結果の質を変えるには、関係の質を変えよ(1)

■マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授は、
こう言っています。

「結果の質を上げるためには、
行動の質を変えなければならない

行動の質を上げるためには、
思考の質を変えなければならない

思考の質を上げるためには、
関係の質を変えなければならない」

■昭和の時代には、
結果重視の文化だったこともあり、
結果の質ばかりが問われました。

しかし、
定型的な業務をこなせば結果が変わる時代だったので、
どんな組織でも、
「行動の質を変えれば良い」
と考えがちでした。

実際、マニュアルを見直し、
業務を定型化すれば効果が上がったのです。

■ところが、平成になると、
製造立国からサービス産業へと
世の中が移り、
定型的な仕事や
マニュアル的な管理が通用しなくなって来ました。

一人一人が
「どうすれば良いのか？」
を考えて対処することが必要となったのです。

つまり、
「本当にこれで良かったのか？」
「良い結果にするためには、何を変えれば良いのか？」
と、
「思考を変えなければいけない」
ことに気づいたのです。

■ところが、令和になると、
一人一人が、業務のやり方をマイナーチェンジすれば
乗り切れるものではない、ということが
わかって来ました。

そもそも、
「その結果を出さなければならない」という前提自体が
正しいのか？
という次元の違う視点を持たなければならない時代になったのです。

そして、それは、一人で勝手に変えることが
多くの人に迷惑をかけてしまうことにもつながります。

それは、つまり、
部署内の同僚や、
他の部署や
他の組織との間で、
「どのように共通認識を持つか？」
「どうすれば、周囲から、理解や協力を取り付けられるか？」
というように
「関係を変えなければいけない」
ということに他なりません。

■つまり、いよいよ
「関係の質」
を変えなければならない時代になったのです。

この
「関係の質が大事」
ということは、昨今、しばしば言われています。

「質の良い関係を創らなければいけない」
ということです。

では、
「質の良い関係」
とはどんな関係でしょうか？

このゴールがわからなければ、
ゴールにたどり着くこともできません。

この、最も重要な概念
「質の良い関係とは」
を、次回、明らかにします。

水を樽に入れ山頂に運ぶか？ 水門を開け放出するか？

■質問です。

いま、みなさんの前にある

「より多くの水を運ぶ２つの仕事」

のうち、どちらを選びたいでしょうか？

１つは、

「水を樽に入れて、山頂に運ぶ仕事」

もう１つは、

「水門を開けて、下方に放出する仕事」

どちらが

より効率的で効果的か、から考えて選択すると・・・

■ところで、組織にあって、

みなさんが、部下に仕事をさせたい時には、

「誰にやらせるか？」

と考えがちではないでしょうか？

実際、多くの管理職が、

「あなたが担当ね」

と仕事を任せています。

これは、心理構造だけを見れば、

「部下を、業務の当事者という枠にはめ込もうとしていること」

を意味しています。

なので、部下からは

「あ、はぃ・・・」

という反応。

自発的に前進することはありません。

というのも、

言われたからやる人は、

言われなくなればやらなくなるからです。

そんな人が、本当の当事者になってくれるでしょうか？

つまり、

当事者しか気づき得ないことに問題提起したり、

当事者しか思いつかないことを改善提案することが

あるか？

ということです。

そうなると、結局、

上司が、

「あれはどうなった？」

「これは進んでいるか？」

「それは？」

と介入して、

上司自身が当事者となるしかありません。

それは、

部下本人を、傍観者にするだけです。

■では、どうすればよいか？

まず、部下を

課題の当事者にすることから始めなければなりません。

当事者となり課題を感じれば、

「なんとかしたい」

「変えたい」

と考えることになります。

そこで、

「なんとかさせてください」

「変えさせてください」

と部下が申し出た時、

その業務をする許可を与えれば、

部下からは、

「ありがとうございます」

という感謝の言葉を聞くことができるでしょう。

■もうお判りでしょう。

心理構造を見れば、

前者のスタイルが、

「水を樽に入れて、山頂に運ぶ仕事」

そして、後者のスタイルが、

「水門を開けて、下方に放出する仕事」

です。

水を樽に入れて、何万回山頂に運んでも、

ある時、水が、

「また山頂に行くんですよね？

今日は、自分で樽に入って山頂まで行きますよ～」

と言ってくれることはありません。

水門を開けて、放出すれば、

その瞬間から、

水は勝手に下方へほとばしってゆきます。

自分が気づかなかった

最も速く、最も低いところを

水がみずから見つけて

下方へ下方へと下ってゆくのです。

何万回やらせても、

自分から動かない部下、

上司が気づかなかったことも、

みずから気づき行動してくれる部下、

どちらが良いでしょうか？

あらゆる業務で

「水門を開けて下方に放出」

すれば、

どんなに効果的・効率的でしょうか？

そして、上司・部下の間が、

どんなに良い関係性になることでしょうか？

■ぜひ、今日から、

部下や組織を動かす場合には、

「この進め方は、

水を入れた樽を山頂に運ぶ仕事か？

水門を開けて下方に放出する仕事か？」

を常に考えることをお勧めします。

では、

どうすれば、

部下に課題を感じさせて当事者にするか？

そのための、最もシンプルな方法は、

今後、また別の機会にお伝えします。

組織が一丸となるコミュニケーション 「関係性設計」

■さすがに、東京女子医科大学病院の件に

触れないわけには行かないでしょう。

さまざまに病院を擁護する意見もあります。

たしかに、

東京都では感染者数が200名を超えているにも関わらず

7/22からGoToキャンペーンを開始すると言われており、

その背景には、

二階俊博氏の支持母体である全国旅行業協会を支援するために、

与党を挙げてGoToキャンペーンを推し進めており、

一方で、

国民を犠牲にし、

まして、

医療現場に対する支援が満足に行われていない実情があり、

医療行政の問題だという向きもあります。

たとえば、

医療機関に対しては、

補助金の給付よりも、

無担保・無利子の融資を設けるといった支援にとどまっているため、

コロナ終息の目処が立たない以上、

病院も経営の目処が立たない、ということも指摘されています。

そればかりか、

「観光感染」は人災だ

とまで言われているのにGoToキャンペーンを推進するのも、

医療軽視、国民の健康軽視とも言われています。

■また、医療機関を擁護する声もあるようです。

（正直、わたしには、実感がないのですが・・・）

たとえば、

病棟稼働率が落ち、

外来数が減り、

「コロナ以前のように患者さんは戻ってこないのではないか」

との観測も有力とされているため、

東京女子医科大学病院は、

「看護師が余る」

との見通しを持ったのではないか、という意見です。

とすれば、

これまでコストをかけて学ばせてきた奨学生を採用することを考えると、

既存の職員が退職することも容認できるのではないか、

という見方もあるそうです。

さらには、

「看護師が足りないから」

という建前で、

「赤字部門は維持できない」

と、閉鎖することもできるのだ、という意見もあります。

■しかし、

病院としては、失うものも大きいでしょう。

「足りなければ補充すれば良い」

と言っているとも報道されていますが、

看護師からは、

「職員をなんだと思っているのだ？」

という声が上がっていることも、同時に報じられています。

病院が

「補充すれば良い」

と考えていても、

そんな辞めさせ方をした病院に就業する人がいるのでしょうか？

世間からの

「このご時世にひどい病院」

という悪評を免れることもできないでしょう。

かつて、2017年に特定機能病院の指定も取り消され、

ガバナンスが取れていない模様が見受けられ、

病院は、

より一層、

職員や社会に対して、信頼できる組織にならなければならないはずですが…。

ところが、

理事長室に６億円をかける、という動きも、

極限状態の中で骨身を削って現場を支えて下さっている職員の方々の

神経を逆なですることは間違いありません。

「誰も止めないのか？」

疑問でもあります。

もし、

上場企業であれば、株主から責められるので、

自浄作用が働きますが、

病院にはそれもありません。

■そもそも、

経営が厳しいのはどこの病院でも同じです。

そんな中でも、組織と職員のつながりを作るのは、

やはり、コミュニケーションです。

すなわち、

「感謝」

「敬意」

「労い」

「賞賛」

などの承認のコミュニケーションです。

それがない組織には、

人は集まりません。

コロナがあってもなくても、

そんな組織のために人が役に立ちたいと思うことはありません。

「辞めたら補充」

という、働く側からすれば

「それでも人間か？」

と言いたくなるようなコメントを出す弁護士にも

コミュニケーションで商売する弁護士のセンスが感じられません。

■本来、組織の職員のつながりは、

「お金を出す・出さない」

でつくるものではありません。

もし、賞与を支給できないとしても、

「組織と職員とのつながり」

が感じられれば、

今回のようなネガティブな報道にはならなかったはずです。

では、病院経営陣は、

どのように職員の理解を取り付けるのか？

（東京女子医科大学病院の場合は、職員は1200名弱にのぼります）

言うまでもなく、

それは、

「コミュニケーション能力」

です。

このコミュニケーション能力とは、

いつもお伝えしている通り、

対面時のコーチングやファシリテーションではありません。

対面した時には形勢が出来上がってしまっているのですから、

その時の対話術によって、どうにかなるものではないからです。

したがって、

対面する前に、

「いつ、誰から、どこで、どのように

職員の理解を取り付けてゆくコミュニケーションを設けてゆくのか？」

によって、

初めて、相互理解にたどり着くことが可能となるのです。

■つまり、まさにいつもお伝えしている通り、

「関係性」

を構築することが必要なのです。

コーチングやファシリテーションのように目に見えるものは、

話題になり、学ぶ人も多いのですが、

もっと重要なのは、その前の段階において、

どのように立ち位置を創り上げておくか？

という

「関係性設計」

なのです。

「関係性設計」

の具体的な方法については、

これまで通り、

今後も、ここでお伝えしてゆきます。

組織ダイナミクスを起こすなら「動く人」の話だけを聞け

■いま、医療業界は未曾有の大激変の時代を迎えたことは

改めて言うまでもなく、

みなさんが、日々痛感されていることでしょう。

・2019年4月、医師の労働時間の削減

・2019年9月26日、424の公的・自治体病院への再編促進

・2020年1月以降の、コロナショックにより法人・施設の枠を超えた感染BCPを視野に入れた地域医療構想が必要に

・・・と、10年に１回の大変化の波が

１年間に３つ、

立て続けに襲いかかってきた

「30倍速の激変時代」

です。

■医療機関もまた、

柔軟に、スピーディに変化してゆかなければ

致命傷となる時代とも言えます。

「変化するのが当り前」

とならなければならないこともまた、

みなさんはすでにご存知のことです。

ところが、普段みなさんも感じておられる通り、

「変わりたくない人種」

がいるもので、

変化しようとした時に、

思いがけなくブレーキをかけられてしまう、ということが、

多々あります。

変化しなければ、

「座して死を待つのみ」

ともなりかねません。

その都度、

ブレーキに悩み、困っていては、

いくら時間と手間をかけてもキリがありません。

では、どうするか？

■まず、

「動いている人の意見を重んじる」

と宣言されることをお勧めします。

なぜか？

みずから行動している人こそ、

組織を正しい方向へ導いてくれる可能性が高いからです。

というのも・・・

・みずから動く人は、

・自分が関与している課題に執着を持つ

・そのため、他の職員以上に、最も高い関心を持つ

・したがって、誰よりも的を射た問題提起をしてくれて、

・誰よりも、最も実情に合った改善提案をあげてくれて、

・さらに、誰よりも当事者意識が高いので、

　みずから行動する執着を持ってくれています。

つまり、

ダイナミックな変化にも前向きで、

生産的な成果を実現してくれるのです。

その反対に・・・

・みずから動かない人は、

・課題に対する執着も関心も大きくなりません

・そのため、問題提起をしても的外れとなり、

・外野からの意見なので、改善提案もお門違いとなります。

・自分自身が行動するほどの執着はもとよりありません。

つまり、

意見を求められても、

「できるだけ自分が手間や時間を奪われたくない」

「ましてや責任を負うようなことは御免だ」

と言う本音を背景にして、

あれこれ懸念材料ばかりを上げる傾向があります。

ダイナミックな変化どころか、

小さな変化に対してすら

ブレーキとなるようなことしか言わないので、

組織としては

こんなに非生産的なことはありません。

■いま、

「みずから動かない人」

と聞いて、

みなさんの中に、

上司や同僚、部下の顔が浮かんだ方も

少なくないのではないでしょうか？

どんなに上位の役職を持っていても、

ブレーキになることばかりを言う人もいますが、

そんな人は、

みずから動いていないはずです。

なので、

そうした人の意見を聞いてはなりません。

逆に、

役職がなくても、

みずから動いている人には、

「自分で現場を見てきたらこうだった」

「自分で人と会ってきたらこうだった」

「自分も現場に入ってやってみたらこうだった」

と、

誰よりも臨場感のある話をしてくれるはずです。

このように、

みずから動き、

執着と関心を持っている人の意見を重んじることです。

■とりわけ、

いまのように、

ダイナミックに変わるべき時代においては、

ブレーキ要素（となる人の意見）を

徹底して排除しなければいけません。

理事、役員、部長職、委員会・・・、

こうした役職者の中にも、

「動かない人」

「執着がない人」

がたくさんいるものです。

そして、

理事会、役員会、部長会、委員会などで

集まってもらった時には、

意見を述べることでしょう。

その都度、

ブレーキに悩み、困っていては、

いくら時間と手間をかけてもキリがありませんから、

今日からでも、

理事会、役員会、部長会、委員会の都度、

毎回、

「動いている人の意見を重んじる」

と宣言されることをお勧めします。

組織ダイナミクスを生み出すには、

こうして、ブレーキを徹底的に排除することが

不可欠です。

最強 「第５の経営資源」を活かせ！

■企業や組織における経営資源といえば、

一般に

ヒト・モノ・カネ・情報

と言われています。

しかし、それは

製造し販売すれば売れた時代のこと。

いまは、

激しく変化する外部環境の中で

事業を継続するには、

この４つだけがあっても足りません。

この４つ以上に重要で、

しかも大きな価値のある経営資源がああります。

しかし、それは、

目に見えるものではなく、

持ち歩くこともできず、

データのようにUSBメモリに入れることもできず、

測定することもできないので、

みなさんも、

「それが資源なのか？」

と感じるかもしれません。

ところが、

この経営資源ほど組織運営にとって

強力で重要な資源はありません。

それは何か？

■ズバリ、

「関係性」

です。

[1] まず、対外的関係性

顧客との関係性があれば、どんなに事業が安定することでしょうか？

同じ商品、同じ市場、同じ組織があっても、

外部との関係性を築けていなければ、

商品は購入してもらえません。

まして、購入してくれた人たちや世間が

良い評判を広めてくれることもありません。

逆に、外部との良い関係性が築かれていれば、

商品を好んで購入してもらうことができ、

その評判も広めてくれます。

また、これからの時代において、

しかも医療機関にとっては、

外部との良い関係性を築いておくことで、

周辺業者、時には競合医療機関、自治体、地域の協力を

得られるようにしておくことが、

存続できるかどうかのカギとなります。

たとえば、

これからは、法人や施設の枠を超えた

「協働BCP」

を作れなければなりません。

周囲との話し合いで、地域連携を築かなければなりません。

問題が起きた時の協働BCPを視野にいれた

「協働地域医療構想」

を作れなければなりません。

そのためには、

「外部との良い関係性」

が、

貸借対照表にも

コンピューター・サーバーにも

現れることこそありませんが、

最大の経営資源にほかならないのではないでしょうか？

[2] つぎに、内部的関係性

職員間の関係性が良くなければ、

「パフォーマンスが上がらない」

と、普段から感じていることでしょう。

パフォーマンスが下がるどころか、

離職を生むのは、まさに職員間の関係性の悪さ以外に原因はありません。

職員間の関係性が悪く、

職員が萎縮していれば、

現場から改善や進化が生まれることはありません。

お互いに気持ちよく協力し合わなければ、

業務の効率も精度も接遇も向上しません。

いかに職員への給与が最大限に活かされていないか

ということです。

内部的関係性を意識的に整えていれば、

賞与カットがあったからといって、

400人の看護師が退職希望を申し出るというような

現場業務を揺るがしかねない騒動にはならなかったはずです。

職員が毎日働いてくれていても、

活き活きとしている者がなく、

ただ業務をこなしているだけであれば、

いわば組織崩壊していると言えるでしょう。

組織が空中分解するのも時間の問題です。

その反対に、

良い関係性を築くことができれば、

上記の全てが解決します。

職員が上層部を信頼し、

職員同士が理解し協力し合い、

離職が起こらないのはもちろん、

快適に働けるので、

パフォーマンスが最大化し、

生産性、収益性がアップすることになります。

■「理屈はわかる。

しかし、そんな関係性を築くことができるのか？」

という声もよく聞きます。

「では、その目に見えない関係性とやらを誰が作れるのか？」

と、

関係性を作れる気がしないという人も

多々、見受けられます。

「人と人の関係性だからコミュニケーションだ」

「コミュニケーションならコーチングだ」

という人もいますが、それは違います。

コーチングやファシリテーションでは、

良い関係性づくりはできません。

そもそも、

学んだことがある方はご存知だと思いますが、

コーチングもファシリテーションも、

もともとの関係性が悪ければ成果が上がらないのです。

しかし、皮肉なことに、

もともともの関係性が良ければ、

コーチングもファシリテーションもさほど必要ではありません。

■では、この第５の、

最強の経営資源である

「関係性」

は、どのように手に入れることができるのでしょうか？

そのためには、

法務には弁護士を、

税務には税理士を充てるように、

関係性マネジメントができる人を配置すれば良いのです。

関係性マネジメントに専従するポジションが、

患者サービス研究所が提唱している

「CGO（最高組織開発責任者）」

です。

関係性マネジメントを含めて、

組織開発のすべてをマネジメントすることになります。

患者サービス研究所では、

「CGOになるための１Ｄａｙセミナー」

を行ないます。

本当に組織を変えるコーチング Daily Multiple Inter Coaching

■コミュニケーションを強化するために
個人でコーチングを学びに行ったり、
組織でコーチング研修を行なうところが多いことはご存知でしょう。

ところが、
それほど現場で効果を上げている様子が見えないのはなぜでしょうか？

それは、
「現場には現場の人間関係があるから」
にほかなりません。

そもそも、
コーチング・スクールで学ぶ時には、
「良いコミュニケーションをとろう」
という人たちばかりが集まっています。

また、職場でコーチングの研修を行なう時も、
職員がお互いに
「良いコミュニケーションを学ぼう」
という前提で集まっています。

そのため、演習を何度もやりますが、
コーチングする役の人も、
コーチングされる役の人も、
良いコミュニケーションをとることについて
やる気満々だから、
当然、うまくいくのです。

しかし、
普段の現場に戻れば、
お互いにそんな気持ちを持ってはいません。

■現場には現場の、
困った人間関係があるのです。

（だからこそ、コーチングを学ぶのですから）

つまり、現場では、
「恐くて言えない」
という心のブレーキが働くから、
コミュニケーションがうまくいっていなかったのです。

これでは、現場で、
コーチングの技能を発揮することはできません。

あるいは、
「誰がどんな風に受け止めるかわからないことが恐い」
「どう思われるかわからない」
というのが現実です。

■ではどうすれば良いか？

そもそも人と人が、
なんでも言える関係になり、
円滑なコミュニケーションをとれるようにするには、

さまざまな話をする中で、
「自分の本音を言ってみたところ、相手が受け止めてくれて、大丈夫だった」

「さらに本音を言ってみた」
「やっぱり大丈夫だった」

「さらに言ってみた」
「また大丈夫だった」
という承認される体験を繰り返すしかありません。

これは、みなさんが、
誰かとなんでも言える関係になったプロセスを振り返れば、
異論はないのではないでしょうか。

■そこで、職場で、職員同士が
なんでも言える関係になり、
円滑なコミュニケーションをとれるようにするには、
どうすれば良いでしょうか？

「言ってみた」
「大丈夫だった」
の承認の体験を繰り返すしかないとは言え、

職員たちに
・１対１にして、承認の体験をさせる
・しかもそれを全員が全員に当たるようにすべての組み合わせでさせる。

ただし、それを研修の機会に集めてとってつけたようにさせても、
関係性を築くことにはなりませんから、
・業務の合間を縫って日常的にするよう、「意識しましょう」と呼びかける
ということになるでしょうか。

しかし、習慣化は不可能に近いでしょう。

■つまり
職場で、職員同士が
なんでも言える良い関係性を築くことができるのは、
一般にいうコーチングではありません。

組織やチームで、
すべての職員同士が良い関係性を築くことに有効なのは、
「マルチプル・インター・コーチング」
です。

一般的なコーチングのような１対１ではなく、
全員が全員と承認の体験をできる
「マルチプル」（多重多奏）
であることが必要です。

また、コーチをする側とされる側に分かれるのではなく、
誰もがコーチする側にも、される側にもなる
「インター」（相互）
でなければなりません。

しかも、そうした承認の体験の機会を、
研修のように、時々行うのでは、関係性が変わることはないので、
「デイリー」（毎日・定常的）
であることが必須条件となります。

■したがって、論理必然的に、
職場で、職員同士が
なんでも言える良い関係性を築くには、
「デイリー・マルチプル・インター・コーチング (Daily Multiple Inter Coaching)」
が、必要不可欠となります。

集まった職員が全員が全員との関係性を築く、
多重多層(マルチプル)で、
相互(インター)の対話を、
毎日定常的(デイリー)に行なう、

・・・・
「そんな方法があるのか？」
と思われるでしょうか？

この、
「デイリー・マルチプル・インター・コーチング (Daily Multiple Inter Coaching)」
を行なうとすれば、

「1日５分だけ」
と、短い時間で行なう。

一人ひとりが、
それぞれに言いたいことを言って自己開示をする。

その際、他の全員は、
いっさいジャッジせずに傾聴し、
できる範囲・気の向く範囲で応援することを通じて、承認する。

ただひたすら毎日、それを行い、
「言ってみた」
「大丈夫だった」
の承認の体験を、全員が全員に対して、毎日体験する。

・・・というコミュニケーションの形に
おのずとなるでしょう。

■この、
「デイリー・マルチプル・インター・コーチング (Daily Multiple Inter Coaching)」
の、最も簡単な方法が、

実は、患者サービス研究所が提唱している
「HIT-Bit」
です。

だからこそ、
HIT-Bitを導入した現場では、
職員同士がなんでも言い合える関係性が築かれるので、

間もなく、
それまでになかった問題提起や改善提案が
どんどん現場から飛び出すようになり、
「自律進化組織」
が実現されるのです。

HIT-Bitについては、オンラインで
１Ｄａｙセミナーを開催しています。

エントリーはこちらです。

みずから生産性を向上する唯一の経営資源とは？

■とりわけ医療現場では、

これからは、職員のパフォーマンスを最大化することが

組織存続のカギを握っている、と

多くの方が感じていることでしょう。

人の心に応えることができなければ、

組織は空中分解し、

それが組織の致命傷となることは、

私立医科大学の今回のニュースからも

痛感させられます。

■しかし、わが国では、

人事部門をHuman Resource 人的資源と訳している時点で、

その大事な視点を見失っているように思われてなりません。

「人的資源」

と言いますが、

そもそも

「資源」

というと、水、原油、鉱物など、静的なものを思い浮かべるのではないでしょうか？

資源が

「成長するもの」

というイメージは持ちにくいと思われます。

実際、

資源というものが、

「気がついたら成長していた」

ということは想像することがないでしょう。

このように、職員を「人的資源」と呼ぶことで、

まして、

みずから進化するという発想は無くなっているのではないでしょうか。

■しかし、

むしろ、人材の最も大きな強みは、

「みずから進化できること」

にほかなりません。

そして、

ヒト・モノ・カネ・情報などの経営資源の中で、

最も組織として、

とんでもなく経営効率が高まるのは、

ヒトすなわち人材を

みずから進化させること、に違いありません。

なぜなら、たとえば、

「あれ、やってみましょうよ！話つけてきましょうか？」

ということを、ヒト以外の経営資源がやってくれるでしょうか？

または、

「調べておきましたよ！いつでもGOサインを出してくれれば出動します！」

とか、

あるいは、

「あの件みんなの了解を取り付けてあります。やりましょう！」

と・・・。

こんなにアグレッシブに、

みずからパフォーマンスを何倍にもしてくれる経営資源は、

ヒト以外にはないのです。

ところが、にもかかわらず、

「ヒト」を、

そのようにみずから進化させようと考えている組織はほとんどないことは、

もったいないという一言に尽きます。

■世の中の人事部門は、

「Human Resource」

「人的資源」

と言いながら、

職員を

「みずから進化する体質」にする視点がなく、

その意味で、

モノのように扱っているのが実情です。

■みなさんの人事部門は、

たとえば、以下の項目をどのように進めているでしょうか？

・募集採用

・教育研修

・目標管理

・人事異動

・労務管理

・福利厚生

・退職対応

多くの組織では、

これらがバラバラに進められているように見受けられます。

せっかく一つの組織にあって、

めざすべきゴールを共有しているのであれば、

「つねにすきあらば、みずから進化できる組織にしよう」と、

一貫した考えのもとに進められなければなりません。

■このような、

目指すべき組織像に向かって、

採用から退職までのすべての人事業務を、

グランドビジョンを描き、

それに基づいて

一貫した思想のもとで進める担当者を、

これからの時代は、

一人、配置しなければならないでしょう。

それがCGO（最高組織開発責任者）です。

みなさんの組織では、

誰がCGOになり得るでしょうか？

みなさんご自身でしょうか？

そして、

CGOの最大のミッションは、何よりも、

「みずから進化できる組織を創ること」

にほかなりません。

放っておいても、

「わたしがCGOをやりますよ！」

という職員が、どんどん名乗りを上げてくるくらいの、

自律進化組織を創ることです。

では、どうすれば、

自律進化が当り前の組織を創れるのか？

もちろん、

「教育」

「研修」

「意識づけ」

といったトップ・ダウンの文化によっては、

自律進化組織を創ることは絶対に不可能です。

自律進化組織を最短最速で創る、

最もシンプルな方法、それが

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを開催しています。

https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/

｢自浄・自然治癒・自律進化ガバナンス｣ができているか？

■みなさんのような経営陣・管理職の方々は、

ご自身をどのような立ち位置されているでしょうか？

プロ野球で言えば、

「監督」

ではなく、

「ゼネラル・マネージャー」

でしょう。

映画で言えば、

「監督」

ではなく、

「プロデューサー」

でしょう。

我が国では、すべて「管理職」という言葉で括られているので、

「管理」

という一言によって、

その位置付けが曖昧になっているので、

絶対的な違いが、

多くの現場で、見過ごされているのが実情です。

そこで、今回、

その最も大きな違いは何か？について明らかにします。

■このところのコロナ禍のもと、

現場が疲弊して、

職員のモチベーション低下や退職に見舞われている、という

事例をよく聞きます。

これは、いわゆるガバナンスが不充分な

現れと言えるでしょう。

つまり、

1. ガバナンスが充分できていない
2. 現場が疲弊
3. ガバナンスが不充分なのでフォローできない
4. 職員の愚痴・不満から生産性低下、退職へ

・・・となっている構造です。

これが、

1. ガバナンスが行き届いている
2. 現場が大変さに応じて進化
3. それを上層部が承認し、感謝・敬意・賞賛をもってフォロー
4. 職員がやりがいと誇りを感じてさらに進化する

・・・という構造となります。

■お判りの通り、

ガバナンスの最も重要な役割は、

現場の「業務」を管理することではありません。

それは、野球や映画で言えば、

「監督」

がすることです。

では、本来の役割はなにか？

それは、

「現場が自浄能力や自然治癒能力のある組織にすること」

「自律進化できる組織を創ること」

です。

つまり、

「組織」を管理することです。

「ゼネラル・マネージャー」や「プロデューサー」ならば、

そうした組織のゴール像を明確に描いて、

それを実現できる「監督」を配置するのが

最大のミッションです。

なぜなら、

「組織」を管理して、

「自浄能力や自然治癒能力のある組織」

「自律進化組織」

を実現できれば、

直接「業務」を管理しなくても、

最大のパフォーマンス引き出すことができているからです。

■つまり、

「管理」とか「ガバナンス」ということばで

曖昧になっていますが、

冒頭に挙げた、

「最も重要なこと」

とは、

「自律進化ガバナンス」

と言えるのではないでしょうか？

ゼネラル・マネージャーが、

「球団の宿舎でどんな食事コントロールをしているか？」

といった各論的なことまで心配していてはキリがありません。

そんなことは、自分たちで研究し、

自分たちで答案を出してくるなど、

自律進化をしてもらうようにしなければなりません。

プロデューサーが、

「俳優に、どんな衣装で、どんな演技をさせるか？」

といったことまで心配していてはキリがありません。

そんなことは現場で知恵を出し合って、

最善を尽くしてもらうようにしなければなりません。

■もうお気づきのことと思いますが、

昨今の医療現場は、

複雑化し、

変化のスピードも著しく加速しており、

現場の職員一人ひとりにいたるまで、

全員が走力を発揮してくれる組織にならなければなりません。

複合災害について、

どのように準備をすれば完全か？といったことを

充分に調査・検討し、マニュアルを作り、

現場職員に徹底する時間は、

残念ながら、いま誰にもないのが、現実です。

全員で、

みずから気づき、考え、話し合い、行動する

自律進化ができる組織であってもらいたいところでしょう。

いま、

「大変だからもうダメ」となる組織にするのか？

あるいは

「大変だからこそ進化する」組織にするのか？

・・・それが、問われていると言えるのではないでしょうか。

■では、みなさんの現場は、

そんな組織体質になっているでしょうか？

自浄能力、

自然治癒能力、

自律進化できる力が、どれだけあるでしょうか？

実は、その

「自律進化傾向」

が明確にわかるバロメーターがあります。

自律進化ガバナンスができている組織では、

自浄作用や

自然治癒、

さらには、自律進化が起こっています。

そして、

それが随時、上層部に上がってきており、

それを把握できているはずです。

さらに、

上層部が、それらの自律進化に対して、

承認し、感謝・敬意・賞賛をもってフォローするので、

現場職員は、やりがいと誇りをもって、

さらにモチベーションを高めています。

承認・敬意・感謝・賞賛といったレスポンスがなければ、

自浄作用・自然治癒・自律進化を起こし続ける職員のモチベーションを

維持・継続・加速することができないのですから。

■さて、質問です。

みなさんの現場では、

「大変なので、こうやって解決しました！」

が、今週、

いくつ上がってきているでしょうか？

職員が100人いれば、

１ヶ月に100の

「大変なので、こうやって解決しました！」

が挙がってきても良いのではないでしょうか？

ぜひ、みなさんの現場でも、

「大変なので、こうやって解決しました！」

が、日々上がってくることが当り前の組織体質に、

１日も早く舵を切ることをお勧めします。

■では、具体的にどうすれば

「大変なので、こうやって解決しました！」

が、どんどん現場から上がってくる組織体質を

創ることができるのか？

最短最速で変わる、

知識・技術・資格・経験・システムも要らない、

シンプルな方法、

それが

「HIT-Bit」

です。

HIT-Bitについては、

１Ｄａｙセミナー (オンライン)を開催しています。

https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/

自律進化組織を創る方程式 常識を覆す！30のポイント

■自律進化組織を創るために必要なことは、
たった一つ。

「常識を覆して、180度切り替えること」
です。

なぜなら、こんにちの常識は、
ことごとく、昭和の時代に作られた指示命令組織の文化だからです。

トップ・ダウンの中で作られてきた常識を捨てなければ、
ボトム・アップの組織を創ることはできないのです。

■では、たとえば、何を180度切り替えれば良いか？

30項目を挙げてまとめておきました。

■これらの項目を実装することは、複雑なことではありません。

ぜひ、HIT-Bit１Ｄａｙセミナーにお越しになることをお勧めします。

医療業界、30倍速の激変時代(3) 自律進化組織を創る方程式

■全員参加の総力経営を実現するには、

「自律進化組織」を実現する必要があります。

自律進化組織とは、

上司が指示・命令をしなくても、

現場職員が

みずから気づき、考え、話し合い、行動することが

当り前の組織となります。

■では、どうすれば、自律進化組織を実現できるのか？

教育、研修、意識づけ…といった、

指示命令体質の中で培われてきた組織づくりでは

不可能です。

では、何をすれば、自律進化組織となるのか？

自律進化組織が実現すれば、

経営陣や管理職が思いもかけなかった

問題提起や改善提案が、

現場から次々と上がってくるようになります。

こんな頼もしく、

柔軟で、生産性の高い組織へと、

１日も早く舵を切ることが望ましいでしょう。

30倍速の激変時代を乗り切るための、

最短最速で、自律進化組織を創る方法と

その考え方について、

・・・について、全３本のVTRでお届けしています。

vol.3は、6分14秒です。

https://youtu.be/z9g12UgVesI