想像できなければ実現できない！｢自律進化組織｣(2)

■「人間は、

自分の命が危険にさらされた時には、

最終的には自分を守ろうとする」

という性質があります。

「人間は、

権力を握ると、

自分の都合の良いように振る舞う」

という性質があります。

ということは、

他国との関係が悪くなった時には、

権力者は、

歴史的にも世界的にも、古今東西、

同じことをやることになります。

たとえば、

国民に本当のことを知らせない「情報統制」

たとえば、

他国が攻めてくる非常事態だということにする「仮想敵国化」

たとえば、

国のために戦うことは素晴らしいことだと言い出す「愛国主義」

これらはほんの一部ですが。

国民からの求心力を高めようとする権力者が、

上記のようなことと反対の主張を打ち出したことは、

いまだかつて無かったでしょう。

中世の豪族、

戦国武将、

太平洋戦争の軍部・・・

これらの人たちがお互いに相談したわけではありませんが、

人間は、いつの時代も、どこの国でも、

同じような境遇になれば、

同じ傾向を示す、

ということですね。

■ここからが本題です。

ということは、

組織論においても、

人間の心理構造を踏まえて、

同じ境遇を創り出せば、

同じ傾向を示すようになる、ということです。

それは、

「自律進化体質」

という

互いに同じカルチャーにある組織は、

やはり互いに同じ傾向を示す、

ということを意味しています。

なので、

「自律進化組織」

を明確にイメージできている人同士では、

「組織はこうすなければいけない」

「そうそう、それは当り前だよね」

「そして、こうなるよね」

「なるなる！」

「あれも」

「そうそう」

「これも」

「そうそう」

……と、

初めて会っても、

あたかも同じ景色を見てきたかのように、

あたかも同じ会社で働いてきたかのように、

多くの場合、視点と発想が一致するのです。

では、

「自律進化組織」

を知る人たちにとっての当り前の視点や発想とは、

どんなものでしょうか？

■たとえば、

「自律進化組織においては、教育をしない」

は、代表的な特徴の一つです。

こう聞くと、

「教育がなくて、組織が成り立つのか？」

と思うでしょう。

それは、トップ・ダウンが染み付いた、

指示命令体質の名残りに他なりません。

自律進化体質になっていれば、

職員がみずから問題意識を持つので、

みずから学ぶことになります。

職員一人ひとりが、

自分の感じる課題に対して

最も有効な情報を探し求めたり、

最も力を貸してくれそうな人を訪ねたり、

最も体感しておくべき行動をできる場に身を投じたりすることになりますから、

組織が用意した画一的な教育は、

参考情報として受け取っておくことはあっても、

必ずしも重要なものではないのです。

■もし、みなさんが、

上司や部下に、

「教育しない組織を目指したいよね」

と言ってみた時、

「そうそう！！」

という返事が返ってきたら、その人は、

みなさんと一緒に自律進化組織を創ってくれる

頼もしい同士となってくれるはずです。

想像できなければ実現できない！｢自律進化組織｣(1)

■指示命令体質を、自律進化体質に変えることは、
「何かをちょっと変えるだけ」
と思っている人も多いようです。

確かに、
「根本の価値観を変えるだけ」
なのですが・・・。

「死にたい」を「生きたい」に、
「戦争する」を「戦争しない」に、
というのも、根本的な価値観を変えるだけのことですが、

そのことによって、
まったく違う世界が開けることになります。

それと同じで、
「指示命令体質」を「自律進化体質」に変えると、
まったく違う世界が開けます。

そのため、指示命令体質に浸かってきた多くの人は、
自律進化組織の断片を聞くと、
「え？大丈夫？」
「無理でしょう」
「そんなの危険だ」
と、
あまりに異なる世界をイメージできず、
拒否反応すら示すこともあります。

■しかし、
徐々に周辺の状況が見えてくると、
「あ、なるほど、そうかもしれないですね」
と感じるようになります。

が、しばらくすると、また指示命令体質の住人へと帰ってしまうので、
またもとの感覚に戻ってしまいます。

そしてまた、自律進化体質の景色を垣間見ては、
「あ、そうそう、そうだった」

そしてまたまた、指示命令体質の世界に戻り、
「え？大丈夫？無理でしょう？」

一瞬では、
異文化が身体に浸透しないものなのです。

■そこで、今回は、
「自律進化組織になったらどういう景色が見えるか？」

つまり、
「自律進化組織の特徴」
を紹介しましょう。

「え、そうなの？大丈夫？」
と感じるかもしれませんが、
自律進化組織の世界を覗いてみて欲しいと考えています。

■まず、自律進化組織になると、
「経営者・管理職が、日々、驚いています」

指示命令体質の感覚では、
「上席者が、そんなことで大丈夫なのか？」
と思うでしょう。

しかし、自律進化組織となり
全職員が、みなさんと同じレベルの視野と発想を持ったら、
どんなに頼もしいでしょうか？

日々、新たな意見や行動が生まれ、
自分の予期せぬ問題提起や改善提案に
驚かないはずがないでしょう。

経営者・管理職が、日々、驚いていない組織は、
部下職員が自律できていないということに他なりません。

■また、自律進化組織になると、
「ジャッジは後回し」
です。

ジャッジとは、
「正誤・要否・急否・損得」で判断することです。

指示命令体質の感覚では、
「何よりもまずジャッジするべき」
と思うでしょう。

精度と効率を第一に考えるべき状況では、
それは大事です。

しかし、自律進化組織となり、
全職員が、みなさんと同じレベルの視野と発想を持ったら、
ジャッジは後回しにして、
まずは意見を出し合いたいと思わないでしょうか？

特に経営者は、
一見、荒唐無稽なアイディアにも敏感で、
突拍子もない発想をぶつけ合っている人が多いものです。

だれかが正解を持っていて
ジャッジしてもらえるのは、
牧歌的な指示命令体質時代の発想に他なりません。

■また、自律進化組織になると、
「結果が全てではない」
指示命令体質の世界では、
「仕事なのだから、結果を出さなければ意味がない」
「そんな考えは、甘えている」
と思うでしょう。

しかし、それは、
上席者が「あれをこうしろ」と指示命令することで
成り立っている現場だから、
「あれをこうしたか？」
と結果で評価することになっているだけです。

もし、自律進化組織となり、
全職員が、みなさんと同じレベルの視野と発想を持ったら、
みなさん自身が
「結果が出る保証はないが、絶対にやるべきだ」
と、大局を見て勇敢にチャレンジするように、
全職員が、さまざまにチャレンジしてくれるはずです。

こんなにアグレッシブで頼もしい組織はないでしょう。
みんな、神ならぬ生身の人間ですから、
成果が上がることもあれば、
上がらないこともあるでしょう。

その時、
「仕事なのだから、結果を出さなければ意味がない」
と、
何もしていないのと同じ扱いにしてしまうでしょうか？

結果が出る保証のあることしか認めない組織ならば、
結果が出るように組織が敷いてくれたレールの上を走るだけでよい、
まさに指示命令体質の下でしか存在し得ないでしょう。

■ほかにも、上記のように、
普段の生活の中では馴染みのない
自律進化体質の断片を聞くと、
「え？大丈夫？」
「無理でしょう」
「そんなの危険だ」
と直感してしまうことが、いくらでもあります。

というよりも、
目を向ける先にある景色すべてが、
ことごとく、
「え？逆ではないか？」
と感じるものです。

一方、
根本的な価値観を、
指示命令体質から、自律進化体質へと切り替えれば、
論理必然的に世界が変わるので、
なにもかもが、
「当然、そうなるに決まっているよね」
と、常識のように感じられるようになります。

すると、自律進化体質を理解している人同士が、
初めてあっても、
まるで、同郷の幼なじみ同士が遠い地でばったり会ったように、
自律進化体質の同じ景色を語り合うことができるのです。

たとえば、
「自律進化体質では、教育という概念はないよね」
「そうそう」
「自律進化体質では、マインド面が客観的に評価されるよね」
「そうそう」
「自律進化体質では、エンパワーメントはしないよね」
「そうそう」
という感じになります。

ぜひ、まずはみなさんご自身が、
一日も早く、
この、まったく異なる世界へ
視点と発想を切り替えることをお勧めします。

でなければ、
みなさんの部下職員やチーム、組織を、
自律進化組織へと導くことはとてもできないからです。

しかし、思考の習慣を変えることは、
勉強会などの、一時的な単発の施策によってはできません。

思考習慣を変えるということは、
毎日リマインドされる行動習慣によってのみ可能となるのです。

そのための、
自律進化組織づくりの最もシンプルな方法が
「HIT-Bit」
です。

HIT-Bitについては、１Ｄａｙセミナーを行なっています。

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組織の要・リーダーのミッションが明確か？

■組織づくりの要は、
リーダーづくりであることはご存知でしょう。

トップの価値観を
現場の職員一人ひとりが踏まえて行動できるかどうかは、
日々、その現場にいるリーダー次第だからです。

では、
世の中における
リーダーシップ研修では、
どんなことが教えられているか？

世間に出回っている一般的な
「リーダーシップ研修」
は、多くの場合、
・人事考課
・部下との面談方法
といった、
リーダーが行なう手続き業務を教えているのが実情でしょう。

しかし、そもそも、
そうした手続きを通じて、
「何をすることがリーダーの最も重要なミッションなのか？」
が明確にされていなければ、
意味のあるリーダー業務にはなりません。

■シンプルに言えば、
「チームのパフォーマンスを最大化すること」
に、異論を唱える人はいないでしょう。

問題は、
「パフォーマンスの最大化」
とは何か？です。

昭和～平成の時代は、
「業務がすべて」
ですから、
もちろん、定められた業務を実践して
「業績の最大化」
を図ることだったでしょう。

しかし、いまは、目先の業績に血道を上げていては、
職員が病んだり辞めたりして、
組織が疲弊し、
結局は事業を健全に継続できなくなるので、
長い目で見れば、
業績が伸びないばかりか、
組織の存続にも関わることが知られています。

そのため、患者サービス研究所では、
「パフォーマンスの最大化」
とは、
「職員の活性化」
に他ならないと考えています。

「活性化」
とは、ただ、おしゃべりが多いということではないのは明らかでしょう。

もちろん、おしゃべりが多くなければ
行動も多くないので、
業績にもつながりませんから。

ではどんな内容のおしゃべりが望ましいかと言えば、
みなさんご自身が
日頃から感じていることそのものです。

すなわち、
「もっとやれることはないか？」
という内容の会話です。

「もっとやれることはないか？」
とつねに話し合っているチーム以上に、
パフォーマンスの高いチームはあり得ないでしょう。

■したがって、
リーダーの最も重要なミッションとは、
部下職員が、
つねに、
「もっとやれることはないか？」
と、話し合っているチームを創ること、と言えるでしょう。

なお、セミナーなどで、
このような話をしていると、
よくこんな質問をされます。

「部下たちが、余計なことを言い出すことはないのか？」
「部下たちが、やるべきことをないがしろにするのではないか？」
と。

このように考えてしまうのは、
昭和～平成における
「部下が考えることを信用していない時代」
の文化の中で培われた感覚が残っているので、
従来の組織をイメージしてしまう証拠です。

そもそも、
「もっとやれることはないのか？」
とつねに話し合っているチームであれば、
余計なことを言い出すのではなく、
「余計なことを、どうしたら削減できるか？」
を話し合うからです。

また、
やるべきことをないがしろにするのではなく、
「何をするべきか？」
を話し合うからです。

■では、
実際問題、
リーダーは、
どのようにすれば、
「もっとやれることはないか？」
と話し合うチームを創れるのでしょうか？

その具体的な方法については、
また別の機会にお伝えします。

『病院コンサルの反省室』(2) 三好章樹って、だれ？

■特定社会保険労務士・医療人事労務マネジメント研究所の河北隆先生と、

患者サービス研究所・東京都医業経営アドバイザー(委託)の三好 章樹が、

対談でお届けする、

病院コンサルタントの裏側の裏側を、反省します！

■今回は、YouTubeで初めてお会いする方々に向けて、

わたし、患者サービス研究所・三好 章樹について、

・なぜ、病院組織開発コンサルタントになったのか？

・患者サービス研究所にしかないポリシーは何か？

……などについて、語らせていただいています。

vol.002 三好章樹って、だれ？ (15:07)

7/28 5:00

https://youtu.be/AzNcFRJpQKI

組織の質を変えるには、関係の質を変えよ(6)

■結果の質を変えるには、関係の質を変えなければならない、

と言われます。

では、肝心の

「質の良い関係」

とはどんな関係か？

これがわからなければ、

この話をしている意味もありません。

患者サービス研究所は、

結論として

「職員同士が何でも話せる関係性」

であると考えています。

このことは、

バック・ナンバー

『結果の質を変えるには、関係の質を変えよ』の

(1)～(4)でも詳説しています。

そして、

職員が、互いに

「何でも話せる関係性」

になるためには、

「自己開示してみたら、受け入れてもらえた」

という体験を繰り返すことが

必要不可欠です。

このことは、

バック・ナンバー

『結果の質を変えるには、関係の質を変えよ』の

(5)で述べています。

■そして、

最大の問題は、

「では、職員同士が

『自己開示してみたら、受け入れてもらえた』

という体験を繰り返すためには、

具体的にどうすれば良いか？」

ということになるでしょう。

直感的でゴールにたどり着くことはないので、

前提条件を洗い出してみましょう。

■まず、何よりも、

「毎日行なうコミュニケーション・モデルであること」

が欠かせないでしょう。

時々、思い出したように対話をしても、

関係性がよくなることはありません。

たとえば、前回とても親しくなった気がしても、

しばらくぶりに会うと、

やはり距離を縮めるプロセスが必要になることが

あることは、みなさんも経験があるでしょう。

したがって、

「いつも対話している」

という状態を継続してこそ、

確実に関係性を変えることが可能となると言えるでしょう。

■また、

「テーマを決めない対話であること」

が必要です。

会議のように、

「この件について聞きたいのだ」

と言われている場で、

自分の本音を話すことはできないからです。

たとえば、

「その議題、必要ですか？」

ということは言い難いものです。

しかし、それがまぎれもなくその人の本音であれば、

それを言えない関係が

「何でも言える関係性」

とは言えないのです。

他者の意見はどうあれ、

「わたしは、これが気になる」

といったことを話せるためには、

「一切の制約がないこと」

が必要な条件なのです。

「職場で、そんな無目的なコミュニケーションをすることが正しいことなのか？」

と感じる人もいるでしょう。

それは、昭和の時代に作られた組織論の感覚の名残です。

これからの、新しい組織創りにおいては、

こうしたコミュニケーションこそが重要なのです。

「余計なことを話す時間があったら、早く帰りましょう」

という働き方改革とは、完全に反対のスタンスですね。

しかし、こうしたコミュニケーションこそが、

今後のやりがいと誇りに満ちた職場づくりには不可欠なのです。

■さらに、本音を話し合えるためには、

「お互いに、ジャッジしない」

ということが、論理必然的に大前提となります。

要否・急否・損得などの視点から

ジャッジされてしまう場では、

みんな、模範回答しか口にできません。

しかし、得てして、その常識を覆したところにこそ、

新たな展開が生まれるものです。

これまでにない結果を生み出したいなら、

これまでの常識で測らないことです。

これは、いわゆる

「心理的安全性」

を築くための初歩的な鉄則です。

■原則として、

「全員が発言する」

ということです。

本来は、すべて自由にして、

あらゆる制約を除きたいところですが、

人間は、それほど賢くはありません。

自己開示や、言語化といった、

これまで習慣にしていなかったことを

習慣にするには、

誰でも負担を感じるものです。

すると、どうしても、

「もう発言したくない」

「毎日は、タイヘンだ」

という不満が生まれてきます。

しかし、それを尊重していては、

コミュニケーションは希薄になるばかりです。

みずから周囲とのコミュニケーションを避けた結果、

コミュニケーション能力が低下し、

周囲との関係性が損なわれ、

結果、

悩み苦しんだり、

孤独になったり、

それが高齢者の場合には認知症の症状が進んだり、

独善に陥る結果、

周囲とトラブルを起こしたり、

さらには事件に発展したり、

……といった例を、みなさんもご存知の通りです。

組織運営するにあたっては、

そうしたネガティブな意向を尊重することは

得策ではありません。

したがって、

「原則として全員が発言する機会」

を設計することが必要となります。

■他にも、重要なポイントがありますが、

少なくとも、

単発の研修では人と人の関係性は変わらず、

また、

コーチングやファシリテーションといった対話術によっても

関係性を変えられるものではない、

ということが伝わったのではないでしょうか。

そして、

上記のように、

「毎日」

「自由」

「全員」

「ジャッジしない」

…といった条件を満たしたコミュニケーション・モデルを設計することが必要だと、

感じられたのではないでしょうか？

それらの条件をすべて満たしたコミュニケーション・モデル、

それが、

患者サービス研究所が提唱している

「HIT-Bit」

です。

■実際、HIT-Bitを実施している現場では、

「何でも話せる関係性」

が築かれるので、

さまざまな意見が飛び交います。

上層部や管理職が驚くように、

これまでにない問題提起や改善提案が飛び出します。

また、それらのうちの一部は、

職員がみずから実践し、

良い成果が上がっています。

風通しの良い職場になるので、

離職が減るという傾向も顕著です。

■この、人間関係を築いてゆくための

「関係設計」

は、

いまや、

職場内だけの問題ではありません。

医療機関は、

他の医療機関、地域、自治体などと、

普段から、

「気持ちよく協力してもらえる関係性」

を築いておくことが、

病院の生命線ともなっており、切実に求められる時代となりました。

そして、それは、

院長や地域連携担当者だけの役割ではなく、

職員全員が、

毎日、当事者として臨むことで、

初めて「質の良い関係」が実現する、という

職員全員の問題にほかなりません。

逆に言えば、

一部の職員が良い関係性を作ろうとしても、

一人の当事者意識のない職員によって、

相手から

「この病院はダメだ」

と感じられて、

関係づくりが台無しにされてしまう、ということもあるのです。

したがって、

一日も早く、職場全体に、

「何でも話せる関係性」

を築き、

全員参加の総力経営へと、

大きく舵を切ることをお勧めします。

なお、

１日５分のコミュニケーション・モデル

「HIT-Bit」

については、

１Ｄａｙセミナー(オンライン)を開催しています。

■「HIT-Bit１Ｄａｙセミナーについて」

【日時】

・8/1(土) 13:30～16:30

・8/29(土) 13:30～16:30

・9/19(土) 13:30～16:30

いずれも同じ内容です。

【方法】

オンラインです。ZOOMを使います。パソコンやタブレットなどと、通信環境があれば、参加いただけます。

ご不安であれば、事前に通信状況を確認しましょう！ご連絡ください。

【参加費】　4,000円

※なお、組織づくりは、組織全体の取組になりますので、

できれば上層部の方々も含めた複数の方々でご参加されることをお勧めします。

（この点も、組織づくりの基本的なポイントの一つです）

エントリーはこちらから。

https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/

結果の質を変えるには、関係の質を変えよ(5)

■結果の質を変えたいなら、行動の質が変わらなければならず、
そのためには、思考の質が変わらなければならならず、
そのためには、関係の質が変わらなければならない、
と、言われています。

では、どんな関係が
「質の良い関係」
なのか？

それは、
「お互いに何でも言える関係性」
だということができるでしょう。

■このように聞くと、
昭和の発想に毒されている私たちは、
つい、
「何でもかんでも言うのは、良くない」
「ネガティブなことを言う者も出てくるのではないか」
と心配しがちです。

しかし
一見、愚痴や不満のように見える発言が、
「では、変えてゆこう」
という業務改善の端緒となることもあります。

「パソコンで作業する仕事をしているのに、
絶対に、毎日出勤しなければいけないのでしょうか？」
と、半年前ならわがままのように受け止められた言葉も、
今となっては、
「その指摘、確かにその通り！
では、在宅ワークを原則にしよう！」
という思いがけない改善のための、貴重な意見だということもあるのです。

一概に、
「良い・悪い」
「必要・不要」
「うまくいく保証がある・ない」
「得・損」
などといったジャッジをするのは、意見を出し合った後で良いのです。

まずは、どんなことでも話に出してみなければ、
ジャッジのしようもないからです。

■では、職員同士が
「何でも話せる関係性」
すなわち
「質の良い関係」
を創るためには、どうすればよいか？

そもそも、わたしたちは、初めて会った瞬間から、
ある人と何でも話せるようになることはありません。

かならず、そうなるまでのプロセスが必要となります。

それが、冒頭の図です。

初めて会った時には、まずは、挨拶や社交辞令だけということもあるでしょう。

そして、次に会った時には、
少しだけ立ち入った話題になり、
①「こう思うんですよ」
と言ってみたところ、

相手が
②「そう思うんですね」
と受け止めてくれると、
「あ、大丈夫だった」
と、少しだけ、話しやすく感じることができるでしょう。

また次に会った時に、自分が
③「実は、こんなこだわりがあるんですよ」
と、さらに少しだけ個性を出してみた時にも、

相手が
④「そう思うのも、理解できますよ」
と受け止めてくれると、
「あ、また大丈夫だった。
この人には、自分の個性を出しやすいかもしれない」
と感じるでしょう。

さらに次に会った時に、自分が少し思い切って
⑤「このことだけは、譲れないんです」
と、アクの強いところを見せてみた時にも、

相手が、
⑥「そう思うのもわかります」
と受け止めてくれれば、
「あ、またまた大丈夫だった。
この人なら、大抵のことは話しても味方になって聞いてくれる」
と感じるでしょう。

こうして、
人と人が、何でも話せる関係性になるには、
「言ってみたら、大丈夫だった」
「また言ってみたら、大丈夫だった」
「またまた言ってみたら、大丈夫だった」
といった承認される体験を蓄積し、徐々に心を開くプロセスがあって初めて、

その延長上に、
⑦「あ、この人なら何でも話せる」
と感じることができるようになるのではないでしょうか？

逆に、こうしたプロセスがなければ、
「何でも話せる関係性」
「質の良い関係」
が突如として生まれることはあり得ないでしょう。

■では、職員同士が
「言ってみたら、大丈夫だった」
という承認される体験を蓄積するプロセスを、
すべての同僚の間に設けるには、
どうすれば良いでしょうか？

仕事の合間に、
職場のあちこちで、
親しい者同士も親しくない者同士も、
日常の中で、
承認される体験を蓄積することができるでしょうか？

「お互いに承認しあう対話をしなさい」
と、上司から指示・命令をしたところで、
現場でこうした対話が行なわれることはない、
・・・ということは、
みなさんもご存知でしょう。

「対話しろと言っても対話しない」
では、
「何でも話せる関係性」
「質の良い関係」
を創り出すことはできませんから、
「結果を変える」
ということは、永遠にできないということになってしまいます。

■では、どうすれば良いか？
その具体的な方法は、次回お伝えします。

『病院コンサルの反省室』 配信スタート！

■特定社会保険労務士・医療人事労務マネジメント研究所の河北隆先生と、

患者サービス研究所・東京都医業経営アドバイザー(委託)の三好 章樹が、

対談でお届けする、

病院コンサルタントの裏側の裏側を、反省します！

どうぞよろしくお願い申し上げます。

結果の質を変えるには、関係の質を変えよ(4)

■「結果の質」を向上するには、

「関係の質」を向上することが不可欠だと言われています。

では、肝心の

「質の良い関係」

とは何か？

それは、

「言いたいことが言えて、やりたいことがやれる」

周囲との関係性ということができます。

理由はシンプル。

言いたいこともやりたいことも打ち明けられなければ、

持てる力をみんなが発揮することができないので、

論理必然的に、

最大の結果を引き出すことができないからです。

■しかし、多くの職場で、

「言いたいことが言えてやりたいことがやれない」

事態に陥っているのが実情です。

学校であれ、職場であれ、

みんなが望んで集まってきたはずであるにもかかわらず、

みんなが自分を出せずに、

幸福になっていない。

実は、おかしな事態なのが、

人間社会ではないでしょうか？

■なぜ、大の大人が集まって、

そんなおかしなことに陥ってしまうのか？

そこには、

一人ひとりの中にある、

「打ち明けられない心理構造」

があるのです。

人が、自分の中にある想いを

口に出して打ち明けないのはなぜか？

冒頭の図にまとめました。

■まず、①の思い出したくもない、考えたくもない、という

強烈な拒絶反応があると、

自分自身に対しても打ち明けたくない、という心理が働きます。

いわゆるトラウマです。

また、②のように、思い出したり考えたりはするけれど、

「そんな思いを持っている自分でありたくない」

という自己否定が働くと、

他者に打ち明けたくない、という心理が働きます。

さらに、③のように、そんな自分であることを否定はしないけれど、

「口にするのは嫌だ」

という心理が働くこともあります。

この、①、②、③は、本人の内的心理なので、

組織や上司や同僚が、どうにかすることは極めて困難です。

■組織論的な問題は、それ以降です。

すなわち、④の

「打ち明けてみても、無視されるのではないか」

という不安が、

打ち明けることを阻むことがあります。

さらに、⑤のように、

無視されることはないとしても、

打ち明けたことによって、相手から、

「心配されたくない」

「失望されたくない」

「軽蔑されたくない」

といった不安が、打ち明けることを妨げることもあります。

このほか、

「憐まれるのは耐えられない」

「同情されたくない」

など、

「共感してもらえないならば、軽々に打ち明けない方が良い」

という思いが働くこともあります。

また、相手が心配・失望・軽蔑・憐み・同情といった内心の変化にとどまらず、

そんなことをいう自分に対して、

⑥のように、

「反対の意思を口に出されるのではないか？」

という不安を感じるために、打ち明けることをためらうこともあります。

心の中で思うだけでなく、

言葉にされてしまうのは、より大きな不安でしょう。

さらに、相手自身が、

内心で否定したり、実際に口に出して否定するだけでなく、

⑦のように、

「第三者に話されてしまうのではないか」

という不安もまた、本心を打ち明けることを妨げます。

そして、

内心で否定したり、

言葉で反対したり、

第三者に話すだけにとどまらず、

⑧のように、

自分の言動を、

「現実的に、態度で否定されはしないか？」

という不安を感じれば、とても打ち明ける気にはなれないでしょう。

具体的には、

それまで協力してくれていたものが協力してくれなくなってしまうとか、

関係を絶たれてしまう、ということです。

そして、そうした否定的な反応の最たるものが、

⑨のように、

「実力行使によって、反対されるのではないか」

という不安です。

物理的に邪魔されてしまうかもしれない、という不安があれば、

「絶対に打ち明けることはできない」

と固く心を閉ざしておくことになるでしょう。

■このように、

④から⑨までのように、

自分の打ち明けた言葉が、

相手の、無視、内心、口頭、態度、行動などの「否定」を引き出してしまうのではないか、

という不安があれば、

「打ち明けるのはやめておこう」

ということになります。

みなさんが、

自分の本心を打ち明けるのを躊躇する場合も、

上記のいずれかに該当していることでしょう。

要するに、

「打ち明けたくない心理」

の本質は、たった一つ。

「否定されたくない」

ということです。

■したがって、

「言いたいことが言えて、やりたいことがやれる関係性」

すなわち

「心理的安全性」

を築くためには、

「相手は（あるいは、この仲間は）、自分を否定しない」

と安心できれば良い、ということに尽きます。

具体的には、職員同士が

「決して、他者を否定しない」

関係性であることが要件となる、ということです。

「決して、否定されない」

と確信できれば、

「言いたいことがなんでも言える」

でしょう。

たとえ、

信仰や政治思想でも、

恋愛観でも、

愚痴や不満でも、言えるはずです。

そうなれば。

まして、

仕事上の話題の中で、

新たな問題提起や改善提案も口にすることができるので、

「結果の質」

が向上することにつながるのは、当然です。

では、どうすれば、

「相手は（あるいは、この仲間は）、自分を否定しない」

と安心できる関係性を築くことができるのでしょうか？

その具体的な方法について、引き続き掲載します。

結果の質を変えるには、関係の質を変えよ(3)

■「質の良い関係」
とは、どんな関係性なのか？

肝心の「質の良い関係性」が端的に説明されていないように見受けられます。

そこで、
患者サービス研究所は、
「言いたいことが言えて、やりたいことがやれる関係性」
と定義しています。

■たとえば、
大海に放り出されたボートでみんなが遭難している時、
みなさんなら、
どうするでしょうか？

まさに
「全員参加の総力経営」
をしなければなりません。

したがって、
どんな役立ちそうにないものでもなんでも良いので、
お互いの持てる物をすべて出し合うのではないでしょうか？

もし、

• 海に浮かんでいた板切れ
• ポケットの中でボロボロになっていたレシート
• のみさしのペットボトル
• 綿でできた穴のあいたタオル

などなどが、目の前に並べられた時、

誰かが、
「ペットボトルをよく洗い、
少しだけ海水を入れてレンズにすれば、
レシートに火をつけることができ、
綿のタオルや板切れを燃やすことで、
煙を上げて、
遠くを航行する客船に助けを求めることができる」
という知恵を提供してくれるかもしれません。

４つの材料と１つの知恵で、
みんなが助かるかもしれないのです。

しかし、
もし、ボートの中で、
「穴の空いたタオルなど、何お役にも立たない」
「板切れなど使いようがない」
「ペットボトルはの持つになるだけ」
「要らないものはどんどん捨てろ」
という意見が多ければ、

知恵も提供されず、
助かるはずだったものが助からないという結果になったでしょう。

■組織においても同じでしょう。
「良い・悪い」
「使える・使えない」
「うまくいく保証が有る・無い」
などのジャッジは、後ですれば良いことです。

まずは、
「気になる」
という思い、

「こうすた方が良いのではないか」
という考えなど、

お互いの持てるものをすべて出し合えなければ、
検討することさえ始まりません。

まして生産性を上げることには繋がらないのです。

職員全員が、
あたかも一つの頭脳のように情報を共有できていたら
どんなに素晴らしいでしょう？

その状態こそが、
「質の良い関係」
だと言えるでしょう。

■では、それがわかっているのに、
なぜ、あたかも一つの頭脳のようになれないのでしょうか？

その心理構造を、次回、お伝えします。

結果の質を変えるには、関係の質を変えよ(2)

■前回、

「結果の質を上げるためには、

行動の質を変えなければならない

行動の質を上げるためには、

思考の質を変えなければならない

思考の質を上げるためには、

関係の質を変えなければならない」

……と言われている、ということについて触れました。

しかし、

肝心の

「質の良い関係とは何か？」

が明らかになっていなければ、

「関係の質を上げること」

もできなければ、

つまるところ

「結果の質を上げること」

もできないということになります。

■では、

「質の良い関係」

とは、どんな関係でしょうか？

これは、実は、

「どんな結果を求めるか？」

というゴールの設定によって異なります。

たとえば、

重工業・重化学工業が日本の発展を支えたと言われる

昭和の高度経済成長期においては、

「とにかく作れば作るだけ良い」

とされており、

「製造ラインをどれだけ回せるか？」

が重要でしたから、

組織におけるコミュニケーションとは、

上意下達のことを意味していました。

そんな現場では、

「上司の言うことを部下が忠実に聞く関係性」

が良い関係性でした。

また、

「部下同士が意見を言い合える関係性」

は必要ありませんでした。

「質の良い関係」

とは、

余計なことを話すことなく、黙って業務に臨むドライな関係性で

良かったことでしょう。

しかし、昨今の

複雑化、多様化、変化加速化している時代においては、

正しい答えがどこかにあるわけではなく、

経営者も想像も及ばなかったことが起き、

そのことに現場しか気づけず、

経営者が理解し、方針を決め、指示を出すまで待っていては、

手遅れになることもある、

という状況です。

現場の職員が、気になったことを遠慮なく

訊いたり、

意見を求めたり、

確信や保証がなくても、

どんどん意見を出し合い、

不安があってもチャレンジしてみるといったことも必要です。

つまり、

上司部下の関係は、高度経済成長期の上意下達の正反対で、

「下意上逹が遠慮なくできる関係性」

の方が、望まれるでしょう。

また、その部下同士も、

「余計なコミュニケーションは要らない」

と言っていては、肝心な意見交換ができませんから、

これも高度経済成長期とは正反対で、

「普段からなんでも話せる関係性」

が重要となります。

つまり、

昨今においては、

「質の良い関係」

とは、

余計なことも話せる、楽しく自分を出し合える関係性

でなければならないでしょう。

■みなさんも、

改めて言うまでもなく、後者の

複雑化・多様化・変化加速化している現場においては、

「余計なことも話せる。楽しく自分を出し合える関係性」

が望ましいと感じるのではないでしょうか？

それは、一言で言えば、

「価値観を解放できる関係性」

となります。

平易な表現ならば、

「言いたいことが言えて、やりたいことがやれる」

ということです。

こう聞くと、昭和の感覚の人は、

「会社は遊びに来るところじゃない」

「自分がどうしたいかなど関係ない」

と直感するでしょう。

そして、

「感謝から求められたことを、したいと思うべきだ」

と言い出します。

さらには、

「貢献して評価されれば、人間はもっとやりたくなるものだ」

ということすらあります。

これが、組織・経営陣にとって都合の良い人間観です。

しかし、従業員は必ずしも、

その仕事や職場にコミットしているとは限りません。

そして、仕事や職場にコミットしていない人は、

やらされるほど

「もうやりたくない」

とモチベーションが下がります。

本人は「職場はここだけじゃない」と、

ある意味視野が広いので、

評価されても「ここだけの評価」としか思わず、喜びません。

■このように、人は、

価値観を解放されていないと、

モチベーションが上がらないどころか、

精神衛生的にも良くないということがお分かりでしょう。

それでも働けば報われるという

高度経済成長期とは、

いまはもう違います。

お互いに価値観を解放しえる関係性が、

職員の心を明るく元気にするとともに、

複雑化・多様化・変化加速化する現代においても、

生産性の高い組織を築くことになるのです。

■では、

「価値観を解放できる関係性」

は、どのように創ればよいか？

引き続き、ここで解説してゆきます。