会社の経営スタイルについて思うこと

今日は12月4日で会社の設立記念日。

2000年12月4日の創業なので、創業13年となります。

加えて、当社は11月決算なので、先週で前期が終わり、
今週から新しい期に入ったという大きな節目にいます。

この時期は、今期をどのように戦っていくかを十分に考えて、
具体的な目標を最終決定して提示するという、けっこう大切な時期です。

そのため、この時期になると経営を振り返る機会を与えられます。

インフォランスは創業時から基本的路線として
会社経営では銀行借り入れをせずに、事業展開を進めてきました。

その理由は、自分自身が会社のキャッシュフローのショートリスクや、
不測の事態が起こる万が一の経営リスクに対して慎重に考える傾向があるからです。

経営で資金レバリッジをかけるどころか、一般的な企業に比べると逆に利益を圧縮気味で、
稼いだ利益を事業展開の投資に回す資金が少なすぎるくらいです。

会社経営をして13年間、いろいろな経営者に会い、いろいろな経営スタイルを見てきました。

この経営スタイルでやれば確実に成功する方法なんてものは無いことは知っています。

もし、”間違いなく誰でも成功できる経営の方程式”なんてものがあったとしたら、
今では誰でも簡単に会社経営で成功できる時代になっているはずです。

けれど、現実は創業から3年で8割近くの会社が倒産してしまいます…
社長になりたい、なんて言う声は多いものの、現実的には経営は難しいものです。

経営では将来にどんなリスクが潜んでいるのかわかりません。

安定していた取引先が突然倒産してしまうかも知れません。
売れていた商品が時代の流れでパタっと売れなくなるかも知れません。
会社が生きている市場が時代の流れで突然無くなるかも知れません。
ニコニコしていた銀行が突然ソッポを向くかも知れません。
日本経済自体に何かが起きて突然ダメになるか知れません。

自分はこんな見えない将来リスクに対して、
果敢に攻めることでドカンと利益やマーケットを獲得していく戦略ではなく、
備えと蓄財と事業リスク分散に走ろうと考える傾向があるのです。

どの経営戦略が正解かなんてありません。
同じものでも、その時期や時代の潮流によって、

こっちが正解になったりあっちが正解になったりします。

例えば、バブル時代は攻めが正解、バブル崩壊後は守りが正解、みたいな空気感でした。

であれば、良い結果を出すことは必須条件ですが、
自分の好きなスタイルで経営するのが良いということになります。

経営スタイルはトップの経営者の色が非常に出ます。
どんな経営手法を取ったとしても、良い結果を出したら成功をしたと言われます。
その成功が点で見たら成功なんですけど、長い線で見たら失敗なんてことがあるから、
どの時点で成功と判断するかは、実は判断が難しいものです。

いろいろな経営スタイルがある中で、振り返れば自分はガチガチ経営でここまで来ていて、
そのために経営の歩みは遅かったと感じています。

けれどその分、将来リスクに対する耐久性は高くなり、
そこそこの安定事業と、強い財務体質の会社になれている感じです。

ここからの経営戦略での課題は、事業リスクの分散だと思っているところです。
深掘りはしたとしても、もう国内で事業ドメインを増やそうとは思っていませんが、
世界では新規事業展開を図り、既存事業崩壊リスクの分散をさせるのも必要だと考えています。

...やはり自分には超拡大戦略はとれなそうです。
世界展開を考えたとしても、発想がリスク分散ですからね。拡大戦略ではない...(笑)

万が一、何か想像できないことが起きて日本でビジネスができなくなったら、
社員を連れて海外に行って事業ができるように、体制作りをしていきたいと思っています.......（マジメに）

HUBLOTの ビバー会長から学んだこと

2013年9月3日

9月に入っても東京は暑い日が続いています。

そんな暑い東京のパレスホテルに、HUBLOT(ウブロ)のビバー(Viver)会長が来て

会食を伴にしながら、お話を聞く機会がありました。

ビバー会長は、

スイスという時計作りで伝統のある場所では歴史の浅い会社であるHUBLOTを

CEO就任後に4年で10倍の売り上げにする驚異的な伸びを実現された人です。

新鮮な聞いたばかりの話をそのまま書くので、言い回しが違っているかも知れませんが、

会長が大切にしている３つのことが下記のようなことです。

・　一番であること

・　他にないこと

・　ユニークであること

それに加えて、ハート（熱い思い）があることが大切だと言っていました。

約400年の歴史と伝統があるスイスの時計社会の中では

歴史の浅いウブロが、どうやって上記の3つの条件を満たせるか、
ウブロの会長は3ヶ月間、眠らずに考えたそうです。これは難問ですね....

（大げさな表現かもしれないけど、本気で考えたということは伝わります）

今の時代の人たちは、身近に誘惑が多すぎるのか（iPhoneとかもそうかな）、

物事に対して考え抜くということをおろそかにしている感じがします。

集中して考えるということは非常に重要で、ウブロ会長も同じようにしているんだなぁ...

と親近感を覚えました。

一見考えても答えが見つからなそうな難問にも、

集中して考え抜くと答えが見つかるものです。

ウブロ会長も、その難問の答えを見つけました。

ウブロは、今までの400年の歴史と、これからの400年の未来を同時に感じられる

時計作りをしようと考えて、それに沿った時計を考えて作ろうと思ったとのこと。

例えば、”Golｄ　金”はエジプト・ツタンカーメンの時代からの歴史あって、

高い価値を保っているもの。

そして、Goldの弱点も同様で、傷に弱いという特徴も過去から一緒でした。

この古代から続く金の歴史と、これから400年先の未来とを融合させて、

今の時代でどう表現できるだろうか？と考え抜いて、

その結果、傷の付かない新しい金を創り出そうと考えついたのとのこと。

その素材を使って1000年つけてても傷がつかない金を使った時計を作って、

それによってウブロは爆発的なヒットを生み出しました。

それが4年で10倍の売り上げを作った原動力の１つとなったのですね。

この新しい素材を開発できたのは、最初に３つのコンセプトがあったからこそ。

これが無かったら、このような素材を開発しようと思い付かなかったと言います。

コンセプトに基づいて真剣に考え抜いたことが導き出した新未来です。

だからこそ、コンセプトというものは非常に必要だ、と言ってくれました。
確かにそうだな、と納得させられました。

考え抜くこと...　自分もこれはとても重要だと思っていて、

夜中に歩く時間を作って、歩きながら１つの事案をじっくり考えたり、

気が散るものを持たずに、ざわついているファミレスに入って、

１つの事案をじっくり考える、ということを今までやってきていました。

時間を割いて真剣に考えることで、

”ながら考え”では思い付かなかったような答えを思い付いたりするんです。

（一休さんみたいに、ピンと思い付く体験をしてきました）

世界の人々が同じことについて考えている中で抜け出すアイディアを出すためには、

誰よりも真剣に考えることは必須ですね。

人を惹きつける会話力と笑顔と笑い声....
今回のウブロのビバー会長の話はユニークで、いろいろとためになりました。

成長期待は焦りすぎずに...

2013年4月19日

冒頭から引用になるが、大前研一さんは、

新卒から入るサラリーマンには、仕事の成長過程には

第一から第三までのフェーズがあるという。

その第一のフェーズでは、会社から与えられた指示を

しっかりやることに注力する受命、拝命のフェーズだと言う。

このフェースでは、まず指示されたことをしっかりできるように

なることを目標にする。

そしてここのフェーズは、できれば20代のうちに終わらせて、

次の第二のフェーズに移行していくべきだと言う。

ということは、逆に言えば早くから権力を与え過ぎて、

自ら考えて動くような責任のある仕事を任せてしまうことは

フェーズの流れの成長過程において性急すぎるということになる。

確かに社員には業務遂行の能力に加えて、

人間性での成熟度も持たないといけない。

正しい人間性が育たないうちに必要以上に大きな力を与えてしまうことは、

時に誤って、世の中にプラスにならない、能力はあるが良心のないような

ダースベーダーを育ててしまうことになりかねない。

社会人としての能力に加えて、人としての仁義や人徳や一般常識など

を兼ね備えてこそ、社会人として第一フェーズの完成に近づく。

能力の向上よりも受命・拝命がしっかりできる人間を育てることが、

長期的スパンで見てその組織を強いものにしていく。

一生懸命に愛情をかけて育てたとしても、フェーズの段階を踏まずに

高い能力と責任を与えて、そのことで組織の統制を壊されたり、

辞めて同業を立ち上げられたりしていたら、

それは全くもってその人材に投資した価値が無かったと言える。

企業には様々な成功パターンがあり、

これが社員教育の正解だ!!というものは存在しない。

そんな楽な経営成功の方程式があったら、誰でも成功できることになる。

経営は常にトライ＆エラー(trial and error)の繰り返しだ。

しかし、会社の未来を、ある社員のエクストリームな能力に乗せ過ぎて、

ビジネスの仕組みを構築することにおろそかにしていたとしたら、

会社の成長を長期スパンで見た場合には不安定な経営になっているかもしれない。

すべて、早いうちから期待と責任を乗せて仕事を任せるということが

決して悪いとは思っていないが、若い社員に性急すぎる責任と能力の付与は、

人事戦略上では必ずしも得策ではない場合が多いと感じる。

振り返ってみれば、自分がサラリーマンでいた金融機関は新入社員で入ると、

30代になってはじめて、責任のある役職を与えられることになっていた。

また、専門学校を出て美容室に入った新人は専門職にも関わらず、5年くらいは

お客様の髪を切ることができずにシャンプーや掃除だけをやるのが普通だ。

ベンチャー企業では早いうちから責任と権限を付与することが自然なことと

なっているが、社会全体的に言えばそれはレアケースの方に近い。

まずはしっかり指示をこなせる社員を育て、
それからマネージメントの能力等を与えていけば十分ではないだろうか。

そして、それでまわる組織作りをしていくことが会社を強くするには

ベストではないかと感じる。

会社成長の成功モデルは数えきれないほどのパターンがあり、

何が正解かなんて誰も判断できない。

しかし、一部上場企業のように実際に成功した多くの経営モデルを

サンプルとして見れば、社員の育て方や使い方に多くのヒントが見つかる。

言いたくはないが、近代ビジネスにおいては、

武将である強い人材力で勝つ前に、

軍師であるビジネスモデルの内容で勝つものだと思う。

インフォランス・佐々木雅士