こんにちは。aonoです。
前回は私が若手時代に
会社の施策を任され、
ガリガリと管理を行った頃
のお話をしました。
結果として部内でも
不備が少ない職場
となったのですが、
ここにはある問題が
ありました。
困ったことに
苦労したおかげで、
関係者へのコンタクトの
頻度は大幅に改善
しました。
しかし、その目的である
生産性やクライアントの
満足度を追っていくと、
今ひとつ変化がありません。
担当者の動きをみていると、
どうやらコンタクトすることが
目的と化しており、
その質があまりにも低くなって
いました。
細かくニュアンスを伝えるのは
難しいですが、例えば
「あ、こんにちは。○○です。
相手方と引き続き交渉しています。
宜しくお願いします。」
みたいな感じです。
これではクライアントも
何のために電話してきたのか
いまいち分からないでしょうし、
話に興味ももてないはずです。
実際、当時電話をしても
出られないクライアントが多く
いらっしゃいました。
おそらく、
「また、しょうもない電話だろう」
と思って出なくなったのだろう
と思います。
私はコンタクトの質を改善
するための取組を始めました。
しかし、結果として質の改善は
上手くいきませんでした。
コンタクト頻度は管理可能ですが
内容までは「管理」できません。
担当者の主事性を引き出すこと
が必要です。
これが私にはできませんでした。
私があまりにもコンタクト頻度
の改善に際して
厳しくし過ぎたこともあり
既に担当者からの信頼を
失ってしまっていたのです。
そして、そこに気付いた時には、
もう手遅れでした。
気付けば日々の相談事も
私には回ってこなくなり、
別の人のところへ
相談が集中するように
なっていました。
私達は、
担当者が困っている際に
相談に乗って支援することで
担当者からの信頼を得ている
というところがあります。
その機会を得られなくなって
しまうと、信頼を獲得する機会
もなくなってしまいます。
結局その状態から抜け出す
ことができないまま、
会社が合併となり組織体制
が大きく変更されました。
私は吸収された会社側であり
担当者が退職したことに伴い
大量の個別案件を引き継ぎ、
担当者としての業務割合が
大幅に増えることとなりました。
久しぶりに大量の個別案件を
対応する中で、私は自分が
かつて担当者だった頃の大変さ
を思い出すこととなります。
担当者の大変さは分かっていた
つもりだったのですが、
担当業務から離れつつあった中で
かなり感覚が変わってしまっていた
ことに気付きました。
そして、自分の担当業務を
回すことに苦労していると、
自分が担当者にとった
態度がいかに最悪だったかを
思い知ることになります。
担当者はたくさんの個別案件を
抱えて、日々色んなことが起こり、
状況によって提出物が
間に合わなかったりすることは
あるんだと実感しました。
それから私は、担当者に対する
スタンスが少し変わり、
管理よりも支援する方に
重点を置くようになりました。
以前は、担当者ができてない時、
「なんでできないんですか？」
「こうやればできたんじゃ
ないんですか？」
「やらなかっただけでしょう？」
と追究ばかりしていましたが、
彼らには彼らなりの理由がある
と考え、そこに理解を示すことを
第一に考えるようになり、
解決するまで一緒に対応する
スタンスを取り始めました。
その結果、険悪だった下位職から
少しずつですが信頼が回復し、
お互いに楽に仕事ができるように
なってきたのです。
私は自分なりに責任を果たそうと
必死に頑張っていた訳ですが、
結果としては本来の目的を果たせず
信頼も失い、回復するまでの間に
時間を要することとなりました。
この失敗の原因は、
どこにあるのでしょうか？
次回はその点について
お話をしていきます。