MBA受験のインタビューシーズン到来

このブログに、

・HEC　面接
・バブソン　面接

などのキーワード検索で訪れる人が急に増えてきました。

そう、なぜなら2月から4月は、MBAインタビューが行われる時期だからです。


みなさん、準備を怠らず、がんばってください！


なにかあれば、この記事に対して質問してくれてもいいです。分かる範囲でお答えしますので。

カルチャーの違い

ビジネススクールでケースに関するディスカッションをしていて、アメリカと日本の文化、企業風土の違いを強く感じるときがたまにあります。


とあるケースで、A社がHPに買収され、買収された翌年に社長をはじめ、経営層・上級管理職の多くは会社を辞めました。教授はそのことについてさらっと流すのですが、私には合点がいきません。授業後、あれってどういうことなの？と聞くと、上級管理職は株式売却益を得たので、会社に残るインセンティブはないとのこと。でもHPにしてみれば、急に経営陣にごっそりいなくなられても困るよね？ってきくと、いや、HPは自分たちのやり方で経営したいから、問題ないんだと。じゃ、買収後に経営陣が入れ替わるのって、アメリカでは普通なのか？と聞くと、ごく当たり前のことだという。


また別のケースでは、あるプラントマネジャーがインドネシアでの新規プラントの責任者を任せられることになり、事業計画を練り、どの顧客に商品を販売するかを検討している。もともとインドネシアのプラントは現地顧客に商品を販売するために作られたのだが、米国に輸出して米国顧客に販売したほうが利益は大きく、リスクは少ないと教授は解説した。将来の自身のプロモーションを考えたら、現地での販売はリスクが高いと。でも、そもそも現地での市場開拓目的のプラント開発なんだから、最初の目的を無視した計画なんてあり？って聞くと、いやここはアジアでなくて、アメリカなんだから、結果が重要なんだと。。。


ん～、あまりしっくりはこないが、カルチャーの違いは経営方針に如実に影響するということですかね。

サントリーとキリンの破談

久々の国内・超大型統合案件でしたが、両社の統合後の経営のあり方に対する考え方の溝が埋まらず、残念ながら破談になってしまいました。


グローバル市場でのトレンドでいえば、大型の合従連衡の流れは不可避であり、国内企業も世界市場でプレゼンスを残していくためには、規模の追求は欠かせず、その意味で今回の統合案件の重要性は大きかっただけに残念。大儀あれど、実行に至れず。。。


両社の言い分は、双方の立場を考えるとよくわかるんですけど。。。無議決権株式にするなどして、仕組みの部分でなんとか妥協できればよかったのに・・・

「上場会社として経営の独立や透明性に、お客様などから賛同いただくことが出来ないと考えた」（キリンの加藤壹康
かずやす
社長）

　「我々が考えているオーナー会社の良さは、なかなかパブリックカンパニー（公開会社）には理解できない」（サントリーの佐治信忠社長）

　両社の経営トップは８日の会談で交渉決裂が決まると、それぞれ別に記者会見し、破談となった理由を打ち明けた。

　サントリーは創業家一族が運営する「寿不動産」が発行済み株式の９０％近くを保有するオーナー会社で、株式を証券取引所に上場していない非公開企業だ。

　交渉の当初から、佐治社長は「統合するからには対等合併。統合後も創業家が筆頭株主になる」と強く主張し、創業家が統合新会社の株式の「３分の１超」を持つことは交渉の大前提とも考えていた。

　昨年７月に本格化した交渉が暗礁に乗り上げたのは昨年１１月下旬。キリンが示した統合比率が「キリン１に対しサントリー０・５」と、サントリーにとって受け入れ難い内容だったからだ。統合比率は、新会社の株式を両社の現在の株主に割り当てる比率を示す。キリンの提案だと、サントリー創業家の持ち株比率は３分の１に届かない。