日本の持続的成長企業 「優良＋長寿」の企業研究

日本の持続的成長企業 ―「優良＋長寿」の企業研究/東洋経済新報社

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優良＋長寿　の企業研究

企業が、勝ち組と負け組に分かれるのはなぜか（優良）

平均寿命を超えて生き残る企業にはどんな特徴があるのか（長寿）

第１部　持続的成長できる企業の特徴

　組織能力、価値基準　の議論は、あまり参考になるところはなかった

第２部　持続的成長に向けた組織・人づくり

■組織のライフサイクル

１．起業家段階

　　創業者の創造性、革新性、直接指揮

２．共同体段階

　　権限の階層化構造、分業体制が確立

　　トップの直接指揮なしに各部門がコントロールできる体制になるか
　　これまでと違うリーダーシップ、マネージメントが必要に

３．公式化段階

　　ルール・手順・システムが導入

　　規則を守ることが目標化する「目標の置換」がおこる

　　所属部門の目標にしか関心がない全体最適が阻害される

４．精巧化段階

　　官僚的形式主義の行き過ぎを打開する必要あり

　　組織を分割しベンチャー的価値観や発想を再構築したり、権限委譲を進める

　　環境変化の問題に直面することが多く、

　　事業ドメインやビジネスモデル刷新など再活性化できるかどうかが問われる

■変化対応を阻む壁

１．経験という壁

　

　イノベーションのジレンマ

　　　優良企業がもつ慣行（求められているものに投資、
　　　利益率の向上を目指す、大きな市場を目指す）

　　　によって、破壊的技術に対して対応できなくなる

　成功体験への過剰反応

　サンクコストの呪縛

　過去のしがらみを捨てて、将来に向けた意思決定ができなくなる

　　　

２．現状という壁

　現状満足が衰退への第一歩

　危機感の欠如

３．仕組みという壁

　規模の拡大に伴い、分業が進み、「階層化」「専門化」が進む

　部門の壁を超えた意思決定ができず、抜本的な改革が起こらない

　整備された規則を守ることが第一義になり、個人はリスクテイクしない

　　

　厳格な職務定義の弊害

　厳密にやることを決めて評価・報酬を連動させると

　それ以外のことをやらなくなり、自発的行動を阻害する

　
■組織・人材マネジメントの鍵

　「動き」を生み出すマネジメント

１．柔軟な組織構造・人材配置

　　事業や職種を越えた異動

　　組織横断プロジェクト

２．場の構築

３．プロセスの評価

　　結果だけだと、リスクテイクや挑戦が出てきにくい

　　部下の育成を評価にも組み込む

４．長期視点での人材採用・開発

　　リーダーを次々につくる、小規模組織を任せて結果を求める

　　部門ごとの演習で、事業を成長させるための実行計画を練る

５．制度の意味づけと進化

　　業績評価指標（EVA）など

解決策は事例紹介にとどまっていて月並み。
やはりビジネス書の限界。あくまで参考材料として。

「叩き上げCEO」が明かす結果にこだわる思考法

「叩き上げＣＥＯ」が明かす結果にこだわる思考法/日本経済新聞出版社

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■マネジャーの一番大事な仕事　「結果を出す」

「結果」とは行動から生まれる計測可能なもの、会社のゴールにつながるもの

■マネジメントのシンプルな４大原則

　１．売上を伸ばす

　２．新規顧客を得る

　３．既存顧客を維持する

　４．コストを削減する

これらにつながらない仕事はやめるべき

部下の日々すべき行動も上記につなげるものに集中させる

■ものごとはシンプルに

　正しく焦点を当て、正しい尺度で測る

　数値化できる要因を突き止め、行動目標に落とし込み、変えるべき具体的行動を確認

■マネジャーが失敗する９つの理由

　１．部下との間に、強い信頼関係が築けていない

　２．どうでもよいことにこだわっている

　３．自らが責任をとっていない

　４．大事なことを伝えつづけていない、伝えることをやめる

　５．全員の同意を得ることに腐心している、責任を逃れたいだけ

　６．人気取りをしている

　７．自分のことしか考えていない

　８．悪いニュースを聞く耳を持たない

　９．原因を突き止めず、問題だけを直そうとする

■信頼について３つの大事な中身

　１．高潔さ

　　　誰も見ていなくても倫理的な行動、誠実であること

　２．オープンな環境

　　　自分の考えが聞いてもらえる安心感がある、悪いニュースでも報告できる

　３．相手に敬意を払う

　　　部下の言うことをきちんと聞いて、フィードバックする

　　　方向性を示し、高い基準を設定し、質問に答え、期待をかける、励ます

　　　部下を通して成果を手に入れるようにする

　　　意志決定や行動する権限を与える

　　　建設的な表現で、反対意見や質問や評価する

■断固たる決意が結果を呼ぶ

　よく考えて決断する、その後は即座に実行し、躊躇しない

　リスクをとれる、たとえ間違いを犯してもそれを認めリカバリーできる

　自分が完璧でないことを知っているので軌道修正も受け入れる

　何もしないことや決断しないことが一番救いようがない

■責任感を植え付ける８つの方法

　１．突然の訪問

　　　　誰も見ていなくても正しいことをする　を促進する

　　　　ミスや手抜きを見つけるためだけではなく、褒めることも

　２．予期せぬフォローの電話

　３．コーチング

　　　　シンプルに短い言葉で

　４．５：１５レポート

　　　　５分以内に把握できる、部下が１５分以内に用意できる

　　　　指定された日の夕方５：１５分までに提出する

　５．パフォーマンス合意契約

　　　　具体的なゴール、マイルストーン、期日

　６．業務進捗レビュー

　７．パフォーマンスレビュー

　８．パフォーマンス改善計画

■成功するマネージャーの９つの考え方

　１．自分の成果ではなく、まわりの成果

　２．つねに冷静さを保つ

　３．部下たちと、彼らの仕事をよく知る

　４．部下のベストを引き出す

　５．毎日少しずつ成長する

　６．ありのままを伝える姿勢が革新をもたらす、正直かつオープン

　７．部下に責任を押しつけない

　８．ときには勇気が必要

　９．不満や泣き言を言えるような雰囲気をつくらない

日本製造業の戦略

日本製造業の戦略/ダイヤモンド社

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副題：テクノロジーサービスがもたらすポストグーグル時代の新たな競争力

■２０１５年のパーソナル領域

　健康管理、睡眠管理、お薬手帳
　パーソナルエージェント
　少子高齢化・女性の社会進出→　家事・育児・介護の手伝い
　高齢者の生活の手伝い

■２０１５年のビジネス領域

　ＢＰＲ（業務プロセス改革）→ＢａａＳ
　人事/総務/経理などの間接業務、サービス利用へ

　新たな事業モデル？
　　１．アフターサービスの有償化、リモート保守？
　　２．自社が持つ顧客基盤にアクセスできるプラットフォームサービス
　　３．自社ノウハウのサービス化
　　４．顧客活用型サービスの提供、ユーザー評価/作成テンプレート

■２０１５年の社会システム領域

　１．医療・健康
　　　　見守り、モニタリング
　２．食・農
　３．交通
　４．教育・研究
　　　　ＦＢをうけてリアルタイムに進化する教材
　　　　教育ノウハウの共有
　　　　デバイス・ロケーション　フリー
　　　　仮想チューターによる学習支援
　　　　共時感覚や一体感を通信教育で創出
　　　　学習のライフログを活用、学習効率・興味・楽しみ
　５．エネルギー

■変化の萌芽１　テクノロジーの進化

　１．クラウド＋
　２．人間中心の次世代端末
　　　　　無意識性、直感性、パーソナル性、感情性
　３．クリーンテック
　　　　　スマートグリッド、ＨＥＭＳ

■変化の萌芽２　デマンドサイドの変化

　高齢化、生産人口の減少
　　非就労者（シニア、女性、障がい者）の就労化を
　デジタルネイティブが台頭

　プロダクトからプラットフォームへのバリューシフト
　労働集約型産業　の業務がコモディティ化

■日本企業の課題

　×　顧客価値を磨き込めない
　×　生態系を築けない
　×　世界展開できない
　×　スピードが遅い

　・顧客視点で使い込む、ＦＢして直す
　・収益モデルを描く
　・仮説を即座に商品に落とし込む開発力をつける
　・異色人材を育成する
　　　本流出身ではない、若い年代で事業を興す
　　　社内の常識や習慣に必ずしも従わない変わり者
　　　→　自分で徹底的に考える環境と、
　　　　　　リスクを取って事業を推進するチャンスを与える

■教育関連のニーズ

　生徒側のニーズ
　・自分に合った教師・教材・授業・学校を選びたい
　・自分の学力や興味・学習履歴に合わせたクラス・授業を選びたい
　・学習効果を高めたい
　・楽しく学習を続けたい

　提供側のニーズ
　・生徒を多く集めたい
　・授業や教材の質を高めたい
　・生徒の反応を知りたい
　・教師の負荷、教材制作の負荷を低減させたい

■次世代端末の統合サービス？

　高齢者
　・何ができるか
　・わかりやすくガイドしてくれる親切さ

　患者
　・面倒でつまらない自己管理を長く継続したい
　　　食事制限、運動、服薬

変革を定着させる行動原理のマネジメント

変革を定着させる行動原理のマネジメント―人と組織の慣性をいかに打破するか/中島 克也

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人の「行動原理」を利用して、
変化を押しつぶす「慣性」をマネジメントする　らしい。


■多くの職場が直面する７つの悩み

１．新しいシステムが定着しない
　　社員がシステムを使うことに
　「メリットよりもデメリットを感じていた」から

２．指示すると一時的に変化するが、長続きしない
　　「want to do やりたいからやる」ではなく
　　「have to do しないといけないからやる」になっているから

３．いくつもの計画が打ち出されるものの頓挫する
　　何を持って達成できたとするか、成果が具体的でない

４．いったんは盛り上がるが、すぐ元に戻る
　　しばらくするとテンションが下がる、変化が面倒に

５．変革が社内に広がらない
　　企業や職場風土はそう簡単に変わらない、慣性がある

６．変革の芽がつまれる
　　経営陣と現場が一枚岩でない

７．業績改善が持続しない
　　「魚を釣る」よりも「魚の釣り方を身につけさせる」ことができていない

■２つの根本原因

１．行動を継続して起こさせる「刺激の与え方」を知らないこと
２．人にも組織にも「慣性」があり、それを軽視していること

■慣性　→　人と組織は変化したがらない
　組織の慣性は、リーダーの興味・関心が作る
　無理に「変える」のではなく「新たなレパートリーを増やす」

■忘却曲線に負けないために
　大事なことを書き出し、リストにして毎日目にするように
　部下の行動は、上司がよく使う「問い」の方向に流れていく

■人は「きっかけ」ではなく「結果」で動く
　ABCモデル　→　AではなくCが次に最も影響を与える
　A: Antecedents（誘発原因）
　B: Behavior（行動）
　C: Consequences（行動結果）

■行動を促進させる・ストップさせる法則
　４つの行動結果が将来の行動を決める
　１．承認による行動強化↑　効果的にほめる
　２．脅迫による行動強化↑　長続きしない
　３．処罰による行動弱化↓
　４．無視による行動弱化↓

　脅迫×承認　など組み合わせて行動強化することも

■「望ましい行動」を引き出し、定着させる５つのステップ

　１．目指す成果、行動、達成レベル　を具体的に明確にする

　　　ゴールセッティングの工夫
　　　　ゴールをつくるときに参画させる
　　　　ゴールを双方向で作る（お互い期待していることを伝える）
　　　　ゴールを自分で選ばせる

　２．測定　　行動の量や質をカウントしたり判断する

　　　現状、変化をキャッチ
　　　動機付けのチャンスに

　３．フィードバック　「見える化」

　　　シンプルでわかりやすい、グラフや数字など
　　　当事者がコントロールできる業績で
　　　行動直後か、次の行動の直前に
　　　グループ業績はオープンに、個別は非公開に
　　　動機付けに
　　　ゲーム感覚で

　４．承認

　　　存在承認、行為承認、結果承認
　　　受け手にあった承認を
　　　人は必ず承認を得たいと望んでいる
　　　中間目標・サブゴールを達成させる

　５．飽き防止

　　　承認強化、承認の間引き、不規則にしてみる

■変革活動を進めるために

　１．ルールは参加者が決める
　２．ゲーム感覚で楽しくやる、短時間で完了させる
　３．変革は業務そのものとして扱う
　４．「変革のその先」を見せる
　５．小さな成功体験を短期間に
　６．抵抗は成功の兆し
　７．自己修正能力を高める、あえてタブーに触れてみる

日経ビジネス 2012.02.27号

変化対応の研究　アイリスオーヤマ　より

仙台市に本社を置く
2011年度
売上高1000億円に達し、
営業利益92億円
と過去最高

ＬＥＤ、ヘルスケア、家電、
レジャー用品、収納用品、ペット、園芸・・・

１．主力製品が次々に入れ替わる

　新商品の割合が５９％
　ホームセンターに並ぶ新アイデア商品で
　潜在ニーズを掘り起こし定番化へ
　類似品が出る頃には、
　新機能を加えるか、先行者利益のとれる別市場へ

２．強烈なトップダウン

　毎週月曜のプレゼン会議、
　大山社長を中心に朝から晩まで話し合う
　年間1000アイテムの新商品を出す

３．他社を圧倒する開発スピード
　　まず価格を決め開発期間は半分

　設計段階から全ての関連部署担当が一斉に動き出す
　多くの部品を（金型設計も）内製化
　低価格と早期投入を実現

４．工場の増産体制を数ヶ月で整える

「遊び３割」変幻自在の工場
　自社で商品を管理し流通させるため
　流通在庫がない変わりに需要変動をモロに受ける

５．販売ルートを独自に構築

　新たな売り場を自分で創る

６．本人もびっくり、突然の配置転換
　
　変幻自在に変化するのは事業だけではなく、
　社員一人ひとりが変化に対応しなければならない

仕事学のすすめ １０月 人間力を高めるコーチング

仕事学のすすめ　2010年10・11月　世界を見据えたベンチャーマインド／人間力を高めるコーチ.../南場 智子

￥690
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・コーチの役目は、選手に動機付けを与えること
　　コーチ自らが熱意を持って向き合わなければ
　　思いは伝わらない

・身体を鍛えるだけでなく、考える力を鍛えるコーチングを
・自分の頭で考える選手を育てる
　　そのために
　　自分の言葉で語らせる機会を多く作ると
　　自然と自分で考える習慣が身についてくる

・勝ったときにこそ反省すべき
・常識や固定概念は疑ってかかるべし
　　そこにとらわれて人と同じことをしていても勝てない
・トライしてみてダメだったら、すぐにやめて他の方法を選べばいいだけ
・自分の頭で考えて、とりあえずは信じられると思ったものを試す

・大きな試合に勝つためには、ビジョンを持ち
　　逆算方式で「戦略」を練ってことがどうしても必要に
・現状維持ではメダルはとれない
　　足踏みしていたら追い抜かれるのは自明の理
　　今の完成形を崩していくくらいの覚悟と気概を

・人間は、考え方もバックボーンも人によって違うから
　　コミュニケーションの取り方も皆同じではダメ
・指導の原点は、選手の個性を知ること
・褒めることよりも正確に評価してあげることが大切
　　信頼関係さえ築けていれば、やたらと褒めなくても
　　部下が不安を感じることはない
・結果を出させてあげることが信頼につながる
　　小さなハードルをいくつも用意して、それに向けて努力させる

・自分で仕事を見つける
・確固たるベースがあればこそ、自由な発想が生きてくる

・最後に必要となるのは、才能よりも
　　ハードな練習に耐える忍耐力と
　　絶対にあきらめない精神面の強さ

仕事学のすすめ １０月 世界を見据えたベンチャーマインド DeNA

仕事学のすすめ　2010年10・11月　世界を見据えたベンチャーマインド／人間力を高めるコーチ.../南場 智子

￥690
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NHKテレビテキスト　なんて初めて買った。

GREEと並んで今をときめくDeNA、
元マッキンゼーのコンサルタントで創業者の南場智子さんの記事より。


・優秀な人材なくして、いいプロダクトなし
・プロダクトをつくった後の運用が大切
・サービスに対する「声」よりも「数字」を重視

・競合相手ではなくユーザー相手に勝負しろ
　　競争で一番になることではなく、
　　いまきてくれているユーザーさんに対して
　　もっといいサービスができないかと
　　シンプルに発想を転換　→　好転していけた
・ユーザー視点に立ち、本当にシンプルで使いやすいものを出す
・「素人目線」で支持を得ろ
・もっと楽しいもの、もっと使いやすいもの

・タイミングに合ったものを、使いやすい形で出す
・人も収益も集まる「時代のホットスポット」を見極める
・時代のうねりを見極める
　　技術のトレンドをシンプルに見る
　　実力あるIT企業の動きを見る
　　ユーザーの動きを見る、何をやっているか

・正しい選択をするために相当没入するが、
　一度決めたら迷わず、選んだ選択を正しくすることに注力する
・目線が高くないと、絶対にその目線以上にいけない

・いい情報は、実践してみないと入ってこない
・自分が見ている情報は断片であると自覚し、
　　自分の足で直接情報を取りに行くこと
・一番重視しているキーワードは「良質な非常識」
　　１．深く理解する
　　２．理解した瞬間、疑う
　　３．代替案を考える

・どんな人でも「貢献したい」本能を持っている
　　それをいかに引き出せるか
・実力が見えるのは結果ではなくプロセスの部分
・のたうち回った挙げ句の成功体験が、一番人材を伸ばす

・「無理だろうな」と思わないでアクションをとってみる

経営を見る眼 日々の仕事の意味を知るための経営入門

経営を見る眼 日々の仕事の意味を知るための経営入門/伊丹 敬之

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後半は他の書籍の方が参考になる記述が多いが、
前半の根っこの考え方が参考に。



■働く人と会社

人はなぜ働くか
　・稼ぎ
　・勤め（やりがい、周りから愛されたい、意義のある仕事）

人はなぜ　”会社で”　働くか
　・一人ではできない大きな意義のある仕事ができる
　・集団に加わりたい

会社は働く人々にとって
　・経済組織体　「参加」　意図を持って関係を持つ
　・職場共同体　「所属」　関係深くしがらみ多いが心地良い
の二面性がある

仕事の場では多くの人の　”協働”　が起きている
　協働しやすくなるように、協働したくなるように
　協働の促進　が重要

協働の場では、”カネ”　”情報”　”感情”　が流れている
　会社の仕事の現場を、カネと命令の流れだけで見てしまうと
　”情報”　と　”感情”　の流れに十分な注意がいかなくなる

ヒエラルキー（階層組織）で、上から下のタテの流れは作りやすい
　→　組織メンバー間の　”ヨコ”　の流れがうまく起きるように気を配る

マネジメントの本質
　富　と　情報　と　権力　と　名誉　の分配

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■雇用関係

会社として　雇用を守る　方が効率的
　労働市場の流動化　デメリット
　「自由を求めての流動化」と「させられる流動化」
　　　×　働く人の側　「させられる流動化」の犠牲になる危険
　　　×　会社側　チームを安定的に組めない、ノウハウ蓄積しにくい
　　　　　　　　　チームスピリットの醸成しにくい
　契約社員
　　経済組織体としてのメリット
　　○　正社員の持っているスキルをもたらしてくれる
　　○　人件費を変動費化できる
　　職場共同体としてのデメリット
　　×　愛社精神が少なく会社のための行動が自発的には起こりにくい

それでも雇用を会社側が守りきれないことも出てくる
リストラというギリギリの決断
　・経営者による陳謝と感謝
　・去る人々への補償
　・残る人々も痛みを分かち合う（賃下げや厳しい人事制度改革など）
小出しのリストラの連続は、働く人のモラルを考えると厳しい

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■企業とは何か

企業の定義
　・社会に対する製品やサービスの提供
　・人と資源　で構成されている
　・１つの管理組織

”カネ”の観点で･･･
　企業は　付加価値　を生み出している
　　購入したインプット　から
　　ヒト（労働投入）とカネ（資本投下）を行い　
　　付加価値　を生み出す

　その付加価値を原資として
　　投入されたヒトへの分配（人件費）や
　　資本への支払（金利や配当）を行う
　残りが企業の内部留保となる

”情報”の観点で･･･
　企業に蓄積される大切な情報
　　・顧客情報
　　・技術情報（付加価値の源泉）

”感情”の観点で･･･
　企業内外の感情の流れに注目すると
　　・顧客満足、信頼、ブランド
　　・従業員満足

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■株主はなぜカネを出すのか

株主が出している株主資本：逃げないカネ

なぜ逃げないカネが必要なのか？
借入金だけで企業は成立しないのか？
　逃げないカネがあればそのカネで支払ってもらえる
　という保証がせめて生まれるため

株式市場が発達して売買が頻繁になると
逃げないカネを逃げる株主が出しているというねじれが発生

株主の見返り
　　収益リターンと、企業支配の権力

主な権利
１　事業年度ごとに配当金を受け取る
２　株主総会での議決に参加できる
３　会社が清算するときの残余財産の配分を受ける
４　自由に株式の譲渡（売買）を行える

主なリターン
１　会社からの配当金
２　売買差益（キャピタルゲイン）
３　自社株償却

「投資」長期にその企業の発展に興味を持ち、
　　　　資本を投下して果実が生まれるのを期待する
「投機」短期的な価格変動の目論見から
　　　　利ざやを得ようとする

株式市場
　企業への資本の提供（危険資本の供給）
　しかし、流通市場として株式価格の見通しをめぐっての投機市場に

株価　の経済的意義
１　資金調達の可能性
　　　株価が高ければ、増資による資金調達が容易
２　企業経営のスコアカード
　　　多くの専門家がそれなりに評価した
３　企業の支配権の売買価格
　　　株価が低いと買収が容易になる
４　投機の結果としてつく株価

株式会社制度の意義

教科書的には、
　有限責任での資金出資を可能に
　リスク分散を可能にして幅広い資金調達を
筆者のいう意義
　株式の譲渡や所有関係で、法人の複雑な関係を実現

株主が企業にカネを出す
　投資でもあり投機でもあり権力の量でもある

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■利益とは何か

売上：顧客が企業へ下さっているもの

営業利益：営業活動で生まれた利益
経常利益：金融活動など営業外の収支を勘案した利益
当期利益：特別損益、法人税支払をさらに勘案した利益

利益：共通の成果尺度、経営能力の評価指標

会計測定　は企業活動のカネの流れを写像したものに過ぎない

■企業は誰のものか
　株主主権と従業員主権のミックス？

コーポレートガバナンス（企業統治）は
結局は　経営者のチェック　が鍵

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■人を動かす

経営とは、
他人を通して事をなすこと
「Doing things through others」
他人が「自ら事を行うように仕向ける」

経営の要諦、リーダーの要諦は
１）部下たちに仕事全体の方向を指し示す
２）部下たちが仕事をしたくなる、やりやすくなる環境を整備する
３）その後は、彼ら自身が自分で仕事をやるプロセスを刺激・応援する

アメリカの教育者ウィリアムウォード
「凡庸な教師は命令する、いい教師は説明する
　優れた教師は範となる、偉大な教師は心に火をつける」

リーダーの条件
　　正当性　と　信頼感

データベースメディア戦略

新・データベースメディア戦略。オープンDBとユーザーの関係が最強のメディアを育てる/橋本 大也

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2008年発行なので、引用されているサービスが
すでに旬を過ぎていたり、閉鎖されたりという乖離があるが、
参考になる考え方はあった。


データベースメディア
　　コアとなるデータベースを持っている
　　ユーザーが参加することでデータベースの価値が高まる

データベースメディアは成長する樹木
　　マスターデータ（幹）
　　当事者、専門家、マーチャント（枝）
　　コンシューマ、エンドユーザ（花）

　（例）
　　ECサイト
　　　商品リスト（幹）商品情報/価格情報（枝）レビュー（花）
　　ニュース
　　　大手新聞社記事（幹）当事者/専門家のコメント/ブログ（枝）
　　　ユーザーの感想やブックマーク（花）

データベースメディアからコンテンツを生み出す
→レコメンド、パーソナライズ　が重要に
　　（ユーザープロファイルや行動ログから）

■データベースメディア　成功の秘訣

１．魅力的な情報のＤＢをもっている
　　独占的なＤＢ：ここだけの情報が見つかる
　　分野網羅的なＤＢ：検索すると漏れなく全ての情報が見つかる
　　フレッシュなＤＢ：どこよりも新しい情報が見つかる

２．ＤＢをオープンな状態においている
　　データに対して、コメント/タグ/トラックバック/外部からのリンク　可能に
　　外部サービスとのマッシュアップ連携のためのＡＰＩ公開

３．ユーザー同士のコミュニケーションを活性化させている
　　コミュニケーションがコンテンツを生み出す

４．適切なインターフェースとナビゲーションを持っている
　　情報を引き出す、情報を加える

５．ＤＢ構造がビジネスモデルと直結している

■データの独自性を高めるアプローチ
　１．テクノロジー型アプローチ　 Google
　２．ユーザー参加型アプローチ　Amazon

■データベースのオープン化
　APIの無償公開、マッシュアップサービスを加速
　公開の目的→ＤＢの独自性を高めること
　　１．自社サービス/ECサイトへのトラフィック増加
　　２．自社サービスに共感する開発者を取り込みアイデアをもらう
　　３．自社ＤＢに追加/変更

■代表的なビジネスモデル
　１．ＤＢへの掲載/登録料、クリック課金など（企業から）
　２．サービスの利用料、会員へメール配信など（企業から）
　３．広告料（企業から）
　４．プレミアムサービス（個人から）

■検索サービス　とは　マッチング　と　レコメンデーション
　１．検索サービス（いわゆるキーワード検索）
　２．独自の視点で解析、新しいコンテンツ提供へ
　３．主体的なレコメンデーション、気づきの提供へ

■消費者行動を表すモデル

　AIDMA　従来のモデル
　　Attention（注意）
　　Interest　（関心）
　　Desire　（欲求）
　　Memory（記憶）
　　Action　（購入）

　AISAS　へ変化
　　Attention（注意）
　　Interest　（関心）
　　Search　（検索）
　　Action　（購入）
　　Share　（共有）

■ケータイの特性
　・個人認証がPCよりも深いレベルで可能
　・セキュアな環境がそろっている
　・パーソナルな端末である
　・決済システムが整っている
　・通信キャリアが率先してコンテンツ配信を促している
　・文字情報以外の情報入出力が可能

■構築するデータベースの選び方
　・テーマを絞る
　・既存のデータベースをうまく利用する
　・組み合わせる
　・既存のアイデアを横展開する
　　　youtubeの文書版　Scribdなど
　・従来のサービスでは囲い込めないニーズを取り込む
　　　wikia 無料でwikiを作れる

■データベースの見せ方
　・求めるデータにあわせたデータの集め方
　　　Kongregate
　・モチベーションを喚起する
　　　Digg　ソーシャルニュースサイト
　・コミュニティ参加以後のアクションを簡単にする

ピチカートファイブ ソングブック

（なんでヨコなの・・・）



入手できなくなっている絶版もの。
かなり前に本屋で何気なく買ったんだけど、
今ではAmazonでも中古で高価なものしかない･･･

久しぶりに出してきてピアノでなぞってみたけど
ピチカートファイブ自体のメロディ、コード進行　の
美しさもさることながら、
この本自体がすごくよい。

リングノートのようになっていて、
手書きのメロディとコードのスコア、
作曲家の小西康陽の作曲に対する思いなど。

同じようなスコアって他にないだろうか。

原価が上がるし、
ターゲットも狭いから数売れる訳でもないし、
ビジネスから見ると厳しくなると思うけど
いい本です。


参考ブログ↓
http://notavailable.seesaa.net/article/17445066.html