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先日このブログで発表したクリスピークリームドーナツジャパンの記事がMAG2NEWSに掲載されました!

 

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『3年連続赤字、悩めるクリスピー・クリーム・ドーナツの3つの大改革』

 

それでは、みなさま楽しい週末をお過ごし下さいませ!(^-^)

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Bizコンパスに寄稿した記事がランキング1位と2位を獲得しました!

 

お時間ございましたら是非ともお読み下さいませ!(^-^)

 

1位:『鳥貴族、28年振りの値上げは吉か? 凶か?』

http://www.bizcompass.jp/original/re-management-005-89.html

 

2位:『『ZOZOTOWN』、急成長を遂げる秘訣とは?』

http://www.bizcompass.jp/original/re-management-005-88.html

 

 

 

 

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■ 業績不振に陥ったクリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン

 

クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンが正念場に立たされています。

 

もともとクリスピー・クリーム・ドーナツは、1937年にアメリカで生まれた今年で80周年を迎える老舗のドーナツチェーン。

 

今では全世界28ヶ国で事業を展開するグローバルファーストフードチェーンにまで成長し、日本には2006年12月に1号店を新宿サザンテラスにオープンして参入を果たしました。

 

オープン当初はアメリカの人気ドーナツ店が日本に初上陸したということで話題になり、購入まで7時間待ちとなるなど大ブームを巻き起こして人気が過熱。

 

ところが、ブームは長く続かず、コンビニの仕掛けるドーナツ戦争などもあって、顧客離れが加速して苦戦するようになります。

 

快進撃を続けていた時期には全国に次々に店舗を出店して、2015年11月時点では店舗網は64店まで拡大していましたが、販売不振に陥った影響で、2016年の春頃から大量に店舗を閉鎖し、現在では46店にまで減少しているのです。

 

■ 3年連続の赤字で利益剰余金は底をつく可能性も

 

 

クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンは、上場企業ではないので、詳細な財務諸表は確認することができませんが、官報で公表されている最終利益をチェックすると、2014年3月期には1億5千万円の最終利益を計上しています。

 

ところが、2015年3月期には6千5百万円の最終赤字に転落。

 

それ以降も、2016年3月期は8億1千2百万円という大幅な赤字を計上し、2017年3月期には6億1千9百万円もの最終損失を計上するなど、3期連続の赤字に陥っています。

 

このような極度の不振により、2014年3月期には17億円以上あった利益剰余金も2017年3月期には2億4千万円程度まで落ち込み、今期の業績次第では利益剰余金が底をつきマイナスに転落する可能性も考えられます。

 

自己資本である資本金と資本剰余金が5億円あるので、すぐに債務超過という危機的な状況に陥るということはまずないでしょうが、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンにとってここ3年続いている赤字を早期に解消することは喫緊の課題といっても決して過言ではないのです。

 

■ 新社長の下で経営の刷新を図るクリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン

 

このような業績不振の責任を取る形で、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンでは2017年3月末に岡本光太郎社長が退任。

 

そして4月1日からは、西友や経営共創基盤(IGPI)を経て、2012年にクリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンに入社した若月貴子副社長が社長に昇格する人事を決定します。

 

若月社長は管理本部長から執行役員副社長として、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン内で管理本部やマーケティング部を5年にわたって担当してきた経歴を持ちますが、今後はトップリーダーとしてドーナツ専門店で圧倒的な首位の座に就くミスタードーナツはもとより、セブンイレブンなどの大手コンビニとの競争も意識しながら事業を立て直すという難しい課題に取り組むことになるのです。

 

■ 新社長が取り組む経営立て直しのための改革とは?

 

危機的な状況を脱出するために、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンでは次々と改革の一手を繰り出しています。

 

① 日本人の嗜好に合わせた商品開発

 

まず、一つ目が日本人の嗜好に合わせた日本独自の商品開発です。

 

クリスピー・クリーム・ドーナツといえば、イーストドーナツを真っ白いグレーズでコーティングした『オリジナル・グレーズド』といっても過言ではないくらい、世界中で愛されている看板商品です。

 

ただ、この『オリジナル・グレーズド』は、日本人にとって甘すぎて、特にカロリーや健康を気にする顧客には敬遠される傾向にありました。

 

そこで、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンでは、日本人の嗜好に合わせて甘過ぎないドーナツの開発に着手したのです。

 

その結果、生まれた日本独自の新製品が『ブリュレ・グレーズド』。

 

『ブリュレ・グレーズド』は、ドーナツをコーティングしているグレーズドをバーナーで炙っておいしく焦がすことで、甘過ぎず香ばしさが漂う日本人好みの一品に仕上がりました。

 

このように、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンは、全世界で定番の『オリジナル・グレーズド』に頼るのではなく、日本人の好みに合わせたオリジナルドーナツを投入することによって危機的な状況を乗り切ろうと考えているのです。

 

② トレンドに乗った商品の提供

 

続いて、二つ目は世の中の流れに乗った商品を提供するということです。

 

ドーナツは市場規模が縮小していることからわかるように、健康志向の高まった日本では、どちらかといえば流れに逆らった商品といえます。

 

そこで、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンが着目したのが“SNS映え”。

 

今や見た目にインパクトのある商品を写真に撮ってインスタグラムやTwitter、FacebookなどのSNSで多くの人にシェアする行為が流行っています。

 

SNSで“バズる”と大きく売り上げアップにつながるため、最初からSNSでシェアされることを想定して商品開発に取り組む企業も増えているのです。

 

クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンも、この“SNS映え”の波に乗ろうと期間限定でフォトジェニックな商品を次々に投入。

 

現在はハロウィーンに向けてお化けやカボチャ、蜘蛛の巣などをイメージしたドーナツを10月31日までの期間限定で販売しています。

 

このようなSNS映えするドーナツは、若い女性の間で流行している海外風のおしゃれなピクニック、通称『おしゃピク』で注目を浴びるという重要な役割を果たすアイテムとなるなど、人気が高まってきているのです。

 

③ 『商品+環境』というトータルソリューションの提案

 

そして、最後の三つ目は環境も併せて提供するということ。

 

たとえばスターバックがスペシャリティーコーヒーだけでなく、リラックスしてコーヒーが飲める環境を併せて提供して成功したように、商品だけでなく、食事をする環境も顧客から選ばれる大きな要因になります。

 

商品だけでなく、他の補完サービスを組み合わせて顧客にトータルソリューションを提供できれば大きな差別化につながるというわけです

 

そこで、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンは、来店客に合わせた店舗作りにも力を入れています。

店舗の立地によって変わる客層に合わせて、内装を店舗ごとに変えているのです。

 

たとえば、ビジネス街の店舗であれば一人で来店する顧客も多く、カウンター中心のレイアウトにしたり、郊外のファミリー層が多い店舗であれば、家族が店内で楽しめるようソファー席を多めにしたり、ファーストフードチェーンといえども決して同じ内装ではなく、店舗ごとに特徴を持たせて来店客が居心地の良さを感じる空間を目指しているのです。

 

売り上げアップを図る際には、どうしても商品に目が行きがちですが、マーケティング的にいえば、『顧客が求めているのは商品ではなくトータルでの満足』であり、その意味でイートインスペースも顧客を惹きつけるために重要な役割を果たすことになるというわけです。

 

現状ドーナツ業界は、市場が収縮する一方で競争は激化するなど、経営的に難しい舵取りを求められる状況ですが、果たして新社長は次々と繰り出す改革で見事に経営を立て直すことができるのでしょうか?

 

その手腕に注目していきましょう。

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軽井沢プリンスホテルで経営者向けのマーケティング研修を行ってきました。

 
 
軽井沢は実に25年ぶりの訪問です。
 
銀行員2年目の時に支店の同僚とスキーに来て以来、とんとご無沙汰していました。
 
今や新幹線も開通し、東京からわずか1時間。手軽に来れる場所ですね。(^-^)
 
 
自然が豊かで、とても清々しい環境での研修は普段とは違って伸び伸びとした雰囲気で進みました。
 
 
終了後は以前来たときにはまだなかったアウトレットモールでショッピング。
 
たくさん店舗があるので時間がいくらあっても足りなかったです。(笑)
 
 
 
 
 
 
地方を活性化する案件は、あまりギャラを気にせずにお受けすることにしています。
 
地方でビジネスを活性化させたいというお話しがあればお気軽にお声掛けいただけると嬉しいです!(^-^)
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私が感銘を受けた考え方に松下幸之助氏の『水道哲学』があります。

 

Wikipediaによれば、『水道哲学』とは次のような思想だという説明があります。

 

幼少期に赤貧にあえいだ幸之助が、水道の水のように低価格で良質なものを大量供給することにより、物価を低廉にし消費者の手に容易に行き渡るようにしようという思想(経営哲学)である。

 

また、この『水道哲学』に関して松下幸之助は社員に向けて次のような訓話をされたそうです。

 

産業人の使命は貧乏の克服である。その為には、物資の生産に次ぐ生産を以って、富を増大しなければならない。水道の水は価有る物であるが、公園の水道水を飲んでも誰にも咎められない。それは量が多く、価格が余りにも安いからである。産業人の使命も、水道の水の如く、物資を無尽蔵にたらしめ、無代に等しい価格で提供する事にある。それによって、人生に幸福を齎し、この世に極楽楽土を建設する事が出来るのである。松下電器の真使命も亦その点に在る。

 

私は、この松下幸之助氏の『水道哲学』をビジネス教育に当てはめています。

 

『ビジネス教育家の使命は貧困の克服である。その為には、教育に次ぐ教育を以って、富を増大しなければならない。水道の水は価値あるものであるが、無断で公園の水道水を飲んでも誰からも咎められない。それは量が多く、価格が余りにも安いからである。ビジネス教育家の使命もこの水道の水の如く、教育を無尽蔵にたらしめ、無代に等しい価格で提供する事にある。それによって、人生に幸福を齎し、この世に極楽楽土を建設する事が出来るのである。私の真使命もまたその点に在る。』

 

ビジネスの成功に欠かすことができないMBA理論を習得するためには、今やアメリカのビジネススクールに留学すれば1000万円を軽く超えるお金が必要ですが、水道の蛇口をひねれば水が出るように、学びたいと思う人は誰でも気軽にMBA理論を学べる環境を整備していきたいと思っています。

 

乗り越えなければいけない障害はとてつもなく大きいですが、志高く頑張っていきます。(^^)

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娘がiPhoneの容量が足りなくなったというので、外部ストレージの導入を検討しました。

 

結果、候補に挙がったのがこちらの商品。

 

 

価格も安いし、口コミもすべて5つ星なので、さぞかし素晴らしい商品を予感させます。(笑)

 

ただ、細かく見てみるとこの商品、発売されてまだ数週間の新商品でした。一方、連日のように5つ星評価がアップされています。

 

 

よく読むと日本語もちょっとおかしいところがあるし、断定はできないですが、ステマなんじゃないかなぁという気がしてきました。

 

まあ、価格が価格なので使えなくてもそんなにダメージはないと判断して最終的には購入したのですが、アマゾンの口コミも過信は禁物ですね。

 

そういえば、こんなニュースもありました。

 

『Amazonのレビュー件数で商品の優劣を判断してはいけない理由』

 

記事によれば、『統計的に見ると、レビュー件数の多い商品より件数の少ない商品のほうが、品質が高い傾向にある』そうです。

 

これからは、消費者にとって情報を鵜呑みにせず慎重に見極める力が問われてくる時代ともいえそうですね。(^^;)

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世界4位のアパレル企業GAPが、主要ブランドの『GAP』と『バナナリパブリック』の店舗200店を今後3年間で閉鎖するようです。

 

以下、朝日新聞からの引用です。

 

米衣料品大手ギャップは6日、主力のカジュアルブランド「GAP」と、やや高価格の「バナナ・リパブリック」の計約200店舗を今後3年間で閉める、と発表した。両ブランドは2015年度以降、年3~10%のペースで売り上げが減っており、不振店を中心に全店舗のほぼ1割をたたんでコストを削る。

 

一方で、低価格帯中心の「オールドネイビー」と、スポーツ衣料を扱う「アスレタ」の2ブランドは人気が高まっていることから計約270店増やし、会社全体では店舗網を拡大させる方針だ。ただ、日本ではオールドネイビーは今年初めまでに撤退している。

 

アート・ペック最高経営責任者(CEO)は「ネット販売、低価格帯、アクティブ。顧客がいる方向にシフトすることで成長を実現する」と述べた。

 

米アパレル市場は低価格ながらも流行を取り入れたファストファッションか、「アスレジャー」と呼ばれる機能性の高いスポーツ衣料に人気が集中。そのはざまで、GAPなど伝統的なブランドは苦戦が続く。「ラルフローレン」「Jクルー」「アバクロンビー&フィッチ」といった大手各社は、トップ交代や店舗閉鎖、人員削減に相次ぎ追い込まれている。

 

もともとGAPは、今ファストファッション業界の主流であるSPA(speciality store retailer of private label apparel)という仕組みをいち早く築き、業界でその地位を確固たるものにしてきた企業。

 

ところが最近では業績不振で2017年6月末では『ユニクロ』を展開するファーストリテイリングに抜かれ、グローバルレベルで4位にまで転落してしまいます。

 

出典:ファーストリテイリングホームページ

 

加えて最近は新聞記事にあるように、「アスレジャー」と呼ばれる機能性の高いスポーツ衣料の人気

が高まっています。

 

このカテゴリでは、これまで直接の競合ではなかったナイキやアディダス、そしてスポーツウェアの新興企業であるアンダーアーマーなどとの競争が激化しています。

 

特に流行の移り変わりの激しいファッション業界なので経営の舵取りは今後益々難しくなるでしょう。

 

このGAPの不振はユニクロを展開するファーストリテイリングにとっても他人事ではないのではないでしょうか。

 

機能性を重視したユニクロの商品は、“低価格ながらも流行を取り入れたファストファッション”、“「アスレジャー」と呼ばれる機能性の高いスポーツ衣料”とは若干ポジショニングが異なっており、特にアメリカ市場ではGAPのように波に乗れない可能性も十分に考えられます。

 

戦略的にはより低価格の『GU』により一層の力をいれるか、「アスレジャー」のトレンドに乗っかるかというのがセオリーでしょうか。

 

今後のファーストリテイリングの動向も興味深いものになると思います。

 

いずれにしろ、世界のアパレル業界ではさらに勝ち組、負け組が鮮明になってきそうです。

 

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アメリカのトイザラスが破産の危機に瀕しているらしいです。

 

以下、時事通信社からの引用。

 

米トイザラス、破産の可能性=債務整理で法律事務所と契約

 

米CNBCテレビは6日、複数の関係者の話として、米玩具販売大手トイザラスが来年に返済期限を迎える約4億ドル(約440億円)の債務を整理するため、法律事務所と契約を結んだと報じた。

 

破産申請する可能性も検討しているという。

 

報道によると、トイザラスは、世界各地に拠点を持つ法律事務所「カークランド・アンド・エリス」に所属する企業再建専門の弁護士らを雇った。債務整理がうまく進めば、破産申請を免れる可能性もあるとしている。

 

トイザラスは、米小売り最大手ウォルマート・ストアーズや米インターネット通販最大手アマゾン・ドット・コムなどの攻勢を受けて経営が悪化。不採算店舗の縮小に努めており、2015年末にはニューヨーク・タイムズスクエアの旗艦店を閉鎖した。 

 

トイザラスといえば、日本でもおよそ160店舗を展開し、今や多くの日本人にも馴染みの深い“おもちゃ屋”といっても過言ではないでしょう。

私自身、子供が小さい頃はよくトイザラスに行ったものです。

 

ところが、アメリカではディスカウントストアのウォルマートやネットショップのアマゾン・ドット・コムに押され経営は悪化の一途を辿っていたようです。

 

ウォルマートやアマゾンは、様々な商品を取り扱う量販店。

 

一方でトイザラスは玩具の専門店。

 

専門店という特質を活かした戦略を追求していれば窮地に陥ることもなかったかもしれませんが、正面から“異業種の巨人”と戦おうとしたのでしょうか?

 

少子高齢化というトイザラスのビジネスにとってはマイナスのトレンドもありますが、やはり経営陣の戦略に大きなミスがあったのではないでしょうか。

 

トイザラスの経営危機は、いかにブランドが確立した企業でも戦略でミスをすると窮地につながるケースであり、企業を経営する者にとっては他山の石となるでしょう。

 

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星野リゾートトマムが、カボチャではなくジャガイモを使ったハロウィーンイベントを開催するそうです。

 

以下、日経新聞より引用。

 

星野リゾートトマム ジャガイモでハロウィーン 

 

複合リゾートの星野リゾートトマム(北海道占冠村)はカボチャではなくジャガイモを使ったハロウィーンイベントを10月1~31日に開催する。あえてジャガイモを使うことで北海道らしさをアピールする。収穫体験ツアーなどもイベントに合わせて売り出す。

 

期間中は毎日午後3時から7時まで、敷地内でたき火を囲みジャガイモを食べながらアコーディオンの生演奏を楽しめるイベントを開く。帯広市周辺の農場に行きジャガイモを収穫して、その場で揚げて食べられるツアーなども実施。ジャガイモをかたどったステッカーやクッションなどで装飾した「じゃがいもハロウィンルーム」に宿泊するプランも売り出す。

 

一般社団法人日本記念日協会(長野県佐久市)の推計によると、昨年のハロウィーンの市場規模は1345億円。バレンタインデーの1340億円を初めて上回った。星野リゾートは人気が高まるハロウィーンに合わせてユニークなイベントやツアーを企画し、宿泊客の増加を狙う。

 

新聞記事にあるように、日本ではハロウィーンイベントが定着してきて、今では1345億円の市場規模があります。

 

このハロウィーン時期に、カボチャのお化けのキャラクターを付けるだけで、売り上げがアップするというニュースも流れています。

 

ただ、星野リゾートトマムの戦略は、『ハロウィーンといえばかぼちゃ』という世間一般に浸透したイメージではなく、北海道特産のジャガイモをアピールするというもの。

 

ハロウィーン時期にかぼちゃでは、ライバルに埋もれて目立ちませんが、どこも採用していないジャガイモを敢えて採用することにより、メディアに取り上げられる可能性を高めてビジネスにつなげるプロモーション戦略といえるでしょう。

 

この星野リゾートトマムの戦略に学ぶなら、世間に浸透しているメジャーイベントに地域の特産を絡めて認知度や売り上げアップを図るというプロモーション戦略に応用できそうです。

 

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先日執筆した大塚家具の記事をMAG2NEWS様に取り上げていただきました。

 

現在、72,900viewsで週間アクセスランキング7位に付けています。

 

よろしかったらMAG2NEWSのサイトをご訪問下さいませ。

 

『もう後がない。過去最大63億円赤字の「大塚家具」が迎える正念場』

 

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