日本の持続的成長企業 「優良＋長寿」の企業研究

日本の持続的成長企業 ―「優良＋長寿」の企業研究/東洋経済新報社

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優良＋長寿　の企業研究

企業が、勝ち組と負け組に分かれるのはなぜか（優良）

平均寿命を超えて生き残る企業にはどんな特徴があるのか（長寿）

第１部　持続的成長できる企業の特徴

　組織能力、価値基準　の議論は、あまり参考になるところはなかった

第２部　持続的成長に向けた組織・人づくり

■組織のライフサイクル

１．起業家段階

　　創業者の創造性、革新性、直接指揮

２．共同体段階

　　権限の階層化構造、分業体制が確立

　　トップの直接指揮なしに各部門がコントロールできる体制になるか
　　これまでと違うリーダーシップ、マネージメントが必要に

３．公式化段階

　　ルール・手順・システムが導入

　　規則を守ることが目標化する「目標の置換」がおこる

　　所属部門の目標にしか関心がない全体最適が阻害される

４．精巧化段階

　　官僚的形式主義の行き過ぎを打開する必要あり

　　組織を分割しベンチャー的価値観や発想を再構築したり、権限委譲を進める

　　環境変化の問題に直面することが多く、

　　事業ドメインやビジネスモデル刷新など再活性化できるかどうかが問われる

■変化対応を阻む壁

１．経験という壁

　

　イノベーションのジレンマ

　　　優良企業がもつ慣行（求められているものに投資、
　　　利益率の向上を目指す、大きな市場を目指す）

　　　によって、破壊的技術に対して対応できなくなる

　成功体験への過剰反応

　サンクコストの呪縛

　過去のしがらみを捨てて、将来に向けた意思決定ができなくなる

　　　

２．現状という壁

　現状満足が衰退への第一歩

　危機感の欠如

３．仕組みという壁

　規模の拡大に伴い、分業が進み、「階層化」「専門化」が進む

　部門の壁を超えた意思決定ができず、抜本的な改革が起こらない

　整備された規則を守ることが第一義になり、個人はリスクテイクしない

　　

　厳格な職務定義の弊害

　厳密にやることを決めて評価・報酬を連動させると

　それ以外のことをやらなくなり、自発的行動を阻害する

　
■組織・人材マネジメントの鍵

　「動き」を生み出すマネジメント

１．柔軟な組織構造・人材配置

　　事業や職種を越えた異動

　　組織横断プロジェクト

２．場の構築

３．プロセスの評価

　　結果だけだと、リスクテイクや挑戦が出てきにくい

　　部下の育成を評価にも組み込む

４．長期視点での人材採用・開発

　　リーダーを次々につくる、小規模組織を任せて結果を求める

　　部門ごとの演習で、事業を成長させるための実行計画を練る

５．制度の意味づけと進化

　　業績評価指標（EVA）など

解決策は事例紹介にとどまっていて月並み。
やはりビジネス書の限界。あくまで参考材料として。