

「いかに上記以外のことをして、上司に近づけるか」

を常に考えることになるからです。

そして、主任がそうなってこそ、

「理念の実現」

がより早く、より確かなものとなるのではないでしょうか。

■もし、

「主任には主任としての特別なミッションがなければならない」

と思ってしまうなら、

それは、研修会社に踊らされている、ということです。

「主任としての教育はどうすれば良いのか？」

と思うでしょうか？

「管理職の視点や発想を身につけたい」

「管理職に何が求められているのか学びたい」

と希望してきたときに、

管理職研修への参加を許可すれば良いだけです。

■ぜひ、経営者・管理職の方々には、

みなさんの現場を知りもしない研修会社が捻り出した

「主任とは、実はこうあるべき」

という主任研修に惑わされませんよう願っています。

そして、

「すべてがこの理念の実現のためだ！」

というポリシーを持ち、

揺らぐことなく貫いてくださることをお勧めします。

永続する組織体質をつくるのか？ 一時的なイベントをするのか？

■ときどき、

「HIT-Bit、やっています」

と、病院や管理職の方から言われることがあります。

が、よく聞いて見ると、

本来のHIT-Bitではないこと多いのが実情です。

１日５分のコミュニケーション・モデルという点では

間違いありませんが、

その目的と進め方については、

誤りがあることが多々あります。

■そもそも、HIT-Bitの最大の目的は、

「自律進化組織を創ること」

つまり、

「組織体質」

を創ることにほかなりません。

逆に言えば、

一時的なイベントを卒業するということでもあります。

しかし、多くの組織には

「永続する組織体異質」

を創る思想がありません。

つまり、現実には、つい

「一時的なイベント」

をしてしまっている、ということです。

永続する体質をつくるならば、

経営陣には、

「なんとしても続ける」

決意、あるいは覚悟が不可欠です。

■たとえば、よく話題に上がる

「サンキュー・カード」

で、みなさんも、続かないという経験をされているでしょう。

サンキュー・カードとは、

職員同士、感謝や敬意や喜びなどのメッセージを

カードに書いて送り合う、という

職員間のコミュニケーションや職場の風通しをよくするための

仕組みです。

最初は、新鮮なので、楽しんでやる人もいます。

しかし、

改めていうまでもありませんが、

面白がってやってくれる職員もあれば、やらない職員もいます。

つまり、

「やっている人だけがやっている」

という状態になりがちです。

そして、そのやってくれている職員も

やがて飽きたり、他のことに追われるなどして、

サンキュー・カードを送らなくなってしまいます。

「苦しみの新しいものを楽しみといい、

楽しみの古くなったものを苦しみという」

という仏教の言葉もあります。

人間は、そもそも

「何かを習慣化すること」

が大の苦手です。

誰にとっても、

「続ける」

ことは至難の技なのです。

なので、面白がって始めてくれたことも、

必ず、やがて続かなくなる時が来るのは、明らかなのです。

「永続する組織体質」

を創ることが簡単ではないのは、このような理由があるからです。

サンキュー・カードも、

すたれてきた時、組織には打つ手がありません。

強制的にやらせるものもありません。

そのため、

経営陣・上層部に

「絶対に続けさせる」

という決意や覚悟がなければ、変えようがありません。

本当の組織体質を変え、

組織を変えたいのであれば、

このことに気づかなければなりません。

しかしながら、世間では、職員が互いに

「スマホでサンキュー・カードを送りあえる」

といったアプリケーションが売り出されています。

しかし、

紙のカードであろうと、アプリケーションであろうと

続かないのは同じです。

「続かないのが当り前」

が、人間の心理構造だからです。

そこで、

「サンキュー・カードを送ったりもらったりすると、

ポイントが貯まる」

「そのポイントが貯まると、

自己研鑽や福利厚生の助成を受けることができる」

ようにして、

なんとかメッセージ交換を活性化し持続させようとするシステムも、最近は出回っているようです。

しかし、このような、

感謝や敬意や喜びのメッセージを金銭的価値に転換できる仕組みは、

絶対にやらない方が良いでしょう。

メッセージを送る目的がブレて、

本来の目的が職員間の関係性づくりだったはずが、

他の目的で、

同僚に感謝や敬意や喜びの意思表示をすることほど、

関係性を損なう過ちはないからです。

■このように、

「職員が面白がってやってくれればよい」

という発想では、絶対に永続しませんから、

やはり経営陣・上層部に

毅然とした覚悟が必要となるのです。

いかなる施策も、続かなければ、

なにも蓄積しないので、

組織としての成長もありません。

職員が入れ替わるたびに、振り出しに戻ってしまいます。

このように、

「やってくれている職員もいる」

という状態で満足していることを、

「属人経営」

と言います。

やる・やらないが職員任せであれば、

やる人もいるけれどやらない人もいる、という

属人的な取組で済ませているからです。

これは、

「組織づくり」

ではありません。

また、属人的な取組では、

情報や価値観をシステマチックに職員間で共有しないので、

まして引き継ぎもなければ、

蓄積もされません。

ということは、

組織としての成長にはつながらない、ということです。

つまるところ、

「自律進化が当り前」

という組織体質が実現しないということなのです。

■HIT-Bitについても、

経営陣の方々が、

「みんなやってくれているようです」

と、傍観者的な感想をおっしゃることが時々あります。

こうした現場では、

「みんながやらなくなってしまいました」

という時が必ずやってきます。

良いものであっても、続けるのは至難の技だからです。

そもそも、現場職員の方々は、

HIT-Bitをやれば多くの方が、

「話しやすくなって良い」

とは思いますが、

多くの方々が、

「毎日、時間を割いてHIT-Bitをやってでも、

これまでにない新たな問題提起や改善提案を

どんどん出して、日々成長してゆこう」

と思うことはなかなかないからです。

なので、

やっているうちは時々面白い意見や取組が生まれることもありますが、

やがて、

楽しみは古くなれば苦しみとなり、

「そこまで時間や労力を割いてやるほどでもない」

と思うようになり、続かなくなってしまいます。

■このような

経営陣が

「絶対に組織体質を変える」

という決意・覚悟がなく、

やる・やらないを現場職に任せにしているならば、

それは、

「組織づくり」

ではなく

「一時的なイベント」

に過ぎません。

それは本来のHIT-Bitではありません。

本当に組織体質を変え、

「指示・命令をしなくても、

現場職員がみずから気づき、考え、話し合い、行動することが当り前の自律進化組織」

となり、

「経営者・管理職が

予期しなかった問題提起や改善提案が

日々挙がってくる現場」

を実現したいのであれば、

単に１日５分のコミュニケーションをしてみるのではなく、

本来の

「HIT-Bit」

を実践されることをお勧めします。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 2020年2月1日(土)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月1日(日)13:30〜16:30【東京】

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｢原則、相対評価｣を卒業する

■医療現場においては、

人事評価をしているところもまだまだ少ないのが実情です。

評価がなければ頑張っている人が報われません。

頑張っている人が報われない現場では、

現場っている人ほど馬鹿らしくなって辞めてしまい、

頑張っていない人ばかりが居心地が良いので残る、という

ことになるのは、

明らかでしょう。

年功に応じて役職に任じられる人が多いので、

働きと報酬がバランスしていない、ということも

珍しくありません。

これこそ、組織腐敗の原因の、代表例の一つです。

したがって、

一日も早く人事評価を導入する必要があることは、

火を見るより明らかでしょう。

■そこで、注意しておかなければならないのが、

世の中で一般的に行なわれている評価制度に

惑わされない、ということです。

というのも、

そもそも、我が国において一般的に行われているのは、

「相対評価」

だからです。

相対評価をするのは、昭和の発想にほかなりません。

昭和の時代には、

世の中が経済成長期にあり、

企業も毎年ベースアップしていました。

なので、

社員を厳密に評価したり

差をつける必要がありませんでしたから、

人事評価も真剣にされていませんでした。

「みんなそこそこに頑張っている」

「強いて言えば、やや差がある」

という程度の評価しかしてなかったのです。

人事評価といえば相対評価でした。

■たとえば、

「組織には、2:6:2の法則がある」

という話も、まことしやかに信じられてきました。

職員全体を１０とすれば、

頑張る職員が２、頑張らない職員が２、どちらでもない職員が６

という割合になる、という説です。

しかし、経営者が、

組織内の序列を見ていて良いはずはありません。

なぜなら、本当の敵は外にいるのですから。

つまり、

経営者が相対評価していることは、

職員に対しては、

「競争相手は同僚だよ」

というメッセージになっている、ということです。

■たとえば、

みなさんも、

戦国武将だった頃、

合戦の際には、

「家来の誰が誰より活躍したか？」

は後の話だったはずです。

そんなことよりも、

いま目の前の敵との戦いに死力を尽くさなければ

死んでしまいます。

家来同士を比較することよりも、

「どれだけ敵を倒したか？」

が問題だったことでしょう。

たくさん倒さなければ、

たくさんの所領が手に入りません。

誰かより優れていても、

全体が負ければ、

所領も得られないどころか、命の保証もありません。

■つまり、

真剣勝負の場面では、

組織内の職員間で相対評価している場合じゃない、

ということです。

それは、

戦国時代も、

いまの医療業界も変わりません。

「2:6:2になっちゃうんだよね」

などと、

経営者が内部ばかりを見て、

外部環境に負けている場合ではありません。

むしろ、

「外の敵を倒すためには、

いかにして最強部隊をつくるか？」

を考えることに全力を注いで欲しいものです。

「どうすれば、8:2:0にするか？」

という発想でなければなりません。

■そもそも、常に進化している組織にすることです。

進化する組織になるにあたって、

もちろん比較することは必要ですが、

その対象は、

以前の自分の組織でなければなりません。

すなわち

「絶対評価」

をすることから始める発想が必要ということになります。

職員についても、

まず絶対評価をすることです。

なお、

それを人事評価に活かす時には、

報酬の原資は有限なので、

職員間の仕事ぶりを比較し、相対評価することが

必要になるだけです。

■世間一般では、

「原則として相対評価」

が行なわれていますが、

それは昭和の時代の悪しき名残りと言えるでしょう。

そして、これからは、

「原則として絶対評価」

とすることをお勧めします。

それはつまり、

経営陣も、

「誰が誰より貢献したか？」

という相対評価の発想ではなく、

「どれだけ組織を強化できたか？」

「どれだけ成果を出せたか？」

という絶対評価の発想が基本、ということです。

まず経営者が

「原則、相対評価」

の発想から卒業できていなければ、

職員はまして

「相対評価」

の発想から脱却できません。

すると、

もし組織全体で赤字となったときにも、

職員は、

「あの人より自分の方が成果をあげたのだから評価されて当然」

と主張することになるので、

経営者が無理をして報酬を支給したとしても、

感謝することもないでしょう。

それも指示命令体質?! (13) ｢委員･プロジェクトに任命する｣

■さまざまな取組をするにあたり、

「プロジェクトチームに任命する」

「委員に任命する」

といった話になることがあります。

もちろん、

全体を巻き込むには中核となる勢力(リード・メンバー)をつくること、

中核となる勢力をつくるには、さらにその中核を構成する(コア・メンバー)をつくることが、

鉄則です。

そこで、つい

「コア・メンバーは誰に頼もう」

「リード・メンバーは誰に任せよう」

という発想になりがちです。

■しかし、

この発想は、

上意下達の指示命令体質が色濃く現れていると言わざるを得ません。

自律進化体質を考えるときには、

「頼む」

「任命する」

といった思考は禁物です。

上下の関係を徹底して排するならば、

サークルを立ち上げるプロセスを想定すると良いでしょう。

仲の良い友達同士で、

「ああしよう、こうしよう」

と語り合い、話を進めてゆき、

それが、コア・メンバーとなる、

・・・というパターンではないでしょうか？

すなわち、

「声をかける自分」

と、

「声をかけられる相手(職員)」

とが、この件については、

「同格」

でなければなりません。

■もともと、

指示命令体質においては、

「同格化、仲間づくりの発想はありません。

一方、

自律進化体質を目指すなら、

「同じ想いの仲間をどれだけ作るか？」

と、相手を同格化することが必要です。

なので、

わたしたちの中の、

指示・命令・教育・研修・指導・管理といった

センスを徹底的に、意識して排除することです。

後輩も、

上司も、

他部署の職員も、

連携先や取引業者も、

自分が面接して入職した人も、

自分にとって上でも下でもない、

同格の存在にする、ということです。

「馴れない」

という方も少なくないかもしれませんが…。

■しかし、多くの現場でも、

「うまく巻き込んで！」

と、常識のように言われています。

その「巻き込む」とは、

まさに、同格化のことに他なりません。

同格同士で重要なのは、やはり

「感謝と敬意」

であることは、想像に易いでしょう。

指示命令に寄らなくても、

自分と同じ想い持って、

「そうですね！ぜひやりましょう！」

と言ってくれる相手には、

自然と感謝と敬意の気持ちが持てるのではないでしょうか。

また、自分が相手の想いに共鳴して、

一緒に取り組もうと思った時も、

持ちかけた本人から、

感謝と敬意の気持ちを示してもらえたら、

大いにモチベーションが上がるのではないでしょうか？

異なる人生を歩んできたにも関わらず、

同じ想いを持って取り組んでくれる人がいれば、

それは奇跡なのですから。

■このように、職務上の立場を離れて、

同じ想いを持つ仲間をつくってゆくと、

指示命令によってつくられたチームよりも

はるかに

強く、柔軟で、長続きするチームになります。

なぜなら、その仲間は、

みなさんの理解者ではなく、

みなさんと同じ想いを持っている、いわばみなさんの分身なのです。

もし、みなさんが、

組織を指示命令で動かすのではなく、

すでに

自律進化して欲しいと思ているならば、

日頃から、

感謝と敬意を示しているでしょうか？

立場に上下はあっても、

「同士だ」

と想っているでしょうか？

同格の相手に対しては、

「ああしろ、こうしろ」

とは言わないものです。

では、どうやって同じ想いを取り付けるか？

それは、説明することではありません。

みなさんが

触発された場面、

感銘を受けた話、

目からウロコが落ちた体験、

何よりも啓発してくれた人に、

仲間を引き合わせ、

自分と同じ衝撃を受けてもらうことです。

そこでお聞きしましょう。

みなさんが刺激を受けているセミナーに、

上司や部下を連れて行っているでしょうか？

みなさんがどうしても重要だと思う活動に、

上司や部下を誘っているでしょうか？

地域連携のための交流会に、

直接の担当者以外の職員を連れてきているでしょうか？

学会に、

関心のありそうな職員を連れて行っているでしょうか？

経営者向けの診療報酬改正セミナーに、

管理職も参加させているでしょうか？

経営者の集まりや、地域の事務長会などに、

その他の、経営について関心がありそうな職員を

積極的に同席させているでしょうか？

■まずは、

自分と同格の職員を２～３名創りましょう。

これができなければ、

いかなる小さな規模であれ、

自律進化チームを創ることはできません。

目の前の職員は、自分と同格です。

同じ温度で熱く語り合えることができるかどうか？が重要です。

■なお、そのためには、

本年で話し合える関係性が必要となるでしょう。

なぜなら、多くの人が、

お互いの立場を離れて意見交換することに慣れていないからです。

では、次に、

どうすれば、本音で話し合えるか？

それは、普段から、

「どんな意見でも、尊重して一旦聴く」

存在になることです。

普段から、

大事なことも些細なことも、

何を言っても聞いてもらえるという体験があれば、

人は、

「この人には、なんでも話せる」

と思えるからです。

そのためには、

毎日、なんらかの話をするコミュニケーション・モデルが必要となります。

そんな、

毎日、１日５分のコミュニケーション・モデルが、

「HIT-Bit」

です。

「経営者・管理職が驚く組織」を創れるか？

■2020年が明けました。

さらに良い一年にしましょう。

そのために有益と思われる情報を

これからも配信したいと考えております。

よろしくお願い致します！

＝＝＝＝＝

ほぼすべての経営者・上層部の方々が、

「自律進化組織が望ましい」

と言います。

では、そのイメージがありますか？

そして、

何がどうなったら自律進化していると言えるでしょうか？

■いま、どんな事業をするにおいても、

経営者の目も手も届かないところが多く、

また、スピーディな対応ができなければ、

現場で起こる変化に着いてゆくことができない、

複雑な時代になっていることは、

改めて言うまでもないでしょう。

それを経営者・上層部が

全て把握し、介入してゆく中ければならないとすれば、

やらねばならないことの際限がありません。

となれば、

これからの組織は、

職員を活かしてゆくより他、生き残ってゆく道ありません。

■では、

もしそれができていたら、どんな組織になっているでしょうか？

現場ではいつも、

「え！ほんと？」

「ありがとう！」

「すごいね！」

「よく気づいてくれた！」

「なんで思いついちゃうの？」

「頭が下がるよ」

「誇りに思うよ」

……といった言葉がつねに交わされているはず、

ということに論理必然的になりますね。

なぜなら、

50人の組織なら50人の部下が、

200人の組織なら200人の部下が、

1000人の組織なら1000人の部下が、

それぞれに、

みずから気づき、考え、話し合い、行動してくれていたら、

そんな言葉が交わされていないはずがないからです。

もし、部下職員たちが、

自分と異なる目と頭と手を生かしていないなら、

それは機械を操縦しているのと同じです。

■ということは、

そうした、これまでになかった

「未知の問題提起」

や

「未知の改善提案」

をどれだけ発掘するか？が、経営者やリーダーの手腕だということになるでしょう。

では、みなさんの現場では、

つねに新たな問題提起や改善提案が飛び出しているでしょうか？

つまり、

「驚いているか？」

ということです。

経営者・上層部のみなさんが、

「そんなこと、よく気づいてくれたね！」

「そんな話を進めてくれていたのか！」

「よくそんな方法を思いついたね！」

「そんなことが始まっていたのか！」

「すごいね！ありがとう！」

と、驚くようなことが、

現場から飛び出しているでしょうか？

「すごいね！ありがとう！」

がなければ、

組織が活きていない証拠です。

「すごいね！ありがとう！」

が日々、当り前に交わされている現場でなければ、

これからの組織は、生き残ってゆけないでしょう。

「すごいね！ありがとう！」

がない組織に、

経営者・上層部は不安を感じなければならないでしょう。

それ以前に、有能な視野の広い職員の方々ほど、

「すごいね！ありがとう！」

がない組織に、不安を覚えているはずです。

■では、どうすれば

「自律進化組織」

を創ることができるでしょうか？

指示・命令をしなくても、

現場職員がみずから気づき、考え、話し合い、行動する

組織を実現できるでしょうか？

もちろん、

教育や研修や意識づけではありません。

教育・研修・意識づけこそ、

ボトム・アップとは正反対の、

トップ・ダウンの発想だからです。

では、教育・研修・意識づけではない、

「自律進化組織づくり」

はどうすれば良いのでしょうか？

患者サービス研究所が提唱する

「HIT-Bit」

をすると、自律進化が日々飛び出すようになります。

なので、当然ながら、

予期しなかった問題提起・改善提案が挙がるので、

「すごいね！ありがとう！」

が交わされる組織が実現されます。

■では、みなさんの組織の管理職は

予期しなかった問題提起や改善提案を

部下職員から引き出すことができているでしょうか？

それが端的にわかる方法があります。

月例の管理職会議で、

「今月、何か進化した？

それが管理職のみなさんの仕事ですからね」

と聞いていただければわかります。

「ぜひ聞いて下さいよ！」

という管理職が、もしいなければ、

それができていない、何よりの証拠です。

■これからは、

「驚いていない経営者・管理職は恥ずかしい」

時代だと言えるでしょう。

驚くほどには、自分の組織・自分のチームを

活かしきれていないのですから。

「毎日、ああしたい、こうしたいと

意見が挙がってきて、

現場の問題意識や改善意欲に、いつもびっくりしているんですよ！」

と言える経営者・管理職となられることを

お勧めします。

決裁をすれば、

組織がどんどん前進してゆく、

そんな経営者・管理職となられることをお勧めします。

今年は、

いよいよ、

「すごいね！ありがとう！」

と日々、みなさんが驚く組織を実現されることをお勧めします。

＝＝＝＝＝

本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

「HIT-Bit」

については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

本当に効果が永続する組織づくりを実現したい方は、

ぜひご参加ください。

◆ 2020年2月1日(土)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月1日(日)13:30〜16:30【東京】

◆ 2020年3月29日(日)13:30〜16:30【東京】

お申込みはこちらから

◆参加費：１人当り４，０００円

■自律進化組織が6ヶ月で生まれる方程式「HIT-Bitプログラム」

については、

ブックレットで概略をお読みいただくことも可能です。

A5判、76ページ

1部800円となります。

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