■医療業界が、
これまでにない激しい変化の波を乗り切るには、
組織が一丸となることが必要でしょう。
すべての職員が、知恵と力を尽くして、
連携先や自治体、地域との関係を築いてゆくことが
不可欠だからです。
■従来のような、
指示命令組織ではなく、
職員一人ひとりがみずから考え行動する自律進化組織へと、
新たな組織づくりに切り替えることが必要です。
30倍速の激変時代を乗り切るため、
「いま、どのような状況か？」
「そして、どうすればよいか？」
・・・について、３回のVTRでお届けしています。
vol.2は、4分58秒です。
■医療業界には、
この１年間で、
これまでにない激しい変化の波が押し寄せています。
現に、今年になって、
赤字化したり、赤字が増長した病院も珍しくありません。
■もはや、医療業界も、
「変化するのが当り前」
とならなければなりません。
それどころか、
30倍速の激変時代と言っても良いでしょう。
「いま、どのような状況か？」
「そして、どうすればよいか？」
・・・について、３回のVTRでお届けしています。
vol.1は、4分58秒です。
■パワー・ブリーフィングとは？
組織が生産性を上げて、良い成果を出すためには、
コミュニケーションは有効であることは、
ご存知の通りでしょう。
それは、思考や感情を整えることができるからです。
ただし、コミュニケーションばかりしていては仕事が進みません。
とは言っても、１年に１週間とか
半年に２時間といった、
取って付けたようなコミュニケーションでは
思考や行動の習慣化につながることもなければ、
まして、自発的で元気な組織活動を生み出すことにはつながりません。
そこで、短時間で簡潔な朝礼（ブリーフィング）を
いかにうまくやれるか？
が重要となるのです。
■ たとえば、スポーツであれば、
日頃のトレーニングにおけるブリーフィングでは、
「あれは、しっかりやれ」
「これはやらないように気をつけろ」
と、具体的なブリーフィングが大事でしょう。
一方、
いまから、大事な試合が始まるという時のブリーフィングにおいては、
具体的なことを話すことは、
思考を乱すだけなので、やめたほうが良いでしょう。
むしろ、感情に訴えて、
「理屈抜きで結果を出したい！」
と心が燃えるようにしたほうが効果的です。
よく、選手たちに、
応援してくれている親、子供などの家族や、
親戚、友人、地域の方々などの熱いメッセージを
VTRにして観せるといったことがありますが、
それがこれです。
■ ただし、
「ああしろ、こうしろ」
「頑張れ」
だけでは、
思考に訴えるか、感情に訴えるか、の違いはあっても、
「これだからやめられない」
という理屈抜きのモチベーションにはなりません。
なぜなら、人間は、
自分の価値観を解放できた時に元気になり、
他者の価値観を受け入れさせられる時には元気を奪われてしまうからです。
したがって、
「ブリーフィング＝何か言われる時間」
では。
モチベーションが上がらないのです。
せっかく朝礼をしても、
職員を元気にする「パワー・チャージ」となる
ブリーフィングになっていないことが多々あります。
むしろ、
職員の目が死んでゆく「パワー・ロス」となる
ブリーフィングになっている朝礼をよく見かけるのではないでしょうか？
■ みんながたった数分で元気になる「パワー・ブリーフィング」にするならば、
どうすれば良いか？
それは、ひとえに
価値観を解放しあう時間にするということに尽きます。
一人ひとりが言いたいことを言えることは精神衛生上、もっとも良い状況です。
こうして、
いわゆる「心理的安全性」を意図的に築くことが極めて重要です。
モチベーションが上がるばかりか、
そこから、
「ああしてみたい」
「これはできないか」
といった進化が飛び出すので、組織の生産性が向上し、
より良いパフォーマンスを生み出すことが可能となるのです。
日々、習慣的・定常的、かつ端的に行なう「パワー・ブリーフィング」が、
１日５分のコミュニケーション・モデル
「HIT-Bit」
です。
■そこで、今回、
『すごい朝礼！ パワー・ブリーフィング １Ｄａｙセミナー』
を開催します。
7/23(木･祝)、8/15(土)
いずれも同内容、いずれも13:30～16:30
詳しくはこちらです。
■たとえば、
マンションを借りたくて不動産屋さんに行くと、
テレビ・コマーシャルでは感じが良いけれど、
実際の店員さんは、
「じゃ、これで探してみてください」
物件ファイルの束を数冊デスクに積んで行ってしまう。
自分で探して、
「こことここが気にかかる」
と言うと、
「じゃ、見に行きますか」
内見して気が済むと契約、と相成ります。
コマーシャルでうたっていたような
「お客さんのために！」
じゃないじゃないかと不満に感じさせられます。
しかし、これがマッチングに徹したマッチング・ブローカーです。
もし、
物件情報と探している人の要望を付き合わせて
0.1％の確率で成約するとすれば、
毎日10件成約するためには、
何千という物件データと
何十人というお客さんの要望を
毎日ひたすら照合して、
付き合わせ１万回照合すれば良い、ということになります。
なので、
店員がお客さんの要望をじっくり聴き、
似て非なる物件も含めて一緒に探してくれたり、
大家さんに交渉してみてくれるということは
できるだけしません。
そんなことに時間を割くくらいなら、
ただただ、
ひたすら多くのお客さんに
ひたすら多くの物件を見せるということを
機械のように続ける方が合理的で、
利益生産性が高い。
住んでみて、
お客さんが幸せに暮らせるか、
大家さんが喜ぶか、
などは考えない、
というのが、マッチングに徹したマッチング・ブローカーなのです。
「それじゃ、不動産屋は額に汗して働かないのか？」
と思うかもしれませんが、
その分、
膨大な物件データや
毎日の来店客を集めるために、
莫大な広告費を投下しているのです。
だからこそ、
「質の向上」
などは、できるだけしない、ということになるのです。
プロフェッショナルらしいこだわりはなく、
商品を右・左するのですから、ブローカーと言えるでしょう。
そういうビジネス・モデルなんですね。
■なぜ、こんな話を掲載するかというと、
医療機関にとっても身近なことが、
少なくとも、２つほどあるからです。
タイトルの「60%が無駄」とは
何のコストの話なのか、についても、後半でお伝えしています。
■その１つが、人材紹介会社で、
まったく同じ構造が存在しています。
もし、求人情報と求職者の要望を付き合わせて
0.1％の確率で成約するとすれば、
毎日10件成約するためには、
何千という求人データと
何十人という求職者の要望を
毎日ひたすら照合して、
付き合わせ１万回照合すれば良い、ということになります。
なので、
人材会社社員が求人元病院や求職者の要望をじっくり聴き、
似て非なる条件の病院や求職者も視野に入れて一緒に探してくれたり、
双方に交渉してみてくれるということは
できるだけしません。
そんなことに時間を割くくらいなら、
ただただ、
ひたすら多くの求職者に
ひたすら多くの求人情報を見せるということを
機械のように続ける方が合理的で、
利益生産性が高い、というわけです。
求職者が入職してみて、幸せに、長く働き続けることができるか、
病院が喜ぶか、
などは考えない、
というのが、マッチングに徹したマッチング・ブローカーなのです。
ただし、人材紹介の場合には、
入職者が、就業後、半年以内に退職してしまうと、
紹介会社は、
「ミス・マッチだった」
という理由で、
紹介料金の全部または一部を病院に返却しなければならない、という取決めに大抵なっているので、
半年間は、
紹介会社は、入職者が辞めないように必死でフォローしますが……。
（期間や金額などは会社・案件によって異なります。上記は2020年時点で一般的な例です）
「それじゃ、人材紹介会社は額に汗して働かないのか？」
と思うかもしれませんが、
その分、
膨大な求人案件や
毎日の求職者を集めるために、
莫大な広告費を投下しているのです。
だからこそ、
「質の向上」
などは、できるだけしない、ということになるのです。
人や組織に携わるプロフェッショナルとしてのこだわりなどはなく、
ヒトを右・左するのですから、ブローカーと言えるでしょう。
これも、そういうビジネス・モデルなんですね。
なお、求人ポータルサイトも同じですね。
ただただ、ページ・トップの目立つスペースを
高く売る。
「そのスペースに載せる情報をどんな内容にすると、応募が増えるか？」
「病院が求める良い人が来てくれるか？」
などについては、
サイト業者は、関心がありません。
その代わり、
そのページを多くの人が見てくれるように
SEO対策を一生懸命やるという広告にコストをかけている、というわけです。
■さらに、まったく同じ構造が存在しているもう１つが、研修会社です。
もし、
数多く取り揃えた研修プログラムと病院の研修担当者の要望を付き合わせて
5％の確率で成約するとすれば、
毎日5件成約するためには、
毎日ひたすらプレゼンテーションして、
たとえば、
病院を訪ねている営業マンが、それぞれの訪問先で、
10コースの研修プログラムを、
10人の研修担当者を訪ねて、
計100回の照合をすれば良い、ということになります。
なので、
研修会社が病院の要望をじっくり聴き、
病院向けに抜本的なカスタマイズすることはしません。
人数、時間、講義形式、テキストなど、
できるだけ、要望を聞きたがらず、
「カスタマイズはできませんねー」
とにべもなく拒まれた経験がある方も多いのではないでしょうか。
まして、講師を伴ってまた訪ねてきたり、
講師が現場を見学して当日に備えようとする、などといったことは
ほぼありません。
それどころか、相談の席で、説明に来た営業マンが、
その場で電話をして
担当講師に相談するということさえ、ほぼないでしょう。
（もしわたしなら、自分が営業に行って相談したいところですが）
そんなことに時間を割くくらいなら、
ただただ、
ひたすら多くの病院に
ひたすら出来合いの研修プログラムを見せて回るということを
機械のように続ける方が合理的で、
利益生産性が高い、というわけです。
研修を実施してみて、
「病院や職員の方々がより良く変化したかどうか？」
「どれだけ学んだことが活かされているか？」
などは考えない、
というのが、マッチングに徹したマッチング・ブローカーなのです。
「それじゃ、研修会社は額に汗して働かないのか？」
と思うかもしれませんが、
その分、
ホームページや営業マンの営業活動に
莫大な広告費を投下しているのです。
人材育成のプロフェッショナルだ、といったこだわりはなく、
研修という商材を
大して中身をより良くしようともせず、
単に買ってくれるところに売り歩くのですから、ブローカーと言えるでしょう。
こうした研修会社は、できるだけ、進化しません。
なぜなら、
コンテンツを新しくすることは、
立案構成する講師の人件費や
テキスト作成のためのコストがかかるだけだからです。
さまざまな要望を聞いても、
できるだけ自社のいずれかの研修プログラムに
当てはめようとする、という営業マンにあったことがある方も少なくないのではないでしょうか？
なお、
「アフターコロナ」とか
「感染対策助成金に関する～～」
などといった、旬なテーマについては、
こうした研修会社でも、貪欲にラインナップを増やします。
というのも、
世間の関心が高いテーマは、
内容のクオリティがどうであれ、
旬なうちは、宣伝コストをかけなくてもどんどん売れるからです。
なお、
一説には、
こうしたマッチング・ブローカー型の研修会社においては、
研修費用のうち、
実に60%を、研修会社の取り分（つまり営業広告費および販売利益）とするそうです。
つまり、
「研修講師本人にわたるのは多くて40％」
とも言われているということです。
ということは、
その場合、
研修費用のうちの60%は、
人材育成・組織開発にまったくつながっていない費用だということなのです。
医療現場の皆さんには、くれぐれも
「高かろう悪かろう」
の研修を選ばないよう、見極められることをお勧めします。
本当に意味のある研修を行なうコンサルタントを見抜く方法については、
このブログにおいて、これまでもお伝えして来ましたが、
また別の機会にお伝えすることとしましょう。
■なお、患者サービス研究所が、
不必要に研修をお勧めせず、組織開発プログラムを提唱しているのは、
「病院が求めているのは、研修というセレモニーではなく、現場がより良くなる事実だ」
という結論に至ったからに他なりません。
■質問です。
ときどき荒野に美味しい実がなる。
次、いつどんな実がなるかは、読めない。
そんな生活を、
「農業を生業としている」
と言えるでしょうか？
実がなった時だけ喜び、
ならなかった時には、手を打てないのは、
そこで生計を立てているとは言えないでしょう。
実がなってもならなくても、どちらでも良いとすれば、
それはその土地における暮らしの当事者とは言えないでしょう。
なぜなら、自分の暮らしを
コントロールできていないからです。
■さて、組織運営においても、
ときどき良い事例が現場で生まれる。
次、いつどんな良い事例が生まれるかは、読めない。
そんな組織運営を
「管理職を務めている」
と言えるでしょうか？
良い事例が生まれた時だけ喜び、
生まれなかっった時には、手を打てないのは、
管理職としての責任を果たしているとは言えないでしょう。
もし、良い事例が生まれても生まれなくても、どちらでも良いとすれば、
それはそのチームにおける管理職とは言えないでしょう。
なぜなら、自分のチームの発展を
コントロールできていないからです。
ときどき、
「うちも
職員が意見を言ってくれるんですよ～～」
という管理職がいますが、
単に、
「結果的にそうなったことがあった」
だけなのか、
「コントロールできている」
のか、はまったく違うのです。
一定期間、定点観測すれば、
それが
管理職の手腕によるものか、
単なる偶然なのかが、はっきりとわかってしまいます。
■もしも、
農業を生業とするなら、
収穫量を年間何トンとれる。と読めなければ失格です。
そのためには、
土を育て、水を与え、陽光と風を与えることで、
肥沃な土地にしてゆきます。
それさえ地道にやって入れば、バリエーション豊かに豊作になることが読めるようになります。
こうなれば、コントロールできていると言えるでしょう。
トマトがほしい、ナスが欲しい、と思わなくても、
それ以上に、バリエーション豊かにさまざまな農作物が大量に取れるはずです。
なぜなら、
条件が良いのだから、自然にどんどん育ってしまうからです。
■こうした肥沃な大地を作るように、
活き活きとした組織を創れば、
現場から、
次々とより良い取り組みが生み出されるようになります。
管理職ならば、
どうすれば
現場から、
次々とより良い取り組みが生み出されるように
コントロールできなければ、
管理職としての資格があるとは言えないでしょう。
部下が活躍するか、しないかを
コントロールできていないのですから。
■では、どうすれば、
土地が肥沃になるように、
次々とより良い取り組みが生み出される現場を
創ることができるでしょうか？
その、最もシンプルな方法が、
「HIT-Bit」
です。
放っておいても、
どんどん農作物ができるように、
どんどん問題提起や改善提案が現場から飛び出してきます。
ぜひとも、そんな
自律進化組織を創ることをお勧めします。
■HIT-Bitについては、
１Ｄａｙセミナーを開催しています。
詳細は、こちらです。
https://pcs-c.com/ht-bit-00/hit-bit-01/
■新型コロナ対応によって疲弊する中にあって、
コミュニケーションを活発にすることでチームが元気になり、
新しいアイディアや取組が、
どんどん飛び出している現場があります。
現在もその現場で生まれている実際の事例を紹介します。
■いま、
「現場の職員の多くが疲弊している」
そのため、
「もっとコミュニケーションをとって、元気にしてあげられないか」
と、多くの経営者・管理職の方々が考えていることでしょう。
しかし、普段以上に多忙となり、
感染リスクの緊張の中で、日々患者さんや業務と向き合っている職員の方々は、
「とてもそんな余裕はない」
という人も少なくないと聞きます。
だからといって、腫物に触るようにして、
経営陣・管理職が、現場職員に遠慮して、
そのままにしていれば、
職員はますます疲弊したり、孤立してしまいます。
実際、離職者が出つつある、という現場もあると聞きます。
では、どうすればよいのでしょうか？
■先週、
１日５分のコミュニケーション・モデル
「HIT-Bit」
を導入した病棟の看護師長から、
「わずか２週間で、
職員が元気になり、新しいアイディアや取組がどんどん飛び出している」
という報告が届きました。
６月１日にHIT-Bitを開始して、わずか２週間で、
現場がどのように変わり、何が生まれているのか？
６月１３日に
日曜日ながら、看護師長がメールで
報告してくださった実際の事例を紹介します。
■HIT-Bitを始めるとさっそく、数人のスタッフが
「患者さんの爪が伸びていて、気になるが時間がない。
特に足の爪に行き届いていない」
という意見を上げてくれました。
そこで、曜日ごとに２～３室ずつ、チェックしてゆくことになりました、
業務ボードにマグネットをつけて
「今日、どの部屋のチェックをするか」
を一目瞭然にしました。
すると、スタッフが積極的に爪切りをしてくれるようになりました。
「昨日（12日）にラウンドしたところ、
すべての患者さんの手足の爪がきれいに切られていました」
……とのことです。
■通常、１日に３回、病室を回って、
患者さんやベッド周辺の環境に危険はないか？をチェックしています。
HIT-Bitで、
「そのセイフティ～・ラウンドが、作業的になってしまっているのではないか」
との意見が上がってきました。
すると、問題に感じていたスタッフが、さっそく、
みずから、新しい、より使いやすいラウンド・チェック表を作成してくれたそうです。
週明けから始動します
……とのことです。
■さらに、
「ラウンドの質を上げよう」
ということになり、13:30に行なうポジショニングを行なうための
チェック表も改訂しました。
よりフィードバックが起こりやすい書式になりました。
その結果、夕方のHIT-Bitで、
「今日のラウンドで、○○さんのかかとが体交枕から落ちていて、
除圧できていませんでした。
しっかりかかとを浮かせましょう」
などと、スタッフから自然に意見が上がるようになってきました。
……とのことです。
■業務改善だけではありません。
70代、男性、COPDのため、呼吸苦があり、
引きこもり傾向から離礁できず、
気に入らないことがあればスタッフを怒鳴ることもありました。
そのためスタッフは、
触らぬ髪に祟りなしとばかりに警戒していましたが、
さまざまにアプローチを変えて、
いまでは、良い関係を気づくことができつつありました。
そんな患者さんが、
先日、みずから希望して五分刈りにしたところ、
それが可愛くてスタッフがこぞって茶化しに行ったところ
これまでにない笑顔を見せてくれて、
みんなで和んだという一幕もありました。
その患者さんが、先週、初めて
「車イスに乗りたい」
と希望してきました。
みんなで喜び、
車イスに乗っている姿が嬉しくて、スタッフが写真を撮ってくれたのです。
そして、
「師長、○○さんを撮りましたよ」
とカメラを見せてくれた時には、本当に嬉しくなり、
「ありがとう！」
と喜びを分かち合ました、
……とのこと。
■……これらが、
１日５分のコミュニケーションを始めて
６月１日から１３日までの間に生まれている
多くの新しいこと、これまでにない変化の様子です。
よく
「余裕がないからコミュニケーションがとれない」
という人がいますが、それは逆です。
「コミュニケーションをとらないから余裕がない」
のです。
では、どうすれば、こんなふうに、
スタッフが生き生きと意見を交わしあい、
協力しあって新しいことに取り組むようになるのか？
HIT-Bitは、
最もシンプルな方法です。
■そこで、
１日５分の
「HIT-Bit」
について、オンライン・セミナーを行ないます。
日程
・７/１１(土) １３：３０～１６：３０
・８/１(土) １３：３０～１６：３０
いずれも同内容です。
詳細・申込みについては、こちらです。
https://pcs-c.com/hit-bit-00/hit-bit-01/
■なお、以下のような方には向いていません。
・本当にスタッフを元気にしたいと思っていない方
・現場をより良くしたいと思っていない管理職の方
・患者さんのためにもっとできることをしたいと思っていない方
リーダーシップに自信がない管理職の方にもお勧めです。
というのも、
知識も技術も資格も経験もシステムも要らないからです。
「どうにかして、現場をもっともっと良くしたい」
「職員を元気にしてあげたい」
という思いがあれば結構です。
現場に疲労が蓄積している今こそ、
スタッフが活き活きと活躍し、
明るく元気な病院を実現されることをお勧めします。
■いま、なぜ「働きがいのある職場」が求められているのか？
それはまさに、
「この仕事には、理屈じゃない魅力がある」
「この職場には、お金では買えない瞬間がある」
と感じられる職場が少ないからにほかなりません。
なぜ、それが実現しないのか？
といえば、
組織経営者も勤務する職員にも、
古い体質が染み付いているのが現在だからです。
また、
今ひろまっている現・組織論が、古い体質から切り替えることができていないからです。
これからは、
新・組織論へと切り替えてゆくことが、
職員にとって働きがいのある職場を提供することにもなり、
同時に、組織の生産性を大いに高めることにもなるのです。
では、経営者は、どのように切り替えれば良いのか？
また、職員一人ひとりも、どのように切り替えなければならないのか？
■まず、新・組織論は、
永い間、日本に続いてきた文化の中で培われてきた価値観からなっています。
まず、高度経済成長期においては、
組織経営者は、
「職員は忠実に働いてくれれば良い」
と考えていました。
そのため、
「主張しない人間をつくる」
という価値観が世の中全体に広まっていたのです。
永年、教育現場で、
教えた通りに答えることが美徳とする教育が行なわれて来たのは、
そのためです。
その結果、わが国では、
「自分の価値観を出したくない」
という人が多くを占めています。
その影響で、いまの日本人は、違いを認めることが苦手な人種でもあると言えるでしょう。
出る杭は打たれるとか、
郷に入っては郷にしたがえと言われるように、
内容の良い・悪いに関係なく、
自分の価値観を出すことがはばかられる文化が出来上がっているのが、
いまの日本です。
業務連絡や伝達事項は
（誰からも非難されないので）
口にすることはできますが、
自分自身の価値観となると、
とたんに口にするのが恐い、という人も少なくありません。
そうなると、一人ひとりも、
うかつに自分を開示できないので、職場や近所でも、
「対話しなくて良い」
という環境に居心地の良さを感じるようになります。
しかし、この
「対話しなくて良い」
という状況は、決して良い結果にはつながりません。
なぜなら、それは、一種の精神的な引きこもりであり、
人は、自分だけの世界に籠もれば、
「独善化し、蛸壺化する」
ことが当然だからです。
となると、いつのまにか外部がとんでもないことになっていた、という変化に気づかず、
「茹でガエル」
となってしまっていた、ということになってしまうからです。
こうした結果を、
職員個人の観点から見れば、
「人間関係の悩み」が生まれるばかりとなり、
働きやすい職場にはならないので、
「離職傾向」が助長されます。
また、組織経営の観点から見れば、
・職員が悩みを抱え、
・できるはずの協力をしない
のですから、
「生産性がダウン」するのは必然です。
こうした状況をつくっているのは、
職場環境を提供している組織経営者だけではなく、
そこに働く職員一人ひとりでもあるということです。
「自分は、言いたいことがあれば言っている」
「別に不満ではありません」
と言いながら、
自己開示する習慣を持たず、
居心地の良い状況の中に引きこもっている、という
自惚れた人は少なくありません。
そういう人に限って、
「積極的に進化することがない」という傾向があります。
■一方、これからは、現・組織論の発想を切り替えなければならないことを、経営陣も明言した方が良いでしょう。
というのも、
「定形的経営」
をしていればよかった安定的な時代はもはや過去のものとなり、
いまは変化が激しく、多様化・複雑化に拍車がかかり、
つねに新しいことへの目を持ち、新しい取組を模索するといった
「創造的経営」
をしなければならない時代になっているからです。
それは、
「全員参加の総力経営」
とも言えるでしょう。
めざすのは、上司が指示・命令をしなくても、
部下職員が
みずから気づき考え話し合い行動する
『自律進化組織』
となります。
すなわち、
「職員がのびのびと働くことが大事」
と、職員の価値観を解放することです。
社会全体でも、
「お互いの価値観を尊重しあい、理解し、応援しあう」
ことを大切にしてゆく方が良いでしょう。
そのためには、
お互いに相手の価値観を傾聴することは重要で、
日本人は「傾聴、傾聴」とテクニックを学びたがる傾向がありますが、
それと同時に、自分自身も
「自分の価値観を出し合う必要がある」
ということを知らねばなりません。
自分が自己開示できなければ、
相手も自己開示してくれず、
いつまでも力になってあげることができないからです。
これまで、自分を出すことに慣れていなかったり、
不安を感じる人が多いので、
大抵の人は、自己開示には抵抗があるでしょう。
そのため、意識的に自己開示をすることが大切になります。
意識するだけでは「自己開示できている」状態にはたどり着きません。
思考習慣を作るためには行動習慣を設計しなければなりません。
定常的な行動することで、定常的に意識を喚起する、ということです。
つまり、自己開示の習慣を身につけるには、
「対話という行動の習慣を設ける」
ことが不可欠となります。
上述したように、
「自分は、言いたいことがあれば言っている」
「別に不満ではありません」
と引きこもりがちなのが人間なので、
なおさら、行動を習慣化してしまう必要があります。
それを継続していると、
職員がつねに自己開示することになるので、
「本当に自分が求めているのはどういうことか？」
に直面せざるを得なくなることで、
本当の自分の中になる重要な価値観を自ら引き出す
「自己発掘」
が実現するようになります。
職員がお互いに
「自己発掘し、本当の価値観を出し合う」
まさに、のびのびとした職場を、創ることができます。
その結果、
職員個人の観点から見れば、
お互いに理解し応援しあう職場においては、
「人間関係は円滑」にあんり、
こころから、
「働き続けたい」
と思える職場となります。
また、組織経営の観点から見れば、
・職員がのびのびと話し合い、
・これまでになく協力しあう
のですから、
論理必然的に「生産性がアップ」することになります。
■そんな組織変革の方法は、実に明快です。
経営者が、
「職員が自己開示できる対話の機会を設ける」
ということです。
その最もシンプルな方法が
１日５分のコミュニケーション・モデル
「HIT-Bit」
です。
それを始めようとすると、
多くの場合、
自己開示に慣れていない職員や、
その重要性に気づいていない職員からは、
「面倒だ」
「必要があるのか」
「すでに言いたいことは言っている」
「現場で問題があるのか？」
といった不満の声が上がります。
しかしそれに耳を貸していては、組織は変わりません。
なんでも話し合えて、
尊重しあい、理解し、応援しあう組織にはならないからです。
では、どうするか？
■そこで、
『HIT-Bit １Ｄａｙセミナー』（オンライン講座です）を
開催します。
詳細は、こちらです。
ご関心があれば、ご覧ください。
【注意】ただし、以下のような方にはお勧めできません。
・本当に職員がいきいきと働ける職場の実現を目指していない方
・組織の生産性を最大化したいと考えていない方
・職員が働き続けたいと思える職場にしたいと考えていない方
■コンサルタントと名乗っていながら、
「コンサルタント業務をすれば良い」
と思っている人もたくさんいます。
みなさんも、
たとえば、
研修を行なっても、
その後、現場がどうなったかについて、
まったく関心を示さないコンサルタントを見てこられたのではないでしょうか。
にもかかわらず、
翌年には、また
「今年も研修をしませんか？」
と売り込んでくる、という始末です。
本来、現場をよくしたいコンサルタントならば、
研修で良くなったのかどうか、
検証したいはずです。
また、昨年の研修で改善したならば、
今年は、その研修は不要なはずです。
つまり、こうしたコンサルタントは、
「研修を売ることにだけ関心がある」
ということにほかなりません。
あるいはまた、
たとえば、みなさんが相談をしている中で、
「では、その点を具体的に進めるにはどうすればよいでしょうか？」
と質問しても、コンサルタントから
「それは、次の段階で検討されればよいのではないですか？」
と返答された、ということがあるのではないでしょうか。
現場を良くしようとしているのに、
自分の守備範囲外のことになるととたんに関心がなくなる、
というコンサルタント。
こういうコンサルタントも珍しくはないでしょう。
■そもそも、人や組織を変えたいならば、
本来、
「人や組織が成長するのは、
IN-Putによってではなく、OUT-Putによってである」
ということを知っておいた方が良いでしょう。
本を読んだから(IN-Put)、成長するのではなく、
本を読んで受けた刺激を、
日常における言動に反映してみて(OUT-Put)はじめて、
体験を通じて、学びが自分のものとなり成長するのです。
トレーニングをした(IN-Put)から、成長するのではなく、
トレーニングによって壊された筋肉が、
筋肉痛とともに、
組織を再生することによって(OUT-Put)はじめて、
トレーニング以前よりも厚く丈夫な筋肉になり、成長するのです。
このように、
本を読んだり、
トレーニングしたり、
机に向かって勉強したり、
研修を受けてディスカッションしたり、
……と、ついIN-Putの様子は、
目に見えるので、
その様子が見えることで、
あたかも成長しているように感じてしまい、
「IN-Putによって成長するのだ」
と誤解してしまうのでしょう。
しかし、実際には、そのIN-Putの後、
それを活かしたOUT-Putがなされていれば、はじめて
成長するのです。
逆に、いくらIN-Putがあっても、
その後にOUT-Putがなければ、成長はありません。
毎日毎日、何冊も読む「大量読書」が
一部の人には流行っているようですが、
重要なのは、一冊からひとつだけでも何かを得て、
その後の日常の中で発言したり行動したり、と、
OUT-Putしなければ、
読まなかったのと、どこが変わるでしょうか？
このように、
「IN-Putによって成長する」
という幻想にとらわれているからこそ、
じぶんもコンサルタントも
本当の成長の機会や仕組みを見失いがちになってしまうのです。
■さて、
組織向けのコンサルタントの中でも、
さかんに、
「ディスカッションを通じて学びます」
という人がいます。
ディスカッションは、
発言したり討議したりするので、
一見、OUT-Putのように思われるかもしれませんが、
それは間違いです。
その研修自体が、
現場の日常と切り離された機会だからです。
重要なのは、
普段一緒に働いている同僚たちとの間で、
または、
普段やりとりしているクライアントとの間で、
普段の業務をする中で、
なにを発言し行動するか？
研修の場から日常へと飛び出して
学んだことを活かして体験してみること、
それこそが、OUT-Putです。
なので、
本当に現場をよくしたいというコンサルタントならば、
「研修後における現場の言動を変えようとする」
します。
そして、本当に
「研修後に現場を変えることができているのか？」
が気になるコンサルタントは、
必ず、
「どのように変わったか？」
を検証しようとするものです。
■これからは、
医療現場に、
効果の少ない研修に費やす時間も労力も予算もありません。
本当に効果のある取組だけを見抜いてください。
そのためには、
「どのように職員からのOUT-Putがなされるか？」
を設計しているコンサルタントを選ぶことをお勧めします。
■いま、結果だけで判断していては、
組織運営ができないということを、先日もお伝えしました。
「結果がすべてだ」
という方は、昭和の時代の、古い発想です。
この昭和の時代の古い発想を、
すぐには切り替えられない人が非常に多いことにも驚かされます。
■たとえば、以前、こんなことがありました。
ある組織が、現場からの組織不信を受けていました。
しかし、上層部や執行部も、
限られた条件の中で、
それなりに努力しているにも関わらず、
報われていない様子がうかがわあれました。
そこで、わたしが、
「取締役会やプログラム会議で、
さまざまな話が出ているのだから
それをすべてつまびらかにした方が良い。
誰がどんな発言をしたのか、
名前も内容もわかるようにして公開すべきだ」
と提案したのです。
すると、上層部・執行部の方々の中から、
さっそく上がったのが、
「そんなことをしたら、
萎縮して、発言できなくなってしまう」
という声でした。
これぞ、まさに
「発想を切り替えられない」
典型です。
■もし、執行部が、
普段から、情報を公開していれば、
他の職員は、みな、その情報を見ているのですから、
たとえ、良い成果が上がらなくても、
職員は、責めることはありません。
むしろ、
「自分たちに代わってあんなに動いてくれる人はいない」
と感じていれば、感謝するはずです。
そうなれば、さらには、
「あの人ほど、誰よりも考え、動いてくれる人はいないから、
今期、成果は上がらなかったけれど、
来期も、やはりあの人にお願いしよう」
ということにもなるはずです。
■一方、もし執行部が情報公開していなければ、
他の職員からは、結果しか見えませんから、
良い成果が上がっていなければ、
「いったいなにをしていたのだ？」
「ぜんぜん考えても動いてもいなかったのではないか？」
と思うよりほかありません。
不信を感じれば、
「この人たちに任せておくことはできない」
となります。
たとえ頑張ってきても、執行部の方々は
感謝されることもなければ、報われることもなく、
結果だけで判断され、
クビにされてしまうのです。
その他の職員の方も、
組織を信頼できないことは苦痛でしかありません。
■このように、
「誰がどんな発言をしたのか、
名前も内容もわかるようにして公開する」
方が、
お互いにとって、良いのです。
また、
「良いことは良い」
と、みんながタイムリーに判断してゆくので、
組織の生産性も向上します。
極端に言えば、
状況に応じて、フレキシブルに
職員が執行部の話し合いにアイディアを出したり、
職員が協力したりすることもできます。
さらに極端に言えば、
任期中でも執行部メンバーを交代することもできます。
こんにちの世の中は、
「任期が2年だから」
といって、２年間、問題を放置していられるような
時代ではありませんから、
「役員の任期を◯年とする」
といった規程も、時代遅れかもしれません。
それよりも、
つねに情報をつまびらかにし、
みんなで知恵と力を出し合い柔軟に運営する
「全員参加の総力経営」
をしなければならない時代ではないでしょうか。
■そのためにも、以前にもお伝えした
「WEATスキル」
を、職員全員が身につけることが急務となっています。
WEATスキルとは、
W・・・Willing（意欲）
E・・・Effort（努力）
A・・・Attitude（姿勢）
T・・・Trial（行動）
つまり、
結果が出ていなくても、
水面下に存在する
「意欲、努力、姿勢、行動を、表現し理解する能力」
のことです。
昭和の時代は、
「結果がすべて」という文化で、
結果、つまり売上高や製造数量しか見られていませんでした。
それ以外の情報は、不要とされ、
「言い訳は見苦しい」
とまで考えられてきました。
しかし、これからは、
先月の結果を、同じことをしていて、
来月も再現できるとは限らない時代です。
したがって、結果が出ていても出ていなくても、
その水面下に、どれだけ、
「WEATがあったのか？」
「職員の意欲、努力、姿勢、行動があったか？」
こそが重要となります。
したがって、職員が
WEATを説明できる表現力を持たなければならず、
経営陣・管理職が、
WEATを的確に理解できる力をもたなければなりません。
適正な情報が上がってこなければ
適正な判断ができないからです。
■では、どうすれば身につくか？
それは、毎日、
結果以外の会話をすることです。
つまり、
意欲、努力、姿勢、行動についての会話です。
具体的には、
「思った」
「感じた」
「考えた」
「やりたい」
「やってみたい」
「やれたらすごい」
「やってみよう」
「やってみてよかった」
「もっとできることはないか」
といった言葉になるでしょう。
果たして、
みなさんの現場で、こんなフレーズが
飛び交っているでしょうか？
もし現場でこうした言葉が交わされていないならば、
それは、
昭和の、
「結果がすべて」という文化が
いまだに色濃く残っている現れと言えるでしょう。
■なお、
「意欲、努力、姿勢、行動のフレーズが飛び交う
会話をしましょう」
と言っても、
始まらず、続かないことでしょう。
それでは文化は生まれません。
そこで、習慣化する方法があります。
それは、１日５分のコミュニケーション・モデル
「HIT-Bit」
です。
HIT-Bitについては、
別の機会に詳しくお伝えします。
■以前からお伝えしている通り、
コーチングやファシリテーションなどのように、
「どんなコミュニケーションをとるか？」
といった対話の方法は、たくさんありますが、
それよりもはるかに重要なことが、
「コミュニケーションの機会をどう設けるか？」
といったテーマです。
言い換えれば、
（これも以前からお伝えしていることですが）
これまでの
「テーブルについて活発に発言してもらう方法」ではなく、
これからは、
「テーブルについてもらう方法」
を研究しなければならない、ということです。
さらに、言い換えれば、
（これも以前からお伝えしていることですが）
これまでの
「働くこと前提で、1のモチベーションをどのように
３や５にするのか？」
という延長的モチベートではなく、
これからは、
「働くかどうかもわからない人の、０のモチベーションを
どのように１にするか？」
という創造的モチベートを
研究しなければならない、ということです。
■つまり、昭和の時代のように、
上司が呼べば部下は集まり、
上司が伝えれば部下が従う、
という時代ではなくなったということです。
つまり、上司は、
「どうしたら集まってくれるか？」
を研究しなければ、
呼び掛けても集まってもらえず、
押し付けたこともやってもらえず、
そればかりか、
呼び掛けも押し付けもしていないのに、
勝手に部下が辞めてゆく、
という時代になったということです。
■そして、なにより、
今回の新型コロナ感染の影響によって、
みなさんが、それを痛感しているのではないでしょうか？
もとより働き方改革の流れもあったために、
「コミュニケーションをとるくらいなら、
早く返すことが大事」
とまで言われるようになっていたことは、
改めて申し上げるまでもないでしょう。
さらに密閉・密集・密接を避けたいと
誰もが思う状況下では、
だれも
「コミュニケーションをとりましょう」
とは思いません。
しかしながら、
コミュニケーションをとることを遠慮していて、
距離がある状態を放っておくと、
いつのまにか誤解が生じたり、
互いの関心が希薄にある結果、
悪い関係にことはあっても、
久しぶりに会った時に、
良い関係になっていてお互いにびっくりした
などということは絶対にありません。
つまり、
意図的・意識的・作為的にコミュニケーションを
とってゆかなければ、
組織が空中分解しかねない世の中になったと
いうことではないでしょうか。
実際、
みなさんは、
新型コロナ以前よりも、
対話が増えたでしょうか？
最近話せていないため、
「あいつ、気持ちが前向きになっているかな？」
と気がかりな職員がいませんでしょうか？
■ただし、上述したように、
強制的に時間をとらせて
あれこれ聞く、というのは、
そのことに気が進んでいない職員にとっては
ストレスでしかなく、
逆効果となります。
もし、職員が、
「自分はこうしたいのに、困っている！」
などと、意思表示してくれれば、
応援しようもありますが、
なかなかそんな意思表示をしてくれることもありません。
■そこで、人間の心理構造を振り返っておきます。
>>>つづきはコチラ
■・・・ブログが移転しました。
https://pcs-c.com/blog/2020/06/3202/
■なお、YouTubeにショートレクチャーもアップしました。
▶︎組織体質は、経営者が選択している結果！ by 患者サービス研究所！(20min)
▶︎組織マネジメントができているか？ チェック・リスト by 患者サービス研究所 (17min)
▶︎組織が活性化する「人事評価法」 by 患者サービス研究所 (12min)
▶︎「組織の器」チェックリスト by 患者サービス研究所 (18min)
引き続き、これからもどうかよろしくお願い申し上げます。
患者サービス研究所 三好 章樹
