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ある女子大生(経営学部4年生)から相談がありましたので、他の人も読めるように公開します。
<相談内容(要約)>
私はテーマパークを題材に卒論を書こうとして悩んでいます。
うちのゼミは理論を用いて証明するよう言われています。
問題提起の仕方と仮説の立て方が分かりません。
今思いついているアイディアは、
「TDR・USJと共に生き残った地方テーマパークの戦略」です。
(中島のアドバイス)
本格的な卒論を課す先生ですね。
どの理論を使うか、といより、どの理論なら使いやすいか、書きやすいか、検証しやすいか、と考えます。
これから卒論に臨む人は論文初心者です。
論文初心者は期限までに完成させられる難易度に設定することが重要なのです。
みんな難易度を上げすぎてしまいます。
そして卒論のために留年などせず、絶対に4年で卒業しましょう。
(ここから本題)
これは私が思いついたことで、絶対的正解ではないです。
他にも無限に良いアイディアはあるのです。
<仮説1>
「TDR・USJと共に生き残った地方テーマパークの戦略」
「TDRとUSJ」と「他のテーマパーク」
実際は「圧倒的一位のTDR」と「USJを含むその他」
USJですらTDRがとらない戦略をとるしか生き残る道は無い。
<検証>
そのためUSJはテーマパークの命とも言えるテーマ「
富士急とナガシマスパーランドは高額の絶叫マシンによる差別化戦
ハウステンボスは2回も経営破綻してHISに依頼して吸収して
ハワイアンズは温泉のテーマパークとして室内ウォーターパークと
サンリオピューロランドは子供とその親という家族層からF1層(20〜34歳の女性)対象に変更。会いにいける役者2.5次元の成功。
それ以外は徹底した低コスト戦略をとるので、戦略と言えるのか微妙なところ
私(中島)が提唱するのは業界でのポジション(地位類型)による可能な戦略の違いである(中島, 2012, 第9章)。
<以降、中島, 2012, 第9章から抜粋し再編集>
第9章 テーマパーク産業における地位類型ととりうる戦略
1.はじめに(略)
2.地位類型ととりうる戦略
市場における地位とそれぞれの企業がとるべき戦略はマーケティング分野において研究されてきた。産業内の地位は大きく次の4つに分けられる。シェアの大きい方から順に、リーダー企業、チャレンジャー企業、ニッチャー企業、フォロワー企業である(Kotler, 1983)。嶋口(1986)は、それをさらに発展させて、経営資源の質と量という尺度で地位を4つに分類している。経営資源とは、ヒト、モノ、カネ、情報である。
リーダー企業とは、「量的経営資源にも質的経営資源にも優れる企業」と定義され、一般に市場シェア1位の企業を指す。自動車産業ならトヨタ自動車、家電産業ならPanasonic、テーマパーク産業ならTDRである。なお、経営資源とは、ヒト・モノ・カネ・情報である。
チャレンジャー企業とは、「量的経営資源には優れるが、質的経営資源がリーダー企業に対して相対的に劣るような企業」と定義され、リーダーの地位を狙う立場にある企業をさす。通常は業界の2~4位の企業をさす。自動車産業ではホンダ、日産、家電産業では日立、東芝など、テーマパーク産業ではUSJをさす。
ニッチャー企業とは、「質的経営資源には優れるが、量的経営資源がリーダー企業に対して相対的に劣るような企業」と定義され、リーダーのようなフルライン政策や量の拡大を狙わない企業をさす。
ある市場の特定のニーズに対応した小さく特殊な市場で売上を上げ、独自の地位を築く企業である。家電ならソニー、自動車ならポルシェなどである。
ニッチャー企業は、そのニッチ市場でリーダー企業になりうる。例えば、ソニーは家電産業ではニッチャー企業であるが、映像と音の分野でリーダー企業である。
フォロワー企業とは、「量的経営資源にも質的経営資源にも恵まれない企業」と定義され、直ちにはリーダーの地位を狙えない企業をさす。世の中の大多数の企業がフォロワー企業であることを考えると、フォロワー企業がいけないのではない。単独で黒字を出し、事業を継続できるならば問題ない。成功企業の模倣をするフォロワー企業は、低コスト、低リスクである。
こうした4類型は、どのタイプが良いというわけではなく、どのポジションにいる企業はどのような戦略をとれば有効なのかを導くために分類されている。またこの類型は現状であり、今後どのポジションであれ移動する可能性がある。
表1:相対的経営資源による競争地位の類型
相対的 経営資源 |
量(力) |
||
大 |
小 |
||
質 (技) |
高 |
リーダー |
ニッチャー |
低 |
チャレンジャー |
フォロワー |
出典:嶋口(1986)99頁
嶋口(1986)によると、産業内での地位が確定したら、各企業がどのような戦略をとるべきか。競争戦略パラダイムには、相対的経営資源の位置(質・量)によりマトリックス(表1・2)ができて、リーダー、チャレンジャー、ニッチャー、フォロワーが存在する。
各社のポジションによって、異なる戦略が有効となる。例えば、市場地位が相対的に低い(相対的経営資源が低い)企業の場合、現在は市場シェア拡大に努め、その後に利潤を求める方が有効なケースが多い。
フォロワーは、基本的な生存利益の確保に始まり、そこで経営資源を蓄積した上で、次に市場シェア拡大(つまりチャレンジャー)を目指すのが望ましい。または生存利潤確保を果たしたフォロワーが、そのプロセスから得た何らかの独自能力に棲み分け(ニッチャーになり)、特定市場内で直接利潤と名声・イメージを求めるというものである。
新規参入した企業は、ほとんどが最初はフォロワーである。そこからチャレンジャーかニッチャーに成長、ニッチャーがさらにチャレンジャーに進歩することが可能となる。チャレンジャーはリーダーに発展する可能性がある。
企業は現状に合った戦略を策定する必要がある。現在、市場内で何をどの基準まで上げるのかを明示する必要がある。その明示化が図表の市場目標に相当する。市場目標が明らかになると、次はその目標に向けてどのような戦略方針で競争に対応するかが問題となる。
表2:経営資源パラダイムによる競争戦略の定石
相対的経営資源の位置 |
量 |
||||
大 |
小 |
||||
質 |
高 |
リーダー |
ニッチャー |
||
市場目標 |
戦略方針 |
市場目標 |
戦略方針 |
||
最大シェア 最大利潤 名声・イメージ |
全方位化 |
利潤 名声・イメージ |
集中化 |
||
低 |
チャレンジャー |
フォロワー |
|||
市場目標 |
戦略方針 |
市場目標 |
戦略方針 |
||
市場シェア |
差別化 |
生存利潤 |
模倣化 |
出典:嶋口(1986)101頁
リーダー企業は、長期極大利潤行動に従って、求める目標は最大市場シェア、最大利潤、名声・イメージの確保となる。リーダーはすでに最大シェアを確保しており、今後もリーダーでい続けるためにそのシェアの確保が必要となる。また市場内最大の利潤を得る力を持ち、ナンバーワンとしての名声・イメージの高位確保も同時に可能となる。
戦略方針として、対象顧客を全方位にむける。全方位戦略とは、市場の最もうまみのある大手顧客層や富裕層を狙って確保し、そこのオーソドックスな戦略を展開する。通常リーダー企業は、当該産業全体を育成してきた指導者であるため、その市場に関して情報や対応ノウハウも最大に蓄積しているため、競合他社に比べてすべての面で戦略的に優位に対抗しうる。
チャレンジャー企業は、リーダーと同一方針では同質型競争に入ってしまい、規模の劣勢のためリーダーに負けてしまう。しかしチャレンジャーは市場シェアの確保という目標があるため、リーダーと同じ魅力ある大手顧客層を狙わねばならない。このため、チャレンジャーはリーダーと同じ魅力ある顧客層に向けて、リーダーと異なる差別型戦略を打つ必要がある。それは、リーダーが取りたくてもイメージや名声維持のために取れないような差異を作ることである。
ニッチャー企業は市場シェアを争うほど経営資源上の量は無いが、フォロワーと違って棲み分けしうる独自性を有するため、一つの疑似独占市場を部分的に形成する。この独占が部分的にとれるなら、そこでの利潤機会と、名声・イメージ形成機会が大きく作られる。これがニッチャーの直接的な市場目標となる。そのため基本方針は、大手が依拠する有望市場を狙うが、市場細分化を行って、ある特定市場に徹底的に集中して競合他社があきらめてしまう適所をつかむことである。
市場シェアを狙う必要の無いニッチャーは大手と競合しないことが原則となる。そしてその適所に経営資源を集中投下し、さらに深耕することで新しい利潤源を求め、同時にそこでの名声も得るやり方である。つまり市場を絞っての集中戦略である。一般に市場が成熟するほど深耕の奥行きは深まるので、間口を絞った多くのユニークなニッチャー企業が存立可能となる。
フォロワー企業は、市場シェアを他の大手競合他社と直接争うほど経営資源も無く、名声・イメージを確保するほどの独自性も持たない。よってきわめて限定的な相対的経営資源と独自性を有効に活用する場合、最低限の生存利潤確保に集中すべきといえる。基本的にリーダーやチャレンジャーと競合せず、むしろ彼らの優れたやり方を、うまみにおいてやや劣る自社市場層に向けて模倣して打ち出すことである。よって、二次市場、三次市場(例えば、大手が積極的でない遠隔市場、価格の安さのみで買う顧客層など)に模倣戦略をとることが、その基本方針となる。
フォロワーは、大手競合他社が主要市場で成功した実証済みのやりかたをフォローするので、製品やシステムの開発コストは少ない。テスト市場も不要で、創業利益はほとんどないとはいえ、やり方によってはほどほどの利益は安定的に確保しうる。
このプロセスにおいて、フォロワーは経営資源の蓄積に努め、そして高い技術力の獲得によってニッチャーに、大きな量の蓄積でチャレンジャーに移行が可能となる。
競争メカニズムが強く働く市場で、各競争地位(相対的経営資源)を有効に発揮するための市場目標、基本方針が決められる。競争のための競争が常態化した今日、企業はその経営資源の質と量における競争地位を合理的に発揮する方法を採用する必要がある。それは結果的に市場に選択の幅を広げ、業界全体を健全に発展させるのに有効な競争となるのである。
表3:経営資源パラダイムによる競争戦略の定石(自動車産業のケース)
相対的経営資源の位置 |
量 |
|||||
大 |
小 |
|||||
質 |
高 |
<リーダー>
トヨタ自動車 |
<ニッチャー> スズキ(軽自動車) ベンツ(高級車) フェラーリ(高級スポーツカー) |
|||
市場目標 |
戦略方針 |
市場目標 |
戦略方針 |
|||
最大シェア 最大利潤 名声・イメージ |
全方位化 |
利潤 名声・イメージ |
集中化 |
|||
低 |
<チャレンジャー> ホンダ 日産自動車 |
<フォロワー>
|
||||
市場目標 |
戦略方針 |
市場目標 |
戦略方針 |
|||
市場シェア |
差別化 |
生存利潤 |
模倣化 |
|||
出典:筆者作成
自動車産業では、リーダーがトヨタ自動車、チャレンジャーがホンダ、日産など、ニッチャーが軽自動車のスズキ(特にインドで躍進)、高級車のベンツ、高級スポーツカーのフェラーリなどである。ニッチャーは十分に魅力的である。そして自動車産業全体ではニッチャーのベンツも、高級車産業ではリーダーである。
3.テーマパーク産業における地位類型ととりうる戦略
(1) リーダー企業およびチャレンジャー企業
日本のテーマパーク産業のリーダー企業はTDRである。量的にも質的にも経営資源に優れている企業で、シェア1位である。そのためTDRの市場目標は最大シェア、最大利潤、名声・イメージで、戦略目標は全方位化である。全方位とは子供から若年層、中高年、年配者まで、男性も女性も、外国人も、日常生活圏のレジャーから、日帰り旅行、宿泊を伴う旅行まで様々な目的の消費者を捉えていく。そのテーマはウォルト・ディズニーと彼のアニメ作品の世界で、家族全員で楽しめるファミリー・エンターテイメントである。
チャレンジャー企業は2012年現在USJのみであろう。チャレンジャー企業は量的経営資源には優れるが、量的経営資源にはリーダー企業に対して相対的に劣る企業である。飽和している産業では、リーダーの客を奪いに行き、さらにはリーダーの地位を狙う企業である。チャレンジャー企業が多く、活発で、活躍し始めると当該産業が活気を帯びて盛り上がってくる。そのためUSJ以外のチャレンジャー企業の誕生が求められる。市場目標は市場シェア向上で、戦略方針は差別化である。差別化とは、違いを魅力として打ち出す戦略である。
(2) ニッチャー企業
ニッチャー企業は質的経営資源には優れるが、量的経営資源がリーダー企業に対して相対的に劣る企業である。ニッチとは特定の需要を満たす小さい市場である。
当該産業では長島温泉(ナガシマスパーランド)、ナムコ・ナンジャタウン、スパリゾートハワイアンズ、東映太秦映画村、キッザニア東京などこの他にも多数ある。
市場目標は利潤の確保と名声・イメージ、戦略方針は集中戦略である。Porter(1980)によると、集中戦略とは、主に経営資源が潤沢でない中小企業が経営資源を特定の市場に集中的に投入することで競争優位を得る戦略である。
TDRやUSJと異なる市場のため、直接競合せず、無駄な体力消耗がない。
例えば、浅草花やしきは、観光地・浅草に立地し、入場料は安くおさえ、乗り物ごとに課金する。下町情緒豊かでのんびりした雰囲気である。このような遊園地で2~3時間程度過ごすという楽しみ方はそれなりにニーズがある。
富士急ハイランドは絶叫マシンと大規模なお化け屋敷で若者を中心に集客している。またナガシマスパーランドや東武動物公園は絶叫マシンで若者を集客している。絶叫マシンや大規模お化け屋敷のファンは、若年層中心となる。
東武動物公園は動物園、遊園地、プールの混合である。ハウステンボス(長崎県)はTDR、USJとは別の商圏で、乗り物よりも広く美しい風景と宿泊事業などを主な製品としている。スパリゾートハワイアンズ(福島県)で、日本でも全天候型のハワイを味わえる温水プールと入浴の複合施設である。東京からのリーズナブルなツアーを充実させている。
東映太秦映画村は日本の映画作りの世界、鈴鹿サーキットは車のレースと隣接する遊園地である。
東京サマーランドは屋外の夏季のプール営業に集中しており、屋内施設および遊園地で通年の集客をしている。
サンリオピューロランドは全天候型の乳幼児向けのテーマパークで、穏やかな動きの乗り物とハローキティ等のショーであった。(*改革してV字回復)
このように特定のニーズを満たすニッチャーも集客できている。つまり必ずしも大規模でフルライン戦略である必要はないのである。フルライン戦略とは製品やサービスが全てのセグメントに対応する戦略である。セグメントとは、同じニーズをもつ市場(顧客)ごとに市場を細分化し、その一つひとつである。
通常リーダー企業はフルライン戦略をとる。例えば、トヨタ自動車はリーダー企業であるためフルライン戦略をとっており、高級車から中型のセダン、コンパクト車、軽自動車(ダイハツ)、トラック(日野自動車)まで、全てのニーズに対応できる。
TDRは子供からお年寄りまで全年齢層が楽しめるフルライン戦略をとっている。
ニッチャー企業のキッザニア東京は3~15歳の子供とその保護者をターゲットにし、富士急ハイランドやカガシマスパーランドは絶叫マシン等で若年層を、トーマスランドのような子供向けのエリアで小さい子供をターゲットにしている。
(3) フォロワー企業
フォロワー企業は質的にも量的にも経営資源に恵まれず、市場シェアを他の大手企業と直接争うほどの経営資源もなく、名声・イメージを確保するほどの独自性も持たない。よって限定的な経営資源で最低限の生存利潤に集中すべきである。市場目標は生存利潤の確保、戦略方針は模倣化である。
表4:経営資源パラダイムによる競争戦略の定石(テーマパークのケース)
相対的経営資源の位置 |
量 |
||||
大 |
小 |
||||
質 |
高 |
<リーダー>
TDR |
<ニッチャー> ナガシマスパーランド ナムコ・ナンジャタウン ハワイアンズ 東映太秦映画村 キッザニア ハウステンボス |
||
市場目標 |
戦略方針 |
市場目標 |
戦略方針 |
||
最大シェア 最大利潤 名声・イメージ |
全方位化 |
利潤 名声・イメージ |
集中化 |
||
低 |
<チャレンジャー> USJ |
<フォロワー> 陳腐化している テーマパーク全般 |
|||
市場目標 |
戦略方針 |
市場目標 |
戦略方針 |
||
市場シェア |
差別化 |
生存利潤 |
模倣化 |
出典:筆者作成
フォロワー企業が悪いわけではない。成功しているテーマパークのビジネスモデルを模倣することは、参入が容易で低コストである。既に軌道に乗っている遊戯機器メーカーから乗り物を導入し、既に軌道に乗っているイベント企業に依頼して子供向けのショー(ヒーローショーなど)を上映すればよい。初期投資額を低く抑えることができる。大きく利益を上げられなくとも、単独で黒字を維持することができれば事業としては問題ない。雇用の維持ができれば企業の社会的責任(CSR:Corporate Social Responsibility)を果たしている。
4. 発見事項と考察(略)
<参考文献>
・嶋口充輝(1986)『統合マーケティング』日本経済新聞社
・中島 恵(2012)『テーマパーク産業の形成と発展』三恵社
・Porter, Michael, (1980), “Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors,” Free Press.(土岐坤・中辻萬治・服部照夫訳(1985)『競争の戦略』ダイヤモンド社)
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<仮説2>
テーマパーク業界といえば、巨人TDRに対して新人のUSJというポジションであるが、大阪人(関西人)としては、大阪のUSJを起点に考察したい。
という発想はどうでしょうか。
TDL開業が1983年で、USJ開業が2001年なので、どうしてもTDRに挑戦するチャレンジャーUSJのポジションである。
これだと主役がTDRという感じがします。
そこで、大阪で頑張るUSJを主役に、USJがどうやって2005年頃の経営難を脱し、2010年代後半にTDSを入場者数で抜くという快挙を成し遂げたのかをまとめたらどうでしょうか。
と書いてみて思い出しましたが、理論研究をしっかりやらないといけないゼミですよね。
今のところ思い浮かぶ理論は、上記の4つのポジションととりうる戦略の違いだけです。
この理論に沿ってUSJが巨人TDRに挑み、関東からの集客を7割にまで高めたのか考察したらどうでしょうか。
何か思いついたら追記します。
(同日19:57追記)
今思いついたので追記します。
数年前、「テーマパーク業界における囚人のジレンマ」という論文を書きました。
(*結果はリジェクト)
こちらはTDRとUSJの経営戦略比較です。
これは「ゲーム理論」を代表する有名な理論「囚人のジレンマ」からとったのでとても理論的です。
この理論はノーベル経済学賞を受賞しました。
参考にしてください。
要約
ゲーム理論の「囚人のジレンマ」で競合二社の価格決定メカニズムを分析するようになった。牛丼業界などデフレ基調にある業界では、値下げで集客が可能である。
しかし東京ディズニーリゾートとユニバーサル・スタジオ・ジャパンでは値上げを続けるにもかかわらず、入場者数を上げている。二社はだいたい同じ額の入場料で、数年に一度数百円の値上げを行っている。大人6900円が7400円に、次に7900円に値上げされた。
価格決定には、①客単価を上げる戦術、②値上げしないことで顧客離れを防ぐ戦術があるだろう。これら2ケースと価格が限界を超えて高額化し一人2万円になった場合を検証した。
また、なぜこれほどTDRとUSJは高額化するのかを考察した。リピーター対策に常時追加投資して新しいアトラクションやショー・パレードが必要になること、さらに物価上昇、人件費、建設資材、地価の高騰、他のテーマパークの参入など、多くの外部要因により高額化が進むようである。
キーワード 囚人のジレンマ、テーマパーク業界、東京ディズニーリゾート、ユニバーサル・スタジオ・ジャパン
で、これを読んだテーマパークマニアで元証券マンの方がこのレポートを書かれたので参考にしてください。
東京の巨人TDRができても大阪で生き残っているひらパーとUSJの経営戦略比較というのはどうでしょうか↓
ちなみに、ひらパーは京阪電車です🚃
そういえば、イノベーターのジレンマで論文を書いてました↓
これは理論をテーマパーク業界の事例で検証するタイプの論文です。
(6月13日追記)
経済理論で日本のテーマパーク市場を分析しています。