雇い主はお天道様

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秀吉は雇い主である信長をひたすら得させることに努め、
例えば安土に届けるお歳暮などは量も質も異常といわれる程のすごさだったという。

逆に、信長の旧臣の佐久間などは戦のための必要な人員(足軽)なども雇いれず、蓄財することに汲々としたという理由で信長に晩年放逐された。

経営者などをやっていると、株主がいなければ、自分の雇い主などいないため、金を使わず、蓄財しようと思えばいくらでもできてしまう。

それは、事業がうまくいっている、いないに関わらない。
投資をやめ、社員の昇給賞与をやめ、それでもだめなら
リストラすれば赤字を黒字にすることはできる。

その年だけの黒字と蓄財を目的にすればたやすいことで、
実際、たねまきをせずに収穫だけをして、畑をやせさせて
しまう経営者は少なくない。

だが、経営者が自分を律して、種まきを続けていくことは容易ではない。

 

「消費」と「投資」あるいは「蓄財」と「健全な内部留保」

これらの境目はなかなかに難しい。

特に貯金が是とされる日本においては、蓄財はたとえそれが
どんな動機であっても善とされる傾向にあるから、節約家で
立派な人だという評価との境目は実に難しい。

取引先を得させよう、スタッフを得させよう、教育にお金をかけ、
労働環境を快適にするためにお金をかけよう、取引先が儲けられるように良い仕事をまわそう。それによって良い仕事をしてもらおう、これらは全て広い意味での投資だ。

だが、それ自体は売上に直結するわけでもなく、一見ただお金を使っているだけのようにも見えるため、もったいないなあ、もっと安いお金で大きいリターンが得られないかなあという考えが頭をよぎることがある。

それは、例えば、良い待遇をしたら、さらに良い働きをしてくれるかしらとか、良い取引を提示しているのだから、もっと良い品質の納品をしてくれていいはずだとか、自分のケチな了見と闘わなければならない局面で葛藤として現れる。

 

特にキャッシュフローが厳しい局面においては、自分の器が問われるということは、過去の経営を振り返ってもつくづく思う。


そのような小さい自分の心と折り合いをつけるためには故松下幸之助が言っていたように、企業は公器であり、私物ではないのだから、損だとか得だとか私的な感情で経営すべきではないということになるのだろう。

私にも、最近少しだけ公器という言葉の意味が分かりかけてきた。


それは次のような理解になる。

それは、お天道様を雇い主だと思うということだ。

そして、秀吉流に言えば、天下つまり、社会を雇い主と考え、この社会をいかに得させるかを考えれば、自ずと、社会から自分もまた還元が得られ、結局はそのような人間が最も多いリターンを
得る結果になっているというような、そのような理解だ。

秀吉が信長だけを雇い主だと思っていたら、たぶん天下はとれていなかったと思う。
せいぜい地方の大名で終わっていただろう。

秀吉は信長の死を知り、明智光秀を倒した後、どこかのタイミングで自分の雇い主は織田家ではなく、天下であり、諸大名も含めた天下対して、どう自分が得を与えられるかに視点を切り替えた時期があったと思う。

少なくとも、朝鮮出兵あたりからもうろくする前、天下をとるくらいまでは、社会に得をさせる=社会の役に立つことを第一に考えていたはずだ。

 

私利私欲だけで天下がとれるはずがない。
 

と、投資計画を策定するにあたって、ふとそんなことを考える。


もちろん、私のように、このような思考プロセスを経なくても、天才の経営者は自然に社会に得をさせ、結果として自分の会社も儲かるという感性をごく自然に持ち、そのプロセスを難なくやってのけてしまう。

うらやましいなあと思う。

私はそういうタイプではないので、上記のような思考プロセスを経てようやく気づきを得なければいけない人間なのだ。

やっかいな性分だし、天才のように難なくその境地に至りたいものだが、仕方がない。

 

一歩一歩進んでいきたいと思う。

 


最近、人事担当者がよく聞かれる質問がありますので、
今日は私の考えや人事の運用について
Q&A方式で回答してみたいと思います。


Q1、 一スタッフやアルバイトとして入社した後、キャリアップを目指せますか?

一般職又はアルバイトとして入社して半年以内に管理者になる人もいますし、管理者候補として入社したものの、使用期間で基準をクリアできず、一般職としてチャレンジし直す人も多くいます。

ただ、私個人的には管理者候補として入社すると周りもそういう目でみますので、結果を求めて焦ってしまう方も多く、
1スタッフとして入社して信頼を得ていく人を多く見てきました。

管理者候補として入社したからといって給与待遇面が
特に優遇されているということもありませんので
安心してキャリアップを目指してください。


Q2、 残業はありますか?


一般職は残業は少ないですが、管理職になると残業は現実問題として発生しています。

ただし、会社が残業を命じることは原則としてなく、拘束時間以外の残業が結果として発生していると理解してもらえればと思います。

ただ、残業を減らすという会社の方針により残業は年々削減され、部長クラス以下で月45時間を超える残業は先月では1人いるかいないかでした。

 

部長クラスでも45時間を超える残業は原則として禁止し、

残業稟議書に社長の決済必須という運用にしています。

この点で、昔と比べるとだいぶ改善されてきていますが、
さらに労働環境を良くしていきたいというのが最近の求人募集

の背景です。

これからのサービス業は労働環境の良しあしが会社の業績を
左右するというのが私の考えです。

月の平均労働時間は管理職で30時間以内。

管理職以外は10時間以内。

 

これを全部門で2年以内に実現したいです。

 

部門によっては達成できている部門もあるので、

十分に可能な数字だと思っています。

Q3、 入社して本社に配属された人が現場を訪問することはありますか?

その人が管理職としてキャリアップを目指したいか
どうかによります。

例えば、管理者、特に人事の管理者は人を育てることが
仕事です。

そして、良いお店を運営できる管理者をどれだけ育てられるかが
成果として求められます。

その人が現場を知らない。運営管理を一回もやったことがないでは人を育てることができません。

ですから、人事でキャリアップしたい人は特に現場をある程度まわせるレベルまで現場を知っておく必要があります。

また、総務も現場を明るく楽しくするのが仕事ですから、
現場に足を運び、現場の要望を聞き、快適な労働環境を
用意するために現場の声を聞く必要がありますし、
現場の気持ちを分かるために手を貸す必要もあります。

一方で、本社の事務専属スタッフはほとんど現場に入る
ことはありません。本社につめて事務作業に集中します。
(ただ、事務処理を手伝いに行ったり、現場と
コミュニケーションをとるために定期的に現場に行くことは
重要です)

 

介護事業を続ける理由

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当社の求人に応募に来られる方によく聞かれる質問に

「どういう理由で介護事業を始められたのですか?」

というものがあります。

そこでこの場を借りて記載させていただきたいと
思います。


▼介護事業を始めたきっかけ

身もふたもないのですが、当時介護が儲かると聞き、当時本業が斜陽産業だったため始めました。


最初はそこそこ儲かりました。

ただ、3年前に法律が改正され10%の売上減になりました。
ご存知のとおり、介護は病院と同じ保険事業です。国の報酬制度に左右されます。

儲かるという理由でこの業界に参入してきた多くの事業者は皆撤退し、当時流行っていた別の新しい事業にうつっていきました。

▼会社を続ける理由

私は選択を迫られました。
儲けだけを考えれば撤退していった事業者が賢明のようにも

思えました。

しかし、私は儲かる商売かどうかで右往左往する生き方が
ほとほと嫌になっていました。
会社を10年も続けてきたのです。
儲けという動機だけではもう頑張れない自分がいました。
儲け以外に会社を続ける理由が必要でした。

私は考えました。
会社を続ける理由を。

そして、思いました。


国の財政が厳しい今、保険報酬は下がり続けるだろう。
このまま、事業者が皆撤退していったら利用者はどうなるだろう。
介護事業は介護に苦しむ家族負担から解放しサポートする仕事です。
私たちのデイサービスにも状態が重く、受け入れを拒否され、
たらい回しにされた結果、うちが受け入れないと明日からでも
仕事を辞めないといけないという家族の訴えや問い合わせがたくさんあります。

先日、泣きながら、重度の親を受け入れてくれるように懇願される
娘さんの顔が思いだされました。

うちが撤退したらあの人はきっと介護で仕事をやめなくてはいけなくなるだろう。

共働きで家計をどうにか支えていると言っていたから家計は破綻するだろう。

送迎のときにお送りするあの一戸建ての家新しかったな。

ローンで購入したのだろう。介護離職したら返済できなくなる

だろうな。

そういう人はこの練馬に、いや日本中にたくさんいるのだろう。

そのとき思いました。

この人たちのために自分がこの事業を続ける意味があるのだと。
この人たちを支援するために今自分はここにいるのだと。
今のやり方で儲からなくなったのなら、やり方を変えて儲かる方法を探そう。

介護の需要がある限りその方法を考えればいいのだと。

驚くほど心がすっきりしていました。

そうだ。

今日本は少子高齢化でただでさえ少ない働き手人口が

激減している。
人口減少の結果、消費が落ち込み、結果として所得が増えない。
 

それでも

日本の家族は何とか共稼ぎで何とか家計を支えてきた
もし、今ここで介護事業者がいなくなったら国全体が危機になる。
労働者も消費者も破綻する。

そうだ。

私たちの仕事の目的は介護そのものにあるのではない。

増加する共稼ぎ家庭の家計が介護離職で破綻しないように

守ることなのだ。

介護負担で悩む家族を支援することで介護離職を防ぎ、
この国の働き手を守ることである

それを今この練馬に踏みとどまって、この地域を守ろう。
介護に苦しむ練馬の家族を守ろう。

それによって練馬の働き手と家計を守ろう。

それが、ひいては日本の生産労働人口減少と日本の消費を
守ることにつながる。

私の使命が確立した瞬間でした。

しかし、この使命を実現するためには私一人ではできません。

お客さん、従業員、地域、取引先、様々な支援者の力を
借りなければできません。

そのためにはまずこの考えを知ってもらう必要があります。

そのためには一人でも多くの人にこれを伝える必要があります。

面接や入社後面談はそのための特に大切な機会です。

もし、この理念に共感いただけるのであれば、ぜひ当社に入社いただき活躍いただきたいと思います。

また、すでに入社いただいた社員は私たちの仕事の意味を
理解いただき、活躍いただければうれしく思います。










 

設立記念日に寄せて

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3月15日は当社の設立記念日だ。

2005年設立なので14年目になった。

 

設立記念日に社員が全事業所でイベントをやってくれるという。

 

あいにく私は関西に出張でイベント当日は参加できなかったが、

自分の誕生日を祝ってもらったようにうれしい。

 

会社の設立を祝ってもらうのは初めての経験だ。

設立日をどこで調べたのか分からないが大変ありがたいことだ。

 

社員向けの手紙を頼まれたので出張先から全員に手紙を

書いた。その手紙をここに共有させていただく。

 

<ここから>

 

職員の皆さんへ 設立13年に寄せて

 

 3月15日は当社の設立日です。13年前の2005年に私が

一人で設立しました。葛飾区の亀有で築50年の家賃5万円のアパートを借りて始めました。

 

 その間色々なことがありましたが、何とか今日まで

やってこられました。

 

 「職員の皆さんの支えがなければ到底やってこられなかった」と今心から感謝しています。 

 

 しかし、当時の私は一人で会社を立ち上げたはいいものの、自分の給料のめども立たず、最初の2年はほぼ無給で働くような状況でした。

 

 1日16時間以上働き、休みは2年間で1日もとれませんでした。

そんな状況なので、頭にあるのは「早く会社を軌道にのせたい。」「早く一人前に給料が取れるようにしたい」、

「早く成り上りたい」と、自分のことばかり考えていました。

 

 当然、自分のことばかり考えている経営者を支えてくれる従業員などいるわけがありません。

 

 当時は何をやってもうまくいかず、私は不満の塊で、「働きが悪いスタッフのせいで会社の業績がよくならない」と

本気で思っていた駄目な経営者でした。

 

 そんな私にも転機が訪れます。一つの事業がうまく当たり、売上が伸び始めたのです。

最終的にその事業は年商3億円くらいまで伸びました。

 

 しかし、感謝の気持ちがなかった当時の私は当時約30人いた社員全員に見限られ、またもや一人になってしまいました。辞めた社員はほぼ全員が営業マンだったので売上も顧客も全部持っていかれてしまいました。

 

今から10年前の2008年のことです。

 

 当時の私は私を見限った社員を憎み、そのネガティブなパワーをバネに売上を半年で戻しました。

我ながらすごいパワーだったと思います。

 

 しかし、そんな負のパワーは長続きしません。人を憎んでパワーを維持し続けられる人間などいないのです。

 

 「結局、人は人の役に立ち、喜んでもらうことでしか自分のやりがいを見つけられない生き物なのだ」

としばらくして気が付くのでした。

 

  それからの私は報酬を増やしたいとか、自分だけが儲けるために会社を大きくしたいとかいう欲求がしだいになくなっていきました。

 

 それ自体を目的に頑張ることに意味を見出せなくなったのです。

自分のためだけに頑張ることには限界がある。

そう気が付いた瞬間でした。

 

 そして、そうではなく、目の前のお客さん、目の前の従業員に喜んでもらうことが自分の喜びだと自然に感じられるようになっていったのです。

 

 それからです。会社の業績が伸び、従業員の定着率が上がり、周りの環境が変わり始めたのは。

 

 皮肉なことに先に変わったのは周りの環境ではなく、自分の心でした。良い職場を、良い会社を作ろうとそのとき本気で思えるようになった自分がいました。

 

 職員の皆さん、今の会社は皆さんにとって良い会社に少しでも近づけているでしょうか?

 

もしそう感じてもらえているのなら、これ以上の喜びはありません。

 

 最後になりましたが皆様のご健康とご活躍を祈念して結びの言葉とさせていただきます。

 

皆さんにとって良い1年になりますように。

 

2018年3月15日

株式会社維新ネット 
代表取締役 川島 修

 

 

去年の忘年会で思ったこと

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今、どの企業も採用難で大変だ。

当社も多分に漏れず、採用難である。

 

必要な人員を確保するための方法は2つしかない。

 

採用数を増やすこと

離職者を減らすことである。

 

このうち前者は限界がある。

どの企業も競って求人をかけるからである。

 

そこで後者が重要になってくる。

 

では離職者を減らすために重要なことは何か。

 

それは良い職場を作ることである。

 

しかも、当社はサービス業であるから、人が働きやすい職場を作ることは

商品力強化と同義なのだ。

 

当社が良い職場だと判断する指標が4つほどある。

それは

 

・入社スタッフの既存スタッフからの紹介率

(入社スタッフのうちどれくらいの割合が

既存スタッフから紹介されて入社してきたか)

・退職者の忘年会参加率

・退職者の出戻り率

・パートタイムスタッフの社員転換率

 

である。

 

なお、去年の忘年会は退職者が3名参加してくれた。

 

なお、この指標だけは目標は決めない。

目標にすると強制が生じる。

自然と増えていくのが理想である。

 

さて、良い職場を作るためには、内部体制構築が

欠かせない。

 

内部体制不足のため離職した新人がどれだけいたことか。

 

だた、内部体制管理というのは危険でもある。

 

なぜなら、企業の存続は顧客の創造と維持にかかっており、

内部の組織管理のみに拘泥した企業が知らぬ間に顧客から

見放されていたという事例は多いからだ。


そうならないためには内部管理が目的なのではなく、

市場のニーズを満たす目的の手段として内部体制を

作るのだという意思を強く持つことが大事なのだと思う。

 

うっかりすると、いつのまにか手段が目的になっている

瞬間があり、いかんいかんと思うことがあるのである。

 

 

 

 

 

お正月に2018年度 経営方針を作成しました。

本年もよろしくお願いします。

 

▼市場戦略方針

当社の商圏は既存商圏エリアに限定し、一定の市場占有率を確保する

▼販売拠点方針    

販売拠点数を増やすのではなく、1拠点あたりの売上額を増やす    
        
▼販売チャネル方針    

商品アイテム数を増やさず、販売チャネルを増やす    
        
 市場調査の結果、当社商品は当社より市場内占有率が高い企業と比較し、商品力は弱くない
 従って、市場占有率が一定ラインを超すまでは新しい商品開発と市場への投入はしない
    
 → 販売力強化。既存商品の強化。
        
▼販売戦略方針    

既存販路→ 営業部を発足し、ABC分析で上位居宅への販売を強化    

新規販路→ 販路エリアマップを作成し、商圏内の弱いエリアを新規開拓。最初のいくつかの有力居宅は社長が初訪開拓    
        

▼コンプライアンス方針    

外部監査を含めた仕組の構築      
     
       
▼環境整備方針    

掃除、整理、整頓、挨拶。今年も繰り返しこの点を強化。 優良な競合他社はこの基本がしっかりできている    
        

▼採用方針    

全ての方針の遂行率を上げるため、20%程度余裕を持った人員配置にしてマネジメント層を育成→ 引き続き人事予算を投下    
        
        
▼市場調査方針    

購買決定者であるエンドユーザーへのリサーチ    
 

一休さん

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先月、とある駅でホームレスの方が
ビッグイシューの販売をされていた。


私はその販売者から一冊購入した。


*ビッグイシューとはホームレスが自立のために自ら路上で
販売している雑誌である。
350円の販売価格のうち180円が本人の収入になる。

(販売者は最初の10冊3500円分を無料で受け取って販売を
始めることができる)


私は販売者を見かけると可能な限り購入するように
している。


ただ、ビッグイシューは日本での認知度が低いということもあり、
なかなか売れないのが現状のようだ。


実際に私自身、自分以外のお客さんが購入している現場を一度も
見たことがない。


さて、その日一冊購入した後、ビッグイシューの販売者の横に目を向けると、
その真横で某有名国際難民支援団体のスタッフの方が寄付をつのっていた。


こちらはなかなか盛況なようで多くの人が足を止め、
寄付に応じているようだ。


確かにそれは分かる。


〇紛争地域の負傷した人を助けようという理念。
〇団体としての知名度。
〇派手な看板と目立つ竿と旗。
〇こぎれいでシュっとしたスタッフ
〇軽快でスキルの高い勧誘トーク


スタッフの身なり、営業スキル、マーケティング、ブランド力。分かりやすい理念。
どれをとっても比べるべくもない。


どちらが共感を得やすいのかは一目瞭然だ。


この土俵で戦いを強いられるビッグイシューの販売者。
もともとただでさえ不利な境遇であるのに人生はどこまでも過酷だ。。


ただ、私はこの日のこの光景に違和感を感じた。


矛盾を感じたのだ。


家がなく雑誌販売で自立に向けて頑張っている目の前のホームレスを見ながら、
遠く離れた外国の人たちの支援をするという光景に対してである。


どちらもボランティア活動だったら分かる。
でもこれ、一方は当事者なんだよなあ。。


血を流して倒れている人がいる横で献血を呼び掛けている光景
とでも形容したらいいだろうか。


「まずはその人の血を止めてあげて。それからでもいいでしょ献血は。」


そう感じてしまったのだ。



そのとき私は昔アニメで見ていた一休さんの
ある話を思い出した。


それは次のような話だった。


ときは室町時代、天候不順で不作の年があり、
道端には今日食べる食事にもありつけない庶民があちこちに転がり、
息も絶え絶えになっている。


いわゆる飢饉だ。


一休さんは、その状況にいても立ってもいられない。


そこで、足利将軍とのとんち比べに勝利した褒美としてもらった
米を炊き出しとして配給し始める。


この日、多くの人が食事にありつけ喜んだ。


ただ、話はこれで終わらない。


なんと一休さんはこの件を和尚さんに咎められ
こっぴどく叱られる。


和尚さん曰く


「おまえがやったことは目の前の人に施しをして自己満足に
なっているにすぎない。」

曰く

「炊き出しですべての人を救うことはできない。
今日食事にありつけた人たちも明日の食事はない。
明日の食事もずっとお前は面倒を見続けられるというのか。」

曰く

「根本的な問題の解決にはならないのに、その場しのぎをして、
何をお前はいい気になっているのか。」


そんな内容だっと思う。

まあ、いちいちもっともだ。


小学生だった私は


「なるほど。そんな見方もあるのだなあ。
物事というのは多面的に見ないとわからないものだ。
さすが和尚さんだなあ。」

そう思ったものだった。


それから30年。私は40歳を超えた。


そして今確信している。


和尚さんは間違っている。


目の前で倒れている人がいれば手を差し伸べる。


助けを必要としている人が目の前にいたら、それがたとえ根本的解決にならないと
分かっていても自分にできることをできる範囲でサポートする。


それが大切だと思う。


さらに余力がある人は根本的解決を目指して
その範囲を広げていけばいい。


つまり、身近なこと、目の前にある小さなことから実践するということ。
たとえそれによって一気に世界を救うことができないとしてもだ。


目の前の惨状を見ていられず、手を差し伸べた一休さん


講釈は素晴らしいが、結局何も行動しない和尚さん


私は一休さんのほうが好きだ。
一休さんのようになりたい。


そんな話をしていたら、当社の社員から

「シンク・グローバリー アクト・ローカリーですね」

と教えてもらった。


おお!そんな適格な言葉があるのか。


そう。そう。
そういうこと。そういうこと。


また一つ勉強になりました。

 

ほぼほぼ1年ぶりの更新です。

 

今年も無事に過ごすことができました。

 

お客様、スタッフの皆さん、お取引の皆様、地域の皆様

心より御礼申し上げます。

 

今年最後の所感です。

 

今年は事業をするにあたって基本に戻って

考えました。

 

それは次のようなことです。

 

1、事業領域が人材採用にとって有利か 

→ 会社に入りたいと手を上げてくれる人が多くいるか

 

1番目にこれを上げたのは社会全体が大変な人手不足

であり、それがますます今後加速するからです。

 

2、顧客ニーズがあるのか

→ それがないと困る。だけど、商品の供給が足りない。

 

最終的にはお客さんのニーズさえあれば事業は

成り立つわけですが、ニーズがあるのに供給が

足りないのには何か理由があるわけです。

つまり参入障壁がある。

 

例えば、

 

既得権益による利権が強い

法規制が強い

働き手に人気がない

初期投資が高く回収に時間がかかる

 

などなど。

 

このような領域にはなかなか企業が参入したがりません。

だからニーズはあるのになかなか供給が足りない。

 

逆にニーズは飽和しているけど、参入障壁が低い場合には

利益が薄くても新規参入や新商圏への参入は多いです。

実際ほとんどの産業がそうなってきて、きつくなっている。

 

それぞれの場合においてそれぞれの考え方があり、

どの事業に参入するのかというのは好みの問題

なのでしょうが、私が事業を選ぶ際に最近強く意識して

いることは以下のことです。

 

それを必要としている人がいるかどうか。

 

逆に今は儲かるけど、あえて当社が参入しなくても

市場のニーズが既存事業者によって十分に充足されている

領域にはあまり興味がありません。

 

なぜかというと、事業の魅力の最大のものは、

社会でニーズを抱えている人がいて、そのお悩みを解決して

くれる人がいないときに、それをやることで社会がその分

よりよい社会なることを実感できたときだからです。

 

ですから、仕事をお願いされたり、困っているという話を

聞いた時には何とか参入障壁をクリアして、それを解決

できるサービスを供給しようと考えます。

 

誰もやらないことこそやる。

 

それが人のためになり、世の中の役に立ち、昨日より

ましな世界になったと実感できたときはたまりません。

 

ただ、誰もやらないことをやるのはやはりキツイ。

 

同業者は誰も手を出さない領域だったりしたら、

さらにその大変さは並大抵ではありません。

 

お金がかかる

簡単に儲からない

大変な仕事だから働き手を集めるのも大変

規制をクリアする手間と労力がかかる

リスクもある

 

途中でやめたくなります。

誰もやりたがらないわけだよなあと思う。

 

そこをこらえて続けてみる。

続けてみると芽が出る。

お客さんに感謝される。

お客さんが増える。

利益が出始める。

参入障壁が高いから市場を独占できる。

最終的に利益率が上がる。

 

このような好循環が生まれるわけです。

 

逆に簡単に儲かる仕事は消耗も早いわけです。

 

平たんな道といばらの道とあればいばらの道を行けと

誰か言ってましたが、それはこういうことかなあと

思うわけです。

 

とりとめのない年末所感でしたが、今日はこの辺で。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2016 私のミッション

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今年の正月に作成したミッションステートメントが出てきたので共有します。
自分の中にぶれない軸があるというのはとても良いことだと思います。

2016ミッションのテーマは「足元を見つめなおす」

これを読んでいる皆さんもぜひ作ってみてください。
おすすめですよ。

(ここから)



私のミッションはどの瞬間も人の役に立ち喜んでもらい笑顔になってもらうことである
また、面白おかしく、ひょうげた親しみの持てる生き方をすることである。

今この瞬間には未来も過去も存在しない。
今を生きよう

まず目の前の人に機嫌よくふるまおう。笑顔でいよう。

まず家族の役に立って笑顔になってもらおう。
それができたら役員の役に立って笑顔になってもらおう
それができたら、会社の隣の席の人の役に立って笑顔になってもらおう。
それができたら同じフロアの人の役に立って喜んでもらい笑顔になってもらおう。
それができたらマネージャー一人一人の役に立ち笑顔になってもらおう
それができたら同じ事業部の人の役に立って喜んでもらい笑顔になってもらおう

1度会うごとに長所を一つ見つけて伝えよう。

1度会うごとに感謝の言葉を伝えよう。

苦言を受けてカチンときたら一時停止ボタンを押し、「確かに。よければぜひその話を詳しく聞かせて欲しい」と伝えよう。

ユーモアを忘れないようにしよう
ひょうげ心を心にとどめよう

自分が話す2倍の時間人の話を聞こう

世界を変える前に自分の行動を変えよう

売上を100億円にしようと思うのではなく、まず目の前のお客さんの声を聞こう

イノベーションを起こして上場を焦る前に従業員の笑顔を一つでも増やそう

有名人になる前に目の前の困っている人にとってかけがえのない存在になろう。

その人に対してたとえささいでもすぐできることをやろう。

遠くの災害や内戦で苦しんでいる人よりも前に
目の前で悩んでいたり悲しんでいる家族や同僚がいるならまず手を差し伸べよう
寒い中、頑張っている目の前のホームレスからビッグイシューを買おう。

困っている人、悩んでいる人に今すぐにでもできることをすることから
始めよう

「今この瞬間には未来も過去も存在しない。
今を生きよう」


これは私の今年のミッションの一つです。


生き方には未来、過去、現在のどこにフォーカスするか
3つに分けられます。


未来志向の人は現在を未来の目標のためのプロセスだと考え、
未来の目標を達成するために現在はどうするかを考えます。

例えば、孫さんは60歳までの人生の目標を決めて逆算し、
それを達成するためのプロセスを10年ごとに設定しているそうです。
これは未来志向の生き方のように思えます。
ナポレホンヒルに代表される成功哲学もこのような教えです。

逆にフロイトは現在の自分は過去の延長線上にあり、
過去を知ることで今どう生きるかを考えます。
トラウマという考え方はフロイトの考えの代表的なものです。


一方でアドラーはトラウマを否定し、人生にとって重要なのは
過去でも未来でもなく、ただ現在だけだと言っています。


・将来の大きな夢を明確に設定してそのために今を生きるのか

・過去の自分の延長線上に現在はあると考え、過去の振り返りと改善を繰り返して生きるのか

・そのどちらでもなく、ただ今を生きるのか


そのどれが正しいのか私には分かりません。
おそらくどれも重要であり、どこにフォーカスするのかの違いなのでしょう。


ちなみに昔は私も未来志向型の人間でした。
未来のあるべき理想のために今の現在があるのだと思っていました。
ただ、最近は私はアドラー的な生き方がしっくりくるし、
合っているように思い始めました。

なぜなら、私は以下のエピソードが好きで、これはアドラーの考え方
そのものだと思ったからです。


(こから)

豊臣秀吉が木下藤吉郎だった時代、(当時三百石の禄高)
同僚たちとお互いに将来の夢を語っていたときに

他の者は
「天下取りになりたい」
「大国を支配する大名になりたい」
と答えたのに対して、

秀吉は
「自分はもう三百石いただけるような身分になりたい」
と答えたので、

その者たちは、秀吉の夢の小ささを
「小心者」
「あまりにも望みが小さい」と言ってあざけ笑ったそうです。


笑われた秀吉は
「皆さんは、できもしない夢物語を言っているに過ぎない。
しかし、私は今すぐに手が届くことを言っている。だからこそ、
六百石の禄高の者になろうと、日夜寝食を忘れて奉公している。
皆さんの夢は叶わないが、私の希望は必ず叶うだろう」
と答えたそうです。

(ここまで)


詳しく知りたい人は以下の本をどうぞ。
おすすめです。

「新太閤記」 司馬遼太郎 
「嫌われる勇気」 岸見 一郎 , 古賀 史健