ブルー・オーシャン戦略ってどうよ

こんばんは、古代です。あぁ、、、、事業戦略のレポートがあるのですが、タイトルなどの戦略になぞってお茶を濁してよいものか。

事業戦略を考えていて思っているのが、古代がぱっと思いついたことレベルのことは皆思っているハズ。その思いつきを如何に構想力をもって表現できるのかなぁと、そういうことだと思うのですが如何せん頭いたい。
戦略コンサルの人がよくフレームワークに頼り切っていて問題の本質が見えていない、解決策になっていないと批判されがちですが、フレームワークに頼る気持ちがよくわかるようになってきます。
あぁ......一様できたけど、精度低いなぁ.....


◆ブルー・オーシャン戦略（ブルー・オーシャンせんりゃく、Blue Ocean Strategy）

競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン（赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域）」とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン（青い海、競合相手のいない領域）」を切り開くべきだと説く。そのためには、顧客にとってあまり重要ではない機能を「減らす」「取り除く」ことによって、企業と顧客の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が必要だとしている。そのための具体的な分析ツールとして、「戦略キャンバス」などを提示している。
従来からよく知られているマイケル・ポーターの競争戦略が、「事業が成功するためには低価格戦略か差別化（高付加価値）戦略のいずれかを選択する必要がある」としているのに対し、ブルー・オーシャン戦略では、低コストと顧客にとっての高付加価値は両立し得ると主張している。

《適用例》
ゲーム業界において、ソニー（プレイステーション3）やマイクロソフト（XBOX 360）が仕掛けた高性能化競争に埋没しかけていた任天堂が、Wiiの開発にブルー・オーシャン戦略を応用したといわれている。比較的ロースペックのハードウエアながら、「Wiiリモコン」などの新機軸で、ゲーム慣れしていない層にとって付加価値を提供することに成功した。




ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business scho.../W・チャン・キム

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日本のブルー・オーシャン戦略 10年続く優位性を築く/安部 義彦

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ブルー・オーシャン戦略を読む （日経文庫）/安部 義彦

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「人様の役に立つ」それが働くこと

本日、「社員の７割が障害者」日本理科学工業の大山泰弘会長（７８歳）から研究会でお話を伺う機会を得た。
社員の７割が障害者の会社で黒字経営。想像できるだろうか？
日本で一番大切にしたい会社に選ばれた同社は以下の理念をもつ。

「人様の役にたつ」

以下のお話に感銘を受けました。

「知的障害者は正直であるがゆえに、口先だけの社員の言うことは聞きません。いくら叱っても、自分のために言ってくれていることには、彼らは鋭いですよ。だからわれわれも、本当に彼のことを思って声をかけているか、気をつけているかが問われてしまいます。ある意味では、現実離れした話に聞こえるかもしれません。でも、それが本来の人間だということを、今の人は自覚しなければいけないと思いますよ」

「導師は人間の究極の幸せは、人に愛されること、人にほめられること、人の役に立つこと、人から必要とされることの4つと言われました。働くことによって愛以外の3つの幸せは得られるのだ。私はその愛までも得られると思う。(会長　大山 泰弘))


自分は何の為に働いているのだろう？自分にとっての「幸せ」とは何だろう？という部分で考え込んでしまったときは、以下の本を読んでほしいです。古代

働く幸せ~仕事でいちばん大切なこと~/大山 泰弘

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日本でいちばん大切にしたい会社/坂本 光司

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《人材開発システム》日本に残された時間は少ない２

以下、慶應SFCキャリアラボの花田先生エッセーを抜粋、修正。



■我々が今構築すべきもの
我々が直面している現実は、単なる小手先対応ではなく、新人事パラダイム導入とその制度的実践であり、それを先延ばしする時間ゆとりは、存在していない。私はこの新たな人事方針確立にあたって、海外の仕組みをベンチマークし、それをしっかりと導入すべきといっているのではない。例えば韓国のサムスンや、フィンランドのノキアをベンチマークするので終えるのではなく、アグレッシブな課題達成、ＷＬＢの実現、そしてグローバルスタンダードの確立などに対し、我々自身のしっかりとした基準と方針をもち、それに対応する人事仕組みを構築していこうと言っているのである。例えば、サムスンや中国の新興企業の特徴は、「徹底的な仕事の達成志向とそれをやりとげる意欲の強さ」であろう。この達成志向と意欲を涵養するため、例えばサムスンは報酬や昇進で徹底的な成果主義を展開し、成功者にポストと報酬で報いてきた。一説ではサムスングループ全体で１億円プレーヤーが３００人いるというこの徹底的な成果主義は、外的報酬のモチベーション管理を人事の中核に据えている。しかし、我々が対応すべき問題は、このようなモチベーション管理ではなく、達成志向と意欲の涵養という目標を達成するための私たち流の方策の徹底化である。


■成熟化という社会の流れ
　その徹底化で検討すべきは、日本人と日本社会の多様な意味での成熟化である。私たちの社会は年齢構成から見て成熟化している。ＧＮＰの絶対額は先進国としてのレベルを維持している。国は社会の成熟化に向け、様々な法的な整備を行ってきている。残業に関しての統制、心を含めた健康の促進、快適職場構築に向けたハード・ソフト両面の充実、働きがい・働きやすさへの意識向け、などが厚生労働省の各種指針に顕在化してきており、企業は受け身的であっても導入を求められている。

　失業問題や、希望する仕事につけないという状況が存在しているにもかかわらず、学生、フリーター、アルバイターは生きがいを追い求め、シニアもまた、働きがいにこだわりをもっている。そこから求められるのは内発的（心理的）報酬・動機づけの重要性であろう。一人ひとりの社員は、この多様な成熟化プロセスの中で、アグレッシブに外的キャリアを求め、ひたすら働くことを「かっこ悪い」と感じるようになってきている。会社もまた、そのように「一生懸命、ひたすらに」働こうとする社員に待ったをかける、人事施策を展開するようになってきた。

　「懸命に働かなければ」グローバル競争に勝ち抜くことはできない状況がありながら、ＷＬＢや生きがい重視の風潮の中で、どう人事は方針を確立し、施策を展開すべきか。答えは明白。上述した、内発的（心理的）報酬・動機づけを全面に押し出した人事・人材開発の仕組みの構築と実践の徹底化であろう。「内発的動機づけ中心など、到底実施不可能、」「従業員を甘やかすだけ。」「そんなことをしたら組織はばらばらになってしまう」などの意見が人事部門の中からも噴出してくるに違いない。


■人的資産の重要性
　我々は資本の論理をベースとした経営のあり方を国として採用し、資産の評価を時価会計で行う施策が組織に求められている。当然のことながら、経営の基盤を構成する『人』も資源価値から、直近で成果を出すことが求められる『資産』価値にシフトし、その資産価値の拡大は個人の責任とされてきている。厚生労働省が推し進めている「快適職場のソフト面」の充実化の中で、「キャリア形成の最終責任は基本的に個人にある」とすら明記され、今後はますます、個々人が長いライフキャリア構築の中で、自己責任で成長・資産価値の拡大に努力しなければならず、同時に「働きがい」、「精神的な豊かさの」の実現も重要な達成テーマとなっている。

　このような状況を念頭に置いたとき、我々はいまこそ、社会・組織・個人の成熟志向の中で、「人的資産」を自分の責任で開発し、拡大する仕組みの実践を人事制度の中で徹底化する必要があろう。しゃにむに仕事にのめりこみ、課題を達成することにドライブがかかる韓国、中国、あるいはインドの企業と競争するには、私たち流の課題達成意欲や意識を育む仕組みの構築が必要だろう。内発的動機づけをベースとした人事・人材開発の実践は、個人を甘やかしたり、実現可能性のない、絵空事でもなく、徹底的に実現することが求められる人事パラダイムであろう。

　それには個々人が「人的資産」の拡大と発揮に向けて、どう体系的に自己のキャリアを構築するかというプロセスや、具体的な活動モデルを提示する必要があろう。図表はそのモデルである。モデルの中心には、成長実感のロードマップを置いており、そのロードマップにマッチした心理的報酬、ロードマップの実践による、人間的成長としてのキャリアチャンスの拡大とキャリアストレッチを置いている。またロードマップの実践に必要不可欠な、多面的な自己理解と自己の多様な力の理解、そしてその結果として、自分自身が自分のキャリアのオーナーとなる自己責任型のキャリアデザインを明示した。

　いま私たちが直面し、乗り切らなければいけない様々な課題に対して、我々人事パースンはどこまで危機意識を持ち、当事者意識を持ち、そして勇気を持って、この内発的動機づけをベースとした個の主体的なキャリア開発の支援の仕組みをデザインし、その実践を行おうとしているのであろうか。我々に残されている時間、そして企業が問題の先延ばしをしてきた余裕はもうないことを認識すべきであろう。

花田モデル


出所：慶應SFC研究所キャリアリソースラボ「キャリアラボコラム」

《人材開発システム》日本に残された時間は少ない

以下、以下、慶應SFCキャリアラボの花田先生エッセーを抜粋、修正。

■急がれる変化に向けた対応策

最近、ＴＰＰをめぐり政府と経済界が唐突とも見える動きを示している。労働者派遣法などの改正も、従来の改正一辺倒の流れから微妙が出てきている。これらの流れの背景は、本当に日本の産業、企業はだめになるのではないかという危機感ではないだろうか。いまここで、抜本的な解決・対応をしていかないと、本当に日本は沈むという認識だ。私は長年、日本能率協会の人事の年次総合大会の企画を担当してきたが、この２月に実施されたＨＲＤＪａｐａｎ２０１０年のプログラムをふりかえり、日本企業の凋落が現実化してきた中で、手遅れになる前に徹底的な人事の仕組みの再構築が必要との基本認識を示したが、大げさではなく、強い危機意識を持っている。

　いま人事の分野に籍を置く我々に求められているのは、人事のパラダイム転換を推し進める当事者意識ではなかろうか。小手先対応ではなく、組織を強化し、同時に個々人を元気にする人事パラダイムを、今こそ導入しないと本当に手遅れになってしまう。いま我々はどのような人事のビジョン・方針、そしてそれに基づく人事戦略を立てているであろうか。もちろん、いろいろ人事関連の研究はすすめてきた。各国の国としての政策や、組織としての施策をベンチマークしてきた。でもそのベンチマークの結果、どのような施策を現実に実施してきたであろうか。

　例えば
１.好調なアジア企業に対するベンチマーク

韓国企業や中国企業といった、新たなライバルのアグレッシブな経営と活動に直面し、それに向き合い、対応していかなければいけないのに、ベンチマークをしたあと、どうしたか。これは無理、日本企業はこのようなアグレッシブな動きを支える施策をもちあわせていないと逃げてしまい、韓国企業、中国企業に打ち勝つことにつながる組織強化のエネルギーや気概を失っているように思えてならない。

２.WLBとワークシェアリングに対するベンチマーク

オランダ、ノルウェー、フィンランド、スエーデンといった北欧を中心とした各国のＷＬＢ（ワークライフバランス）やワークシェアリングの活動をベンチマークはするものの、あれはヨーロッパの国でできること。日本ではとても対応は無理と腰を引き、「仕事と生活の調和」という国主導の指針に対し、個別企業として受け身的に対応することに終始してしまっているように思えてならない。社員を元気にするという視点で、どうＷＬＢに向き合うかという積極的な姿勢は、担当者レベルで留まってしまい、人事の本流の考え方の変革にはつながっていないのではないか。組織・人事としての基本方針、個人のライフキャリアの視点での生き方開発に、どうＷＬＢを生かしていくかという基本スタンスを確立しているとは思えない。さらに組織・人事のグローバルスタンダードなどに対する考え方に対する懸念がある。

３.アメリカを代表するグローバルスタンダードに対するベンチマーク

アメリカ企業などに特に顕著にみられる、資本の論理を徹底化するグローバルスタンダードの世界的な展開に直面し、我々は後追い的な対応に終始し、主体的にこの変化をとらえ、新しい制度展開に生かしていくという基本的な方針が確立できていないように思われる。その場しのぎ的な成果主義型の評価や処遇の仕組みは導入したものの、この成果主義の元にある、人的資産管理・開発というパラダイムに基づいた人材の育成・活用・キャリア開発というトータルな方針を確立できないままでいる（
　要するにベンチマークはしたものの、腰が引けたり、小手先対応に終始し、新たな人事パラダイムを確立し、それにもとづいた人事制度の展開がなされていないのである。

出所：慶應SFC研究所キャリアリソースラボ「キャリアラボコラム」

ダイバーシティ・インティグレーションの考え方

時代は現在、ダイバーシティマネジメントからインクルージョンに移行中ですが、人事の流れを作ってきた花田先生はすでに次の日本の人事の流れを作っています。

以下、慶應SFCキャリアラボの花田先生エッセーを抜粋、修正。

ダイバーシティ・インティグレーション
－共生の場と個人のストレッチの統合プロセスの重要性－

１.ダイバーシティの第一段階

ダイバーシティの重要性の認識からはじまります。多様な考え方や立場を認識・尊重し、組織としてこの問題・課題に取り組むことの重要性の確認です。

２.ダイバーシティマネジメント

ダイバーシティを組織として推進するに際して、トップや担当者がダイバーシティの推進に強くコミットし、多様な展開をするようになります。しかし、この段階は、組織の視点からのダイバーシティマネジメントの活用です。多くの場合、それがいわばトップダウン型、組織中心型の展開であり、当然、必ずしも一人ひとりの心に根差した受け入れにはなってはいません。そこで担当者は苦労し、ポジティブアクションや、意識変革の対応を図るわけですが、現場において、多様な考え方や立場を心から迎えいれる保障はありません。その立場や存在は認めるが、それは法律で、あるいは上からの指示であるから認めたものであり、自分たちの立場がダイバーシティによる他の違う立場から恩恵を受け、心から受け入れるという認識にはなかなかなれません。

２－２.　２を理解する為のSocial Distance理論

少し昔の理論ですが、ボガディスという社会学者が、Social Distance理論という考えを提唱しました。古い考えで、今の時代では問題となる表現もありますが、その理論での表現をそのまま使って説明します。いわゆる人種差別の問題で、人種差別を受け入れるには心理的な段階レベルが存在しているというものです。国として法律として人種を差別しないということは受け入れる。それを第一レベルとした時、そのレベルは必ずしも、自分が認識として差別を放棄したことにはならない。次の第二レベルは同じバスや電車という公共のスペースで同席する。第三レベルは食卓というプライベートな空間で同席する、第四レベルは自分の友人として認める、そして最終レベルは自分の家族の一員になることを認めるという認知的なSocial Distanceという段階レベルの存在です。この一連のレベルで、同じ食卓で談話をするということは、お互いの違いを認め、交流の場を受け入れるということです。しかし、それは構築された場に参加するということで、自分自らが心を開いて積極的に交流の場を構築するということにはなりません。それは次の第四レベルの友人として認めるレベルです。

３.ダイバーシティ＆インクルージョン（Inclusion）

このInclusionはまさに、与えられた共生の場の受け入れと参加から、むしろ自分自らが積極的に交流の場を構築するという方向に向けた能動的なアプローチへの展開を推進するものと考えています。ですので、Inclusionは冒頭、私が述べた、能動的なアプローチにつながるものと考えています。しかし、私はさらに、個人の成長軸を加え、ダイナミックなストレッチ・成長へと変化させていくことが重要と考えています。Social Distanceにおける「友人（必ずしも無二の親友でレベルではない友人です）になる」から、「家族のメンバーとして受け入れる」という展開では、何が変わったのでしょうか。友人になるというのは能動的な行為であるには違いないのですが、それにより、自分のライフスタイルや、自分自身の社会における存在が大きく影響されることはあまりないと考えます。それに対して、家族のメンバーということになると、それは自分自身の立ち位置、社会での存在、ライフスタイルの在り様全てに関係が出てきます。

３－３.企業内でのダイバーシティ認識プロセスとインティグレーション

企業でも同じプロセスが存在します。上から言われ、法律から守るべきものとしてダイバーシティの実現が要求されます。しかし、それを自分の行動変化や認識変化に結び付けるにはいくつかの段階を経たうえでの対処となります。時代は組織としての有効活用のダイバーシティマネジメントから、ダイバーシティ＆Inclusionの段階に入ってきています。しかし、この段階は、ある意味、友人として、認める場を共有し、異質性を認めて交流をするという段階ではないでしょうか。しかしそれにより、自分が変わる、自分の存在が変化するということには必ずしもつながりません。自分のありよう、生活観、ライフスタイル、それに伴う行動が、多様な他者を受け入れ、そこから自分自身を変えていくというレベルに達した時、ダイバーシティが自分にとってのダイバーシティの問題になってくると考えるのです。私は「社会におけるダイバーシティ」と「個々人の多様な可能性・考え方の実践による『個の自律』」が統合されていくプロセスが重要であり、それこそが個人にとってのダイナミックなストレッチ・成長であると考えています。そのダイナミックなプロセスをダイバーシティ・インティグレーションと表現しているのです。

４.ダイバーシティ・インティグレーション

このダイバーシティと個の自律のインティグレーションとは、多様な他者の存在により、自分を能動的にストレッチさせ、自分を変えていくプロセスです。相互啓発により、お互いがストレッチすることとは、共生の場の構築ではなく、多様な人たちが相互啓発、相互成長を繰り返すプロセスなのです。それを私は一人ひとりの個が、自分の内にある多様な可能性を開発し、新たなIdentityを構築していくプロセスと考えています。私は以前からワークライフ・インティグレーションの展開を主張してきました。ワークライフ・バランスも、もちろん重要ではあるが、自分が能動的主体的に構築する仕事と自分の価値観・Identityとの統合を図り続けるプロセスをもっと考えようと語り続けてきました。自分にとっての外発的報酬（肩書・地位・報酬・責任）はキャリアアップとして重要なターゲットだが、それはキャリアダウンも当然念頭に置かざるを得ない。それに対して内発的報酬（本気になれること、価値観・Identity）を仕事の中に見つけ、発揮していくプロセスをキャリアストレッチングと呼んできました。もちろんワークライフ・バランスもワークライフ・インティグレーションも双方とも重要です。外発的報酬を目指すキャリアアップも、内発的報酬に向けた行動発揮であるキャリアストレッチングも双方とも重要です。今ダイバーシティ　＆　Inclusionの展開で、ややもすると、共生の場の確保と受け入れ論が台頭してきています。しかし、多様な人たちが共生する状態、場の構築に加えて、その場を活用して、相互に啓発し合うことにより、個々人がストレッチし、相互成長を目指すという、能動的側面をしっかり理解し実践することが重要なのではないでしょうか。

出所：慶應SFC研究所キャリアリソースラボ「キャリアラボコラム」