昨今のベンチャービジネスの課題

しばらくぶりの投稿になります。

書き留めておいたネタはいくつかあったのだが、仕事に追われ（言い訳ですが）、なかなかまとめる時間がなく。。。
自分で文章力に自信がないので、ブログで練習せねばと改めて反省。

さて、７月の下旬に日経新聞の経済教室にて、昨今のベンチャーの課題について、３日間連続でコラムが連載されていた。
内容は以下の３点である。

■VCモデルの崩壊と見えないEXIT
　→投資したエクイティのリビングデッド化
■過去のUS（１９４０年代）に見る国の支援事例
　→自動車産業を成長させた事例。国が育てたい産業を絞り込み、ベンチャーが育つ基盤を整備
■バイオビジネスに見るビジネス支援（特に資金）の不足
　→将来が期待できる分野があれど、資金提供先が不足

私もベンチャービジネスに関わるはしくれとして、現場での課題を肌身に感じつつ、ビジネススクールで学んだベンチャーの課題と冷静に向き合えるようになってきた今日この頃である。
その上で、ベンチャーが成長するにあたって必要不可欠なもの、その中で外から補えるものと補えないものがある。
（ここで言うベンチャーの成長とは、持続的に成長し続けることであり、金のなる木を生み出しコガネモチ化してしまった企業は対象としていいない）

■成長に必要不可欠なもの
　1.社員が一丸となるビジョンと勝てる戦略
　2.市場機会
　3.成長に必要な資金

書いてみるとしごくアタリマエに聞こえるが、この３つが常にそろっているベンチャーは限りなく少ないのではないだろうか。
（だからこそ、ベンチャーの成功確率は低いわけで、ぱっと出のアイデアだけではベンチャーを起こせたとしても持続的に成長していくことは難しい）

この中で、外から補えるものは3.だけである。
ビジョンと戦略は例えばコンサル的に外から補ったとしても、それを突き動かす原動力は社内からしか生まれない。無論、社長の能力が問われる部分。
市場機会は自らで見つけ出すもの。成長機会を見つけ出し、スピードで勝負するのがベンチャーの強みである。

3.を生み出す方法として２つある。
１つは内部留保で生み出す方法、もう１つは外部から一発で調達してくる方法。
後者はいわゆるVCからの調達も含まれるが、実はどちらも必要不可欠である。特に前者の重要性を最近実感している。
創業したばかりのベンチャーは、ビジョンとやる気に満ちあふれているが、資金がないことはもちろん、組織としても当然ながら未成熟である。
一発でかい案件を取って、スピード重視で「次行くぞー！！！」と投資をしてみたものの、運転資金不足に陥るといったケースもままある。つまり、足元を固めておく、その習慣をつけることが重要なのである。その積み上げが、次のビジネスにつながっていく。いわゆる「弾み車」が回るスキームである。
とはいえ、まとまった資金を調達することも大事であり、例えば前述のバイオベンチャーのように、「せっかく意義があり、成長するビジネスが存在するのに、世の中なんとかならないものか」と悩んでいたのだが、自分の中で「ベンチャー基盤作りに国の支援が必要」という出た結論が出た。

そこで、官製ベンチャーキャピタル「産業革新機構」の誕生である。
（今思えば、７月下旬のベンチャー特集の記事は、このプロローグだったのだろう。ただ、原稿をしたためている間に政権が変わってしまったので、今後どうなるかはなんとも言えないが）

参考：産業革新機構について（経済産業省）
http://www.rieti.go.jp/jp/events/09070201/pdf/5-3_nishiyama.pdf

官製ベンチャーキャピタル「産業革新機構」への期待と不安
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090714/200070/

「産業革新機構」は資本金900億円の官製ベンチャーキャピタル（VC）である。
出資元は経済産業省で、資本金900億円と多大かつまれに見るVCであり、しかも8000億円の政府保証も付く。
社長は元あおぞら銀行会長で現在一橋大学特任教授の能美公一氏、COOは米カーライル・グループMDだった朝倉陽保氏。

景気低迷でも、将来性のある産業を育てるのが狙いにある。820億円は経済産業省が出資、8000億円の政府保証も付く、まさに官製巨漢ファンドと呼べる。社長には元あおぞら銀行会長の能美公一氏、 COO(業務執行責任者)には米カーライル・グループ幹部だった朝倉陽保氏を迎えている。

経済産業省曰く、「現下の経済情勢のなか、我が国の次世代の国富を担う産業を創出するために設立、社会的ニーズに対応した成長市場において、産業や組織の枠を超えて技術等の経営資源を組み合わせ、新たな付加価値を創出する事業活動等に対して投資を行う時限的な組織である。」

設立における賛否は既に様々な記事において書かれているので割愛したい。
ただ、「ベンチャー基盤作りに国の支援が必要」と結論を出した矢先にこのような施策が実施されたことを喜ばしく思い、単なる資金だけのインキュベーションに留まらず、成長実現を現実化させる支援が出来る組織となることを期待したい。
願わくば、ドラマ「官僚たちの夏」のように、サムライ魂を持って「我々は報いを求めて働いているわけじゃない」と平然と言える人材が存在することを望む。

【関連・参考記事】
産業活力再生特別措置法改正案のポイント（経済産業省）
http://www.meti.go.jp/press/20090203001/20090203001-3.pdf

産業革新機構　インタビュー（worldcareer）
http://www.worldcareer.jp/japan

小泉政治が残したベンチャー負の遺産
改良主義的経済政策への批判
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20080725/166300/

北村彰のベンチャー一刀両断
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20090626/198641/

JapanVentureResearch
http://www.jvr.jp/index2.html

継続させることの大切さ

スタートアップのベンチャーにおいて不足しているものはたくさんあるが、
継続させるために重要なのは資金と数字（売上・利益）を作っていけるかどうか。
経営者として、この２つに悩まされるケースがほとんどではないだろうか。

大企業の場合の継続（＝ゴーイングコンサーン）とベンチャーの継続とは意味・位置付けが異なる。
ある程度のリソースとマーケットシェアを確保した上で、今後の事業展望における戦略を練る、価値を高めていく、
ということと、1つ1つの選択そのものが一本橋を渡り続けるリスク、とでは重要度が全く違う。

経営者の方々は、それぞれ想いがあって起業をしている。
しかし、残念ながらすぐにその想いが実現できる環境は整わない。特に昨今では。

逆に言えば、何らの形で想い続けて、継続させることが出来ればチャンスは必ず来る。
例えば、Aという事業を行いたいが、今はまだその時期が整っていないため、B事業で地盤を作る、といった具合。
そこで経営者として、リーダーとして求められるのは、まさに「如何に継続できるか」「想い続けられるか」。
ある意味胆力とも言える。

私がそこで生み出せる価値は、想いを達成するための道のり、活用できる現有リソース、この２つをアレンジすること。
価値を期待されることに対する喜びと、接している経営者の胆力を改めて実感。

コラム：成長に向けた営業戦略立案の書式１０撰

またまたコラムです。
アドバイザーを努めているドリームゲートと、ミロク情報サービス様が提供している
ビジネスノウハウ共有サイト「海」の共同企画にて、「成長に向けた営業戦略立案の書式１０撰」と題し、
営業戦略とプランを立案するにあたり、必要な書式を紹介させていただいております。

成長に向けた営業戦略立案の書式１０撰
http://www.bizocean.jp/document/navi/business/001/001.html

コラム：「アクションプラン」の書き方 第4回 プランを実行していく上での注意点

ついに最終回となりました。
最後の締めくくりは「プランを実行していく上での注意点」です。
実行するのも「人」、リーダーもやはり「人」です。
そして、最後には「何がなんでもやる！」という熱意が必要です。

コラム：「アクションプラン」の書き方　第4回 プランを実行していく上での注意点
http://www.bizocean.jp/topics/formatguide/ap/004/ap004.html

コラム：「アクションプラン」の書き方 第3回 実際にスケジュールを立てる

第３回は、「実際にスケジュールを立てる」です。
洗い出したToDoをつなぎ合わせ、進捗の際に何がポイントとなるのか、
目標にあっているか、リスクは想定されているか、を確認していきます。

「アクションプラン」の書き方　第3回 実際にスケジュールを立てる
http://www.bizocean.jp/topics/formatguide/ap/003/ap003.html