さてさて、「薄っぺらいリスキリング論」から脱却し、「本質的なリスキリング論」を探っていくための「書籍・リスキリングは経営課題」のパワポまとめ、第３回です。
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今回の話に入る前に、まずは前回までの記事のリンクを貼っておきます😊
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【Vol.0】昨今のリスキリングの議論は、なぜ表層的で、薄っぺらく感じるのか？
https://ameblo.jp/masaki-53so6/entry-12828212237.html
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【Vol.１】リスキリングは経営課題 ㅤ＜工場モデルの欠点①＞ ～「個」への過剰なフォーカス ～
https://ameblo.jp/masaki-53so6/entry-12828672871.html
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【Vol.２】リスキリングは経営課題 ㅤ＜工場モデルの欠点 ② ＞ ～ 学びの偏在性 ～
https://ameblo.jp/masaki-53so6/entry-12830822607.html
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ということで、今回の引き続き「工場モデルの欠点③」ということで、
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✅「スキルの明確化」という出発点
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というテーマでお話していきたいと思います。
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工場モデルというのは
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①獲得すべきスキルの「鋳型」を作り
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②その鋳型に人材を流し込み（教育し）
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③そのスキルを身につけた人材を必要な場所にマッチングさせる
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という日本におけるリスキリング論の特徴なんですけど、今回フォーカスするのはその中でも「①獲得すべきスキルの『鋳型』を作る」に関する部分ですね。
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結論から言いますと、「それってそもそも無理でしょ？」というお話です。
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といいますのが、昨今の日本におけるリスキリングブームというのは、もう１つのブームである「DXブーム」の流れで出てきている側面がありまして、大雑把に言いますと「これからはDXが必要だ！」「だからDX人材を育成するためにリスキリングしなければ！」という話になっています。
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で、ここで問題になってくるのが、「そもそもDXってどういうこと？」をちゃんと定義できていますか？ということですね。さらにいうと、それが定義できたうえで、それに必要なスキルを具体レベルで定義できていますか？ということです。
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と言うふうに考えていくと、そもそもそれが「無理」であることが分かってくるわけですが、DXというのはこの本によると「デジタルを活用しながら既存の事業構造を非連続的に変革することを目指す経営行動」であり、それは自ずと両利きの経営でいうところの「探索モードの活動」になるので、ほとんどの企業が手探り状態なわけですね。
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そんな「探索モードの活動」であり、手探りで進めて行くDXにおいて、それに必要なスキルがどんな規模で、いつ必要になるかをはじき出すことなんてそもそも無理だということです。
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そしてもし仮に、それが可能だという人がいるとするならば、それはDXとは名ばかりの「業務のデジタル化」くらいのレベルだろう、というのが著者の小林さんの見解です。
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そしてそして、、、
百歩譲って、仮にスキルが明確化できたとして、「さあ、学んでください！」と号令をかけたら学んでくれるか？というと学んでくれません。
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これは前回の「学びの偏在性」で扱った話ですね。日本人ビジネスパーソンは世界でも圧倒的に学ばないので、２割のビジネスパーソンは反応すれど、８割のビジネスパーソンは「学んでください！」といったところでビクとも動きません。
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このように日本のリスキリング論における、「『スキルの明確化』を出発点にする」という「一見すごく合理的にみえるアプローチ」は、昨今のDXが求められる時代背景や日本人の学ばなさの前には無力であるというのが、今回の「工場モデルの欠点③」のお話でございました。
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と、ここまでは本に書かれていたことのご紹介で、ここからちょっと私見を挟みますが、今回ご紹介したことは確かにそうだなと思うとともに、
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「でも、何かを学ぶにあたって、何を学ぶべきかを定義しないのであれば、何を学ぶかの基準ってどうやって決めればいいの？」
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という疑問がすぐに湧いてきますよね？
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それについては、本の後ほどのパートの解決策のところで書かれていたはずなので、このモヤモヤは一旦ホールドして（ネガティブ・ケイパビリティ！）、しばらくは「問題点の把握」にフォーカスして話を進めていきます。
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さて次回は、工場モデルの欠点のラスト、「スキルの獲得と発揮を等価に扱っている」についてご紹介したいと思います。
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