明日のBusiness tips -13ページ目

明日のBusiness tips -13ページ目

ホームピグアメブロ

芸能人ブログ人気ブログ

28Mar
- 提案書の作り方
  ビジネススキルの一つに「提案書（企画書）の作成」があります。私が長年の経験で出会ったテンプレートのひとつに「BOSCAR」があります。外資系のコンサルティング会社は、よく語呂合わせを作ります。「BOSCAR」もそのような語呂合わせの一つです。BOSCARとは、以下の６つの要素で提案書を企画することです。1.背景（Background）提案しようとするに至った背景です。主に顧客側の事情を書きます。2.目的（Objectives）提案する内容によって、何を解決しようとしているのかを書きます。3.概要（Scope）提案内容そのものです。4.制約とリスク（Constraint）提案を実施する上で、こちら側の抱えている資源（体制・条件）や、実施に際してのリスクを書きます。5.前提（Assumption）顧客側が提示した前提条件です。6.成果（Report）目的が達成されることで得られる成果を定量的（もしくは定性的）に説明します。これらの要素が最低限詰まっていれば、顧客との打ち合わせで必要な情報が交換できます。また、提案書はあくまでも提案書なので、抜け漏れなく100％でなければならないものではありません。むしろ相互の情報（や意図）の隙間を埋めるための資料として、議論のたたき台となれば良いのです。提案書だけで実施が決まるわけでもなく、提案書に計画の全てが書き込まれているものでもありません。仕事を進めていく上で、相互の信頼関係を構築するための「あいさつ状」（ラブレターとも言います）と考えてみてはいかがでしょうか。
25Mar
- 講師目線での発表とフィードバック
  グループワークには発表がつきものです。昔は模造紙に書いて発表が定番でした。今ではホワイトボードの事もあれば、PowerPointスライドの事もあります。いざ発表となると、グループの中で弁が立つ人が代表に選ばれるのが通例です。そうなると、どうしても発表者の弁舌に惑わされて、内容まで良かったかのように錯覚しがちです。講師としては、発表者が上手に話しているかどうかではなく、発表資料に目を向けて内容の良し悪しを見分けることが重要です。ともすれば、発表者が内容を補う形で意見を述べることもありますが、それは発表者が気づいているだけで、グループのメンバーも同じように考えているかは不明です。ですから、講師としては発表者の説明よりも、発表資料の過不足に注意を払います。その上で、問題点だけを指摘するのではなく「良かった点」と「改善点」の両方を指摘します。特に「良かった点」は、受講生が理解した事と講義で伝えたい事が一致している部分なので、フィードバックすることで講義内容の再確認ができます。「改善点」については、理解が十分でなかったところなので、講義の補足をするつもりでフィードバックをします。ところで、発表者（書記についても）については、発表の機会がある度にグループの他のメンバーが行う方が望ましいでしょう。重要なのは発表の上手下手ではなく、受講者各自の理解度を知ることだからです。
24Mar
- グループワークの編成方法
  研修で伝えたい内容を理解してもらうために効果的なのがグループワークです。最近流行の「アクティブラーニング」も学び合いを生かす試みです。同じ事を教えていても、受講生の中で理解にばらつきがあるのは当然です。同じ量の水を流していても、受け止めるコップの容量が違えば、溢れることもあれば底の方にしか溜まっていないこともあります。受講生同士でお互いの知識や技術を交換することによって、理解のバランスを取ることができます。また、自分だけが疑問に思っているわけじゃないことに気づけば、質問もしやすくなります。一方的に講義を聞いているストレスも緩和できます。そのため、私はグループワークを多用しています。人事担当者と打ち合わせをする際に、よく聞かれるのがグループの作り方です。「同じ職場の人同士が良いでしょうか？（あるいはその逆）」これについては、研修のテーマ（目的）によって、答え方を変えています。例えば問題解決の研修で、職場で良く起きる問題を事例としてグループで話し合う場合に、異なる職場の人との混成グループにすると、話し合う問題の認識（前提）を合わせることに時間が取られますし、悪くすると議論に参加できない人が出てきます。そのような場合は、職場単位（もしくは同じような職種の人）でグループを編成してもらいます。逆に、事例研究（演習用の架空のケース）のようにお互いの知識の差が議論に影響をしない場合は、積極的に異なる職場の人同士でグループを組んでもらいます。今の職場は細分化と専門化が進んでいるので、同期と言えども職場で顔を合わせる機会が殆どありません。集合研修は他部門の人と対話ができる数少ない場なので、積極的にグループワークで議論してもらうことには意義があります。休憩時間に社内の普段は聞けない情報に接することもできます。グループ編成で留意したい点としては、他に「上司と部下が混じる」「男女比」などがあります。結論から述べると、上司と部下は一緒のグループではない方が良い、男女比はグループ間でそろえることが望ましい、と考えています。長くなりますので、その理由とその他に気をつけたい点については、お打ち合わせの際にお話したいと思います。
21Mar
- 研修の講義づくり
  教材が出来たら、次にそれを使って内容をどのように伝えるかを考えていきます。物を教えるのには順序があります。子供に算数を教えるには、最初は数の数え方から教え、それから足し算、引き算と教え、その後で掛け算を教えます。このように、受講生の頭の中に知識をインプットしていくには、基礎から積み上げていくことが大切です。いきなりベテラン講師のやり方を教えても、普通はついていけません。受講生から見れば「それができないから教えてもらいに来たんだよ」となります。教材作りでも書いた通り、受講生には何が分っていて何がわかっていないかを見極めることが大切な所以です。最初に、教材や講義内容を理解するために必要な知識について説明をします。これが導入部になります。次にその知識を使って、実務に応用するための方法を解説します。この時、講師の知っている（体験した）エピソードを話すことで、知識の応用例を具体的に理解できるようになります。あるいは、他社事例を用いて解説するのも効果的です。ここでも、講師のエピソードや他社事例を受講生が理解するためには、背景説明を丁寧にする必要があります。ここが展開部です。そこからさらに、受講生自らが課題に取り組むのが発展部です。発展部は、グループワークやテスト、実習などで受講生が講師から得た知識・技術を活用する時間です。講師としては、受講生の取組を見ることで、そこまでの理解度を知ることができます。同時に、受講生が疑問に思うことが多くなるので、その疑問に答えることが発展部でのポイントです。受講生が研修で得た知識を実務で生かせるかどうかは、発展部にかかっています。実務では教材通りの事例が起きるわけではありません。課題を通して、できるだけ多くの疑問が発生する事が望ましいのです。「実務で生かすための必要条件（設備）は何か」「こんな場面ではどうすれば良いのか」「上手くいかなかった時の対処法は？」と講義を生かそうとすれば、むしろ当然に起きる疑問です。従って、発展部では講師と受講生との間の質疑応答の量と質が重要です。講師にとっては、情報やアイデアの交換ができる醍醐味のある場面でもあります。そうして、理解が深まった状態で、最期のまとめをしていきます。まとめというのは、講師が終わりの挨拶をするだけでなく、その日学習した内容を振り返り、再確認をすることです。ここでグループワークを行うのも効果的です。以上のように、講義の進め方としては【導入】【展開】【発展】【振り返り】となります。私の場合、講義の時間配分は「１：２：６：１」になるようにしていますが、この配分は内容や講師の進め方によって違って良いと思います。私は実務での実践を重視する立場から、学習する知識量を抑えつつ、双方向で受講生とのやり取りをしながら質疑によって理解を促進する方法が得意なので上記の配分にしています。
13Mar
- 研修受講時のアドバイス
  今回は受講生目線で「得する受講生」になるための講師側から見たアドバイスをしたいと思います。テーマは何でも構いません。まずは「気になったら質問する事」です。気になることがあっても、それを講師に質問しなければ、せっかく研修に参加していても聞き損ねることになります。それでは参加した時間も、お金も勿体ないですよね。その場で質問しにくい時は、Zoomならチャットを使うとか、メールアドレスを聞いておいて後日質問しても構いません。講師側は、受講生から質問が無いと「わかったもの」として進めます。講師としては、質問してもらうことで、受講生が分かりにくいところを把握することができます。また、基本的に質問されて困る講師はいません。遠慮しなくて良いのです。でも、何を質問すれば良いのかわからないこともあるかもしれません。教わる内容が知識であれば、その知識を自分の職場で役立てる方法や、その職場で役立つ知識を得るための方法を聞いてみると良いでしょう。教わる内容が技術であれば、実際にその場面を使っている自分を想像してみると良いでしょう。次に、参考になる事があれば書きとめておきましょう。講師がテキストに伝えたいことを全て盛り込んだら、研修では消化できないようなボリュームになります。また、講師も知識を常にアップデートしているので、テキストに書いていない実務で発生したエピソードなどを話すことがあります。それだけでなく、書くことによって聞いた内容を頭の中で繰り返すので、記憶に残りやすくなります。最後に、学んだことを少しでも良いので、印象が残っているうちに実践してみる事です。それによって、自分が得た知識や技術の手ごたえを感じることができ、自信をもって仕事で役立てることができます。そこまでできれば「ただ聞いていた」だけではない、研修の本当の価値が得られると思います。
11Mar
- 研修の教材づくり
  研修で「ためになった」と受講生に思ってもらうためには、役立つ知識を伝えなければなりません。私が心がけていることは、大きく２つあります。1つ目は研修のゴールです。研修を企画する人が（多くは人事・教育担当者です）「受講生にどのような変化が起きて欲しいと考えているか」を知ることです。受講前は○○だけど、受講後には◆◆になって欲しい。そんな期待を知ることができれば、役立つ知識が具体的に見えてきます。つまり、○○と◆◆のギャップを埋める知識（体験）を提供すれば良いのです。そして、2つ目が受講生の現状です。今はWordしかできないけどPowerPointができるようになって欲しい。こんな例で考えると、文字は入力できるけど、図表を効果的に使うプレゼンテーションはできないと想像できます。ただ、前提となるWordの知識がどの程度なのかによって、伝える内容や方法が変わってきます。Wordの知識はあるけど日常的には使っていないのか、日常的に使っているのかでは、伝え方が変わります。前者の場合であればPowerPointの使い方の前に、まずはWordの知識の確認が必要ですし、後者であればいきなりPowerPointの使い方に進んでも問題ないでしょう。教材を作る時は、受講生の現状と研修後の姿の橋渡しをすることに留意しながら作成しています。
08Mar
- 研修講師という仕事
  ここで改めて私にとっての研修講師という仕事について書いておきたいと思います。多くの研修講師は、職務上の専門知識を生かしたテーマで研修をしています。航空会社のCAだった人が、マナー講師をしている例が代表格です。私の場合は、それほどの職務経験はないので、知識の習得に務めてそれを受講生に実務で応用可能なフォーマットにして提供する方法をとってきました。従って、先生が教えるというより、講師と受講生とで専門知識の交換を行う形になります。これは、KT社が職務経験からくる知識ではなく、合理的思考法であるKT法を提供することで成り立っていたモデルをヒントにしています。なので、私の場合は顧客が必要とする知識を、書籍や論文から集め、それをノウハウとしてフォーマットに転換する作業が重要でした。このプロセスは、コンサルタントとしての経験が役立っています。研修講師の仕事は簡単に言うと依頼されたテーマで、受講生に喜ばれる内容の話をすることです。テレビタレント顔負けの押し出しの強い講師が多いだけでなく、今ではタレントが講師をやることさえあります。今でも覚えているのが、三菱総研の牧野昇さんで、とても印象深い講演でした。私の場合は、キャラクターで勝負するのに抵抗があって、受講生に受ける（喜ばれる）ところに工夫が必要でした。キャラクターで勝負できなければ、話す内容で勝負するしかありません。それも笑わせるのではなく「ためになった」と思わせることが必要です。
02Mar
- 仕事の拡がりとビジネスの循環
  振り返ると１９９６年に創業し、１９９７年からはHayを皮切りに日本マンパワー、ODSと提携先を増やしていきました。合わせて書籍の発売があり、仕事の領域が大きく「人事のコンサルティング」と「研修」になっていきます。研修では問題解決、ファシリテーション、プロジェクトマネジメント、人事評価と顧客の拡がりに伴って種類が増えていきました。これは、顧客の抱える問題に合わせて、その解決手段として研修を位置づけて開発・提案・実施していったことによります。仕事の領域が拡がると、ビジネスパースンとの出会いも拡がり、そこからまた仕事が拡がる循環が生まれます。スタルクヴィテックは、レアメタルを輸入している会社です。同社の人事担当の伴さんとは、評価者研修で知己を得ました。その後、伴さんが転職をすると、その転職先から相談を受けるようになります。それが以下の件でした。問題を調査する | 中西真人の「役立つ仕事術」 (ameblo.jp)そこからさらに伴さんは事情があって、関西へ居を移します。そして関西で再就職した会社の社長に私を紹介してくれたことによって、今度はその会社の人事制度の見直しを任されることになりました。振り返ると「ひとつひとつの出会いと仕事を大切にすることが自分を支えてくれる」と実感を持って言うことができます。
27Feb
- 原稿依頼に結びつく情報発信
  書籍の出版とは別に、雑誌などの原稿依頼が来ることがあります。実に不思議なのですが、どこからともなくメールや電話で連絡を頂きます。こちらから「どうやってお知りになったのですか」とは聞きにくくて、推測で納得しています。おそらく書籍をどこかでご覧になってのことかな、と思うのはファシリテーション関連の依頼が多いからです。その意味で、書籍を出すことはビジネスに大きなプラスになる事だと思います。若者向けの転職雑誌「DUDA」や日経情報ストラテジーからは、出版後すぐに会議の進め方について書いて欲しいと連絡を頂きました。その他には、人事向けポータルサイトの「日本の人事部」にコラムを書いていたところ、月間人事マネジメントから連載のお話が来ましたし、NHKのWeb版からの取材も受けました。人事ビジネスに結びつく様々なサイト（AllAboutや専門家＠メディア）に登録（出店）すると、そこからも話が来ることがあります。このように、どこからビジネスに結びつくかはわかりません。多くの媒体（今ならWebサイト）を使って、露出に励む＝情報発信することがいかに大切かがわかると思います。最近書いた記事を貼っておきます。●人事考課で従業員の成長を促すには？注意点やポイント、導入方法まで | 人材派遣・人材紹介のマンパワーグループ (manpowergroup.jp)●フィードバックを適切に行うには？フレームワークやポイントを解説 | 人材派遣・人材紹介のマンパワーグループ (manpowergroup.jp)
26Feb
- 役立つ仕事術について
  これまで、読みに来てくれる人の参考になるようにとの視点から「役立つ仕事術」として自分自身の経験をベースに大きく二つの事を書いて来ました。ひとつは独立して、起業するうえでの経験をまとめたもの。もうひとつは、仕事を通して提供してきたマネジメント分野での方法論をまとめたもの。起業に関して振り返ると、税務署への届け出の他のような事務的な作業を別にすれば、人脈の構築が鍵になっていたのが実感です。マネジメント分野では、問題解決・人事考課・ファシリテーション・リーダーシップ・プロジェクトマネジメントなどですが、これもその時その時で顧客から求められるものを提供すべく生み出したものです。まだ書いていない様々な出会いや出来事がありますが、うまくいかなかたことのひとつに「組織を作ること」があります。いわゆる「一匹狼」的な生き方にすっかり慣れてしまったことが反省点です。さて、仕事術に話を戻しますと、最近このブログを読んだ方から次のようなメールを頂きました。「先日、当方の業務で問題分析・解決したい内容があり、ブログの記事で勉強させて頂きました。無事解決できました。ありがとうございました。」私自身は研修を行う時も「明日から役立つ内容」をモットーに続けてきたので、このような反応は嬉しい限りです。これからも、どこかの内容が誰かに役立つようなブログを記していきたいと思います。
23Feb
- 人事制度のコンサルティング
  ODSによる役員研修をきっかけに、そのまま人事制度を改定するためのプロジェクトを立ち上げることになりました。これまで研修は数多く手がけていましたが、人事制度のコンサルティングは初めてです。業務系のコンサルティングは多少の経験がありましたので、人事を業務と捉えて一から勉強です。クライアントの人事制度に関する規程類をすべて集めて、まだAmazonの無い時代ですから、書店で人事制度に関する書籍を片っ端から入手して、まずは「人事とは何か」を理解するところからのスタートでした。SUBARUでもマルエツでも人事部に在籍したこともない私が、今では人事系のコンサルタントとしてクライアントから信頼を得られるようになっているのも不思議といえば不思議です。外資系で独立するコンサルタントには「何でも屋」が多く、日本では長年培ってきた業務知識を生かしてサラリーマンから独立してコンサルタントになる場合が一般的です。そうした経緯から、一社で人事制度のコンサルティングを実施すると、次々と同様の仕事の依頼が舞い込んできました。先に述べた日本マンパワーの件もそうですが、その日本マンパワーの紹介でいくつかの企業の人事制度改定プロジェクトを手掛けることになります。ちょうどバブルの崩壊を経て、日本の企業が成果主義的な人事制度、つまり業績連動型の報酬制度に大きく舵を切っていたことと関係があります。人事制度を見直すときの大きな柱は「等級制度」「報酬制度」「評価制度」の３つです。等級制度については、ほとんどの日本企業が職能資格制度を採用していますので、この資格を見直すことに主眼が置かれます。報酬制度については、職務の成果と報酬との連動性を高めるために目標管理制度を使って、給与と賞与の割合を調整することになります。評価制度は上記二つの制度と連携しますが、これまでの評価が上司の主観に基づく項目が多いため、数値を含む客観的な評価項目を策定することが要点です。しかし、これらの制度変更は、既存の制度で出世してきた管理職との軋轢を生みます。人事制度に限りませんが、どこまで踏み込んだ改革ができるか、経営者の胆力が問われます。
22Feb
- 人事評価をテーマに役員研修
  ODSによる役員研修に講師として同席することになったのは、ちょうど２１世紀になった頃でした。その会社は伊豆に立派な保養施設があり、社長も含めて取締役が全員一泊二日で研修です。ODSのAさん（アルファベットばかりでややこしい）をメイン講師として戦略的な講話を行い、私は人事評価の研修を行うという分担でした。実はこの研修の仕掛け人は、クライアントの人事部長。「わが社の人事制度を見直したいので、この研修をきっかけにできれば有難い」事前の打ち合わせで人事部長からはそんな風に聞かされていました。そこで私のモチベーションに火がつきます。「それなら、実際の評価の仕組みを基に、人物像の評価をしてもらって、仕組みの問題点に気づいもらおう」と考えました。タイプの異なる人物モデルを二人分用意し、その情報を基に役員の皆さんに評価をしてもらいました。その結果、参加した役員が驚くほど見事に評価がばらつきました。もちろん、評価にばらつきが起きるのは、避けがたいところではあります。しかし、評価表自体が抽象的な文言で構成されることで、ばらつきが大きくなることを指摘しました。その結果、その場で人事制度の見直しをする事で役員がまとまってしまいました。そして翌日、研修二日目の午後を残しながら、皆さん「早く帰ろう」ということになり、研修は１．５日で終了しました。役員であっても目的を終えたらすぐに次の行動に移るその姿勢は衝撃的でした。そのクライアントは、劇場も擁し文化発信拠点としての機能も持つデベロッパーでしたが、こういう役員が時流を掴む社風を形造っているのだと認識したものです。
21Feb
- 人事分野のコンサルティングを始めた契機
  人事制度のコンサルティングに関しては、いくつかの偶然がきっかけになっています。私がコンサルティング業界に入った時には、いわゆる「業務系」の案件を手がけていました。そこから人事の領域に足を踏み入れたのは、元をたどればKT社で研修の講師をしたことが契機となっています。前回、市ヶ谷のホーマットホライゾンと言う名のビルには縁があると書きましたが、青山の第二九曜ビルにも縁があります。ヘイコンサルティンググループが入っていたビルですが、ＯＤＳ（オーディーエス）も同じビルに入居していました。ＯＤＳについては、ここに詳しく書いてあります。CIブーム立役者のひとり、ODSの話　〜父・山口峻宏の一周忌に寄せて〜｜山口義宏 / Insightforce｜noteこのブログを書くために見つけた記事です。山口社長、亡くなっていたのですね・・・。さて、そのODSについては、一度転職のために面接で訪問したことがあります。その際は不採用だったのですが、その後KT社の頃に顧客の一人として親しくなったSさんがODSに転職したことで風向きが変わります。Sさんとは年が同じせいか話が合って、一緒に仕事をしたことは無かったものの、連絡を取り合う仲でした。そのSさんから仕事の依頼が来ます。まったく人生は何が起きるかわかりません。その案件とは人事評価をテーマとして、役員研修を行うというもので、ODSには当時ノウハウが乏しかったようでした。私なら研修は得意分野だろうというのでSさんが仲介をしてくれたのです。改めてODSに出向いた時に迎えてくれた面々は、採用面接で落とした人達だったので、お互い苦笑いでした。
19Feb
- 日本マンパワー
  顧客の開拓をするひとつの方法として、研修講師を募集している会社を探していた頃、日本マンパワーと出会いました。日本マンパワーと言えば、私がマルエツ在籍時に、通信教育で「中小企業診断士」を受講していた時に名前を知りました。今では「キャリアコンサルタント」の養成機関として有名です。HPで講師募集を知り、訪ねて行ったのが市ヶ谷のホーマットホライゾンビル。なんとこのビルには、私の顧客先でもあるソニーミュージックのグループ会社、ソニーマガジンズが同居していました。さて、研修企画課長だった三留さんと面接です。ちなみに三留さん、現在は独立していますが、資格を100以上持つ勉強家です。簡単なやり取りのあと「一度社内の営業担当者向けにプレゼンをして下さい」と言われました。今思えば、それが実質的なテストだったんですね。営業担当者から認められなければ、その後もお声がかからないという訳です。営業向けのプレゼンは３０分程度で終わりました。その数日後に営業の奥村さんから研修の引き合いがありました。三留さんの部下である西村さんから「最初のお客さんが上手く行けば、その後に繋がりますよ」と言われていたので、緊張していたことは確かです。どうにか最初の研修が上手くいったようで、その後日本マンパワーからも仕事の依頼が多くなりました。その過程で、日本マンパワー自体の人事制度のコンサルティング依頼をもらった時には驚きました。多くの研修講師を擁する会社から、コンサルタントとして選ばれたことを、とても光栄に感じました。この頃は相前後して、いくつかの経路で人事制度のコンサルティング依頼を引き受けるようになっていました。
18Feb
- 人事評価のキーポイント
  さて、ヘイでの仕事は人とのつながりを飛躍的に増やし、それに応じて仕事の幅が拡大する好循環を生み出しました。既に書いた通り、ヘイの講師として主に任されていたのは評価者研修です。内容としては、目標管理とコンピテンシーの解説を含む評価でした。人事評価と目標管理 | 中西真人の「役立つ仕事の記録」 (ameblo.jp)目標設定とコンピテンシーについては、既に書いた通りですが、評価についてはあまり触れていませんでした。人事評価のキーポイントは「仕組み」と「運用」の理解です。私自身が研修した企業の管理職の多くは、仕組みと運用の理解が不十分でした。仕組みの理解については、以下の事例で説明しましょう。一般に、会社の評価制度は目標管理+行動評価で構成されています。前者は結果（業績）を評価し、後者は期中のプロセス（行動）を評価するのですが、そこが混同されている事が多いのです。期末の業績が良ければ、それに合わせて評価が全体に良くなる傾向があります。運用については、極端な例を挙げると、予算を達成すると５段階評価の真ん中「３」になると言う場合。予算９０％達成でも評価者によって「３」になったと「２」になったりすることがありました。多くの企業で研修をさせて頂きましたが、一番驚いたのが自社の評価の仕組みをよく分かっていない評価者が多い事でした。
15Feb
- コミュニケーションのキーポイント
  ファシリテーションもプロジェクトマネジメントも、鍵となるポイントの一つはコミュニケーションです。コミュニケーションとは、文字通り会話です。もちろん、会話ではない文字による意思疎通もコミュニケーションです。その意思疎通で何が大事かと問われれば「意味が通じること」と多くの人が答えるでしょう。確かに、意味が通じなければコミュニケーションの目的は果たせませんよね。お互いに知らない言語でやり取りしているようなものです。でも、もし言語が通じなければ代替手段として身振り手振りを使いますよね。あるいは、絵をかいても良いかもしれません。ビジネススキルの多くはフレームワークにより「視覚化」するものが多いのは、コミュニケーションが仕事の基礎であることを物語っています。コミュニケーションにはもう一つの重要な目的があります。コミュニケーションによって「意思」だけが通じるのではなく「気持ち」も通じます。そこで共感を得られれば、仕事が早くなるだけでなく、他のアイデアを出してもらう、他のことも手伝ってもらう、他の人にも伝えてもらうといった付加的な協力が得られます。さて、コミュニケーションの重要性はわかったところで、他者とのコミュニケーションのキーポイントをお伝えしましょう。それは「頻度」です。コミュニケーションを難しく考えると「話し方」や「話す内容」を勉強しなくてはと身構えてしまいますが、回数を重視すれば良いのです。これもリーダーシップの研究で解き明かされているのですが、対人関係の親密度を上げるのは会話の時間の長さなんです。テレビでよく見る人が好感度調査で上位になるのも、職場恋愛が多いのも、これで説明がつきますね。ちなみにこの会話には「挨拶や雑談」も含まれます。新入社員研修で挨拶を徹底するのも、決して無駄ではないのです。
14Feb
- プロジェクトマネジメントとは
  「プロジェクトマネジメント」とは、文字通りプロジェクトを成功に導くための手法です。その手法をまとめた書籍として「PMBOK®」（ピンボック）があります。プロジェクトマネジメントを語るうえで大事なのが「プロジェクト」とは何か、という話です。私達は色々な仕事をしていますが、その一つの形態を表していると言えるでしょう。一般に、日に繰り返し行う仕事を「ルーティン」（定常業務）と呼びます。それ以外の、一度きりで完結する仕事を「プロジェクト」（非定常業務）と考えるとわかりやすいでしょう。プロジェクトの特徴の一つは、繰り返さない、つまり期限（終わり）があるということにあります。そのために定型化することはできません。そこでプロジェクトは毎回仕事の計画を作り、計画に沿って期限までに完遂することが求められます。詳細は省きますが、私の理解としてはプロジェクトを完遂する上で重要なのは、次の３点です。①達成目標の明確化これをプロジェクトの開始時に決定しておく必要があります。あいまいな目標のままスタートすると、途中で修正に時間を費やしたり、無駄なコストが発生します。②緻密な計画綿密な計画が出来ていれば、失敗する可能性は低くなります。ここでの「綿密」とは、目的に沿って作業が分解できていること、期限に合わせて日程が組まれている事、作業のリスクが検討され対策が盛り込まれている事、作業の責任者と責任範囲が明確になっている事を表しています。③関わる人のモチベ―ション上記の計画の中で、作業が明確化され、責任者が明確化されていても、責任者にやる気と能力がなければ、計画通りには作業が進みません。また、プロジェクトにはチームのメンバーだけでなく、他に利害関係者がいる場合があります。ここでは、関係者とのコミュニケーションの頻度が重要になってきます。
13Feb
- ファシリテーションとは
  拡がる人脈から書籍の出版や通信教育など仕事の領域が拡がりました。その途中で出て来た「ファシリテーション」や「プロジェクトマネジメント」について、少し紹介します。端的に言えば、ファシリテーションは会議術です。会議を効果的かつ効率的に行うための方法を駆使して、会議の成果を最大化することを目指します。通常は議長が司会進行をすると思いますので、議長の役割として考えてみます。まず「会議の成果」とは何でしょうか？議案を提案した人が、承認されること？それは、提案者には成果ですが、会議参加者としてただ承認行為をするだけなら、その場で回覧板を回しているのと変わりません。会議の成果とは、即ち会議参加者の英知が結集された結論が導き出されることではないでしょうか。その意味するところは、提出された議案について、参加者が賛否を明らかにするのにとどまらず、参加者が考え得る限りの知見を動員して、元となる案をより良い形にする、あるいは問題点が明らかになる形で却下することです。それを会議の成果として考えれば、どのような運営方法が良いのか自然と明らかになります。まず、参加者全員が自由に意見を述べることができるようにする。次に「言いっ放し」にしないで、「書きとめる」ことで、発言を情報に変換します。もし意見が対立しても、情報に変換することで、対立ではなく異なる種類の情報として認識することが可能になります。そうして参加者から得た情報（知見）を基に、合意を形成していくのです。詳細は書籍にまとめていますので、よろしければご参照下さい。実務で役立つプロジェクト・ファシリテーション｜ SEshop.com ｜翔泳社の通販
12Feb
- 外資系企業の魅力
  外資系企業が社内研修に力を入れている、というかそれが普通の事であることに感心したのとは別に、もうひとつ印象的な事がありました。それは、社員を大切するイベントがあることです。クールで合理的なイメージの一方で、一人一人を人として尊重する社風があると感じました。KT社では、非常に業績が良かった年に、ハワイへ社員旅行に行くことになりました。その際、家族も帯同することができたのです。もちろん、費用は会社持ちでした。ヘイでも、クリスマスになると全社員向けに青山の会場でパーティが催されました。私は社員ではありませんでしたが、呼ばれて行きました。私自身の経験では、日本企業の場合は会社という家族の一員として扱われ、自立した個人として扱われる感じではありませんでした。私がSUBARUに入社した当初は社員旅行もあり、楽しい思い出として心に残っています。入社した年に資材部の旅行、資材計画課の旅行、資材部若手の旅行と３回くらい社員旅行があった気がします。会社を挙げての運動会もありました。いずれも一体感を醸成する機会だったと思います。例えていうなら、団体競技と個人競技の違いのような雰囲気の違いがあると感じられます。転職しようと考えるような人の場合、自分の力を試したい、伸ばしたいと考えている人が多いのではないでしょうか？そうした人には、外資系企業は魅力ある転職先としてお勧めです。
11Feb
- 外資系企業の底力
  転職して外資系企業に入社して、日本企業と違うと感じたことの一つは社内研修でした。中央クーパース・ライブランドでは実質６カ月しかいませんでしたので定かではありませんが、その後KT社ではインストラクターになるための研修がプログラムごとに２日～９日ありました。日本企業でも内定者研修が２～３日宿泊でありましたが、親睦目的で実務に役立つものではありません。SUBARUでも入社３年目くらいに研修があった記憶がありますが、当時の経営企画本部長が難しい話をしていたことだけが印象的でした。Hayも業務委託契約でありながら、研修受講の機会は何度かありました。日本人講師の場合もあれば、本社からトレーニングスタッフが来る場合もあります。講師として外資系企業でトレーニングする機会も多く、時間とお金のかけ方が日本企業とは違うと感じます。研修時間と盛り込める内容は、正比例します。外資では概して、研修に時間をかけます。お金に関しては、研修費用は基本的に時間で決まるので、受講生が多ければ一人当たりコストが下がります。しかし、外資の場合は逆に受講生を絞ってでも、効果が大きくなる方を選択します。もちろん、上記はあくまでも私の知る外資系企業の印象でしかありません。当てはまらない外資系企業もあれば、当てはまる日本企業もあるでしょう。ただ、社員を「手足として鍛える」発想なのか、「頭脳として鍛える」発想なのかによって、彼我の差が大きくなってきているように思えてなりません。