わたしたちは、部下の人数や賞の数、銀行預金の残高といった要約統計量を使って人生を評価するのがあたりまえになっている。
だがわたしの人生にとって本当に大切なただ一つのものさしは、よりよい人になれるようわたしが手助けできた、一人ひとりの人間なのだ。わたしは神と対話するとき、自分が自尊心を高め、信仰を強め、苦しみを和らげることのできた、一人ひとりのことを話す。
つまり任務とは関係なく、善を行う者として何をしたかだ。これがわたしの人生を評価する、重要なものさしなのだ。
クレイトン・M・クリステンセン
「イノベーションオブライフ」より
イノベーションのジレンマで有名な著者の著書。
人生論においての金言。胸に刻みたい。
Twitter始めました。
毎日２～３回最新の有益情報をつぶやいています。
当社が運営するデイサービスのブログとHPです.。当社ではこんなスタッフが働いていますよ。
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ほんと人手不足ですよね。
それで最近値上げしましてね。食事代を合計600円。あ、介護施設やってるんですけどね。毎年値上げしてます。コロナ前は宿泊代を3倍に値上げしました。
なんでかっていうとスタッフの手取りを上げたいんですよね。
日本て安売りするために30年給与を上げずにきたので、値上げすれば給与は上がるんすよ。
海外は値上げで給料上げてますよ。アジアでも欧米でも。今日本円はアジアでも最弱です。私去年、ベトナムとカンボジアとフィリピンとインド行ったんですけど現地の日本人でさえ日本円受けとってくれませんもんね。すぐに下がるから。昔最貧国と言われてたフィリピンでも物価高いですよ。
だから日本の経営者は値上げしようと。もうね、これ経営者の義務だからってコンサルしてる経営者とかみんなに言ってます。値上げできないつって値上げできないような価値のないもの客に売るなって。おかしいだろって。取引業者さんにも値上げしてくれって言いました。みんなで給料あげましょって
当社は給与を毎年３％以上上げてます。5年後の職員年収目標があるので。
世の中の流れが逆になったんですよね
稲盛さんとか松下さんとかの時代はお客様第一でした。労働力が余ってて、我々氷河期世代とか特にひどい目にあって笑、人をいくらでも安く雇えて働かせ放題。代わりはいくらでもいる。そりゃ安売りもできる
でも、今人手不足でしょ。サービス業は特にもう注文を断ってるくらい
需要と供給のパワーバランスが逆転した。だからこれからは集客ではなく、スタッフを集められる魅力のある職場を作れる会社が生き残ると
それだけが理由じゃないすけど、私は社員第一と決めてます。6年前から。その理念に共感して、喜んで高く買ってくれるお客さんとだけ取引しようと（もちろんお値段以上の価値を提供して、その価値を感じてもらってというのは大前提の話しですよ）
これ私の勝手な考えですけど、だって世界中少子高齢化だもん。サービスを受けたい人は増える一方、それを提供する労働力は減る一方でしょ。いくら金出してもサービスが受けられない時代になるに決まってますよね。単純な引き算で。
だから値上げして労働者の待遇を上げるのが時代の要請。もう今までとは真逆の戦略になる。だから当社は社員第一顧客第二主義です。これ理念なんですけど、戦略としても絶対に正解なんです。知らんけど。
あと、手取りを増やすには毎年無断で上がっていく社会保険料の天引きをこれ以上ストップさせること。だから職員には選挙に絶対に行け、政治に文句言えって言ってます。
もうね、いくら社員の給料上げても給与天引きで手取りが増えなかったら経営者としてモチベーションが下がると。
今日は人手不足という苦難は日本人の所得倍増のチャンスだよと言うお話と
給料を上げて値上げをして社会全体で潤いましょというお話でした。
こういうのTwitterでつぶやいているのでフォローしてくださいね。
実は当社は1年前大きな赤字を出してしまい（それでも昇給は2回行いました）、それで2023年は頑張って赤字をしっかり埋めて賞与3回、昇給3回を実現できました。
日本ってこの30年給与下がり続けてるでしょ？
だから私はとにかく職員の年収を上げたいんですよね。給料を上げていきたいんですよ。でもいくら給料上げても医療保険とか年金とか（介護保険も無駄使い多い）天引きが毎年増えて手取りがなかなか増えないんですよ。ここからは愚痴なんですけど、今税金と社会保険の負担は給与の半分以上と言われてます。手取り半分になってるんですよね。
で、国はまた保険料を上げようとしてるでしょ。しかも子育て支援という医療ではない目的外使用で。税金と違って国会審議無しで上げ放題の制度になってるから。でももう現役世代はこれ以上負担できないと思うんですよね。やっぱり声上げていこうと、黙ってるとどんどん手取り減らされるなと思ってます。
人手不足。特に若い労働力不足のやばさを肌身で感じる。20年経営してきてこれはレベルが違うなと
これが加速するのは規定路線なので、まずサービスを受けたくても受けれなくなり、客の間でサービスの取り合いになる。価格も上がっていく。でも高く払っても供給が不足してるからサービス受けられない。賃金は上がる。上がり続ける。
顧客と従業員のパワーバランスが変わる。お客様は神様ですから従業員は神様ですに変わる。
企業はいかに顧客満足度を上げるかから、従業員満足度を上げるかにシフトしない限り、労働力不足で商品やサービスを作れなくなる。企業レベルではなく業界として魅力がなければ若者に選んでもらえなくなる。
賃金上昇で若者は豊かになる。インフレになり金融資産が実質的に目減りし、若者は貧困で高齢者が裕福という図式が崩れだす。インフレなので既に持っている人＝高齢者より、これから稼ぐ人＝若者の方が経済的に有利な経済環境に近付いていく。若者の貧困が少子化の１つの原因と言われているので少子化に歯止めがかかる。時間はかかるが20年かけて労働力不足が調整されていく。
持っている人＝資本収益よりも、稼ぐ人＝労働収益の方が有利になるため高齢者もなるべくリタイヤ時期を遅らせるようになる。高齢者が労働市場に残る期間が長くなる。結果として年金受給時期が遅れ年金財政も持ち直す（実は現時点では年金機構の金融資産はまだ増え続けているのでまだ間に合う）
マクロとミクロが混ざってしまいややこしいけど、以上私の妄想でした。人手不足も悪くないかもよ。ただ経営者は経営の力点をこれまでと同じように考えるとまじでただじゃすまないくらいのレベル違いの変化を肌身で感じます。
以上、現場からでした。
次のようなメールを社内のケアマネに送りました。
当社職員のケアマネの皆さんへ
ケアマネは“断れない”？保険外の支援でもう限界…
こういうことってありますか？
もしあるなら言ってください。
当社としては、保険外は無料サービスでなく、ケアマネ以外のスタッフが
有料で対応する方針です。
具体的には、ケアマネ以外の当社社員が別途見積りを提示し、
対応していきます。
ケアマネの処遇改善をするためにはまずは「ケアマネはただ働きをして当然」という
業界及び利用者家族の認識を改めていくことから始めていきたいと考えています。
よろしくお願いします。
私は社会投資家と言ってますが、株式投資もやります。
リスクヘッジのため（というか運用目的が違うので）家計のお金はインデックスをドルコスト平均法で概ね運用。お小遣いは個別株で運用。
目標はインデックスのドルコスト平均法を超える運用実績、願わくば１０倍株を達成すること笑。
でもなかなか難しい。ウォール街のランダムウォーカーで検証されたドルコスト平均法はやはり強力で実際に運用成績は安定して高い。一時的に個別株が3倍を超えてもトータルの成績では負けてしまう。
まぁそれができたら上位のファンドマネージャーと同格なのだから当然ですな。
気長にやります。
あ、ちなみに手法はグロース株のバイ&ホールドで財務諸表より成長性重視です。
ただしCFだけは重視。資産の流動性が100%を切った会社には投資しない。これで投資見送った惜しい会社ある。
ちなみに当社の直近の流動性は650％
堅実すぎるかも。
でも最近出た会で税理士の講師が堅実に借金減らして自己資本比率上昇が正義とか言っててでも自己資本比率100％になったら借入０でその分現金がなくなるってことだから利益や出資が積みあがらない会社が安易にそれを正義とするのは危ないなぁと。
だいたい出資も受けない中小企業が成長が必要なのに自己資本比率を上げにいったらキャッシュアウトするに決まってる。罪作りな講義だなと思った。
さて、私の中で経営の永遠のテーマの１つであり、以下の２つの考えで揺れ動いてきた。
（基本は２が優勢でずっときて、たまに１に少し触れたり）
１ 稲盛和夫を代表とする自己資本比率を重視とする考え方
２ 自己資本比率よりCFの流動性を重視する考え方
最近は借金がいくらあっても返せる財務的裏付けがあればいいのだし、（極論、借入額と同額の現金があれば問題ない）
逆に自己資本比率が１００％でもキャッシュアウトしたら倒産しちゃうということで２の考え方がやはり正しいという風に今は考えている。
ただし、例外的に以下のような条件下だけは自己資本比率重視でも良い
（撤退戦の場合）
・市場シェアが下がってて延ばせる見込みがない
・売上は縮小させていく
・後継ぎもいないし廃業を考えている
・従って投資が必要ない
・でも安定的に利益は出せていて運転資金も
そこからまかなえている
この場合は運転資金も投資資金もいらないので、金利払うのがもったいないから、流動性が下がっても自己資本比率を上げていってもいいと。
さて、とはいえ稲盛和夫は自己資本比率重視でものすごい成果を出している。これをどう考えるべきか
まず一つには京セラもAUも上場企業だから増資により自己資本比率を上げることができるという点で中小企業とは違う。
これに対しては、京セラも最初は中小企業だったという反論があるだろう。
しかし、京セラは借入をなるべくせずに自己資本比率を上げるために、熾烈な下請けに対するコストダウン、業者に対する値引き要求、従業員を月曜から土曜まで家に帰さない苛烈なサービス残業等、当時でもかなり問題のある経営を行っていた。
また、銀行からお金を極力金を借りないためには、取引業者への支払いを極力遅らせる。
逆に売掛は極力早く払わせる。このようなことをしなければならない。
つまり、極力業者に支払いをしない経理が評価され、なるべく下請けをたたく担当者が評価される組織風土が醸成されていく。
だがそれは果たして好ましい風土だろうか。
だが、このようなことを皆がやりだしたら経済は大混乱になる。
極端な言い方をすれば、自分の会社だけ良ければ良いという会社ばかりになるということだからだ。
経営は人を幸せにするためにあるはずだ。
自己資本比率のために人がいるわけではない。
人の幸せのために自己資本比率という指標があるという順番でなければならない。
一方、盛和塾の第一号塾生である孫正義は、稲盛和夫とは真逆で思いっきり借入をして流動性を重視する。
だが、孫正義がありえないのは借りた金で株を買うのだ。
投資的には信用取引と同じくらいやばい行為である。
ある意味、この両者は自己資本経営とCF経営の両極端の見本市のようなものだ。
ただし、孫正義がやっている未上場上株投資はすぐに現金化できないので、最近の孫正義は自己資本比率も流動性も重視しない、レバレッジ投資家になってしまっており、私が重視する流動性経営とはもはや言えなくなっている。
ある意味どっちもどっちという感じではある。
いずれにしても、下請けをたたき、従業員を酷使して自己資本比率を追求するやり方はいずれにしても高度経済成長期の国の一時的に法的に許容される（道徳的に許容されるかどうかは別として）経営手法であり、いくら経営の神様が言っていたからと言って、令和の私達がお手本にして良い経営手法だとは私には思えない。
あの時代、（道徳的にはともかく）そのようなやり方が成立し得たという風に私は理解している。