Asia Business Conference
今日は、ハーバードビジネススクール(HBS)で行われた、アジア・ビジネス・カンファレンス（ABC）に出席してきました。
これは結構大きなイベントで、HBSの学生やボストン圏のMBA生だけでなく、他州の学生も参加し、日本、韓国、中国、台湾を中心とするアジアのビジネスリーダーがスピーカーやパネリストとしてアジアのビジネス課題について議論するというもの。
そこで、昨日はピッツバーグにあるカーネギーメロン大学からやってきたＳさん（Ｎ総研の先輩）と一緒に、ダウンタウンでお食事をしました。Atlantic Fishというシーフードレストランだったのですが、クラムチャウダー、クラブケーキなどが味が濃厚でけっこういけていた。Ｓさんとは、大学の違いや同級生との交流などいろいろな話題で盛り上がりました。（Ｓさんのブログは、こちら。）
ABCの目玉は、マネックス社長の松本大さんの講演。日本人以外の参加者からも、よかった！と評判が高かった。
彼のメッセージとして、
・Credibility is the most important thing when starting a new business. Building credibility takes years, but collapsing in a day.
・Use your ability to create new things. And don't to be greedy.
・Luck is extremely important for succeeding business. So to be lucky, you have to associate with someone who also has a strong luck.
というものがありました。特にほほぉと思ったのが、3つ目のラック（運）の大切さについて。アントレプレナーにとっては、チャンスを掴むのと同じくらい、運がよいことが成功するため重要だということについて。なので、自分の運気を上げるために、運の良い人と一緒に仕事をしなさいと。例として、マネックスをたちあげた際に、ある投資家に資金援助を依頼するために一緒にディナーを食べたのだが、その時その人がおもむろにＳＯＮＹの出井さんに電話をかけたら、出井さんがそのディナーにかけつけたらしい。そして、その場で、2億（か20億）の出資が決まったとか。出井さんが他の用事が入っていれば、その日会えなかった訳で、出資が決まらなかったかもしれない。そう考えると、確かに、運って重要。
その後は、
Entrepreneurship & VC
Retail & Consumer product goods
Keynote #2 Jonney Shih, Chairman, ASUS
CleanTech
Energy Efficient Car
Keynote #3 Soo Man Lee, Chairman & Founder, SM Entertainment
Cocktail Reception
に参加。
この教室は、100人弱は入る大教室。歴史があるわりに、ファシリティがしっかりしていて、非常によい！
Asus（台湾のＰＣメーカー）の社長さんの講演では、
・Sharpen your sward
・Ride the right wave
・Choose the right partners
・Recruit the best team leaders at the beginning
ということを仰っていた。ふむふむ。
パネル・ディスカッションの様子
朝8時から、夜9時半くらいまでの長丁場でしたが、けっこう質は高くて、いろいろ勉強になりました。カクテルパーティでも、日産の部長さんからいろいろ内緒話を教えてもらって（ここではとても書けない・・・）、それはそれで非常によい話でした
これは結構大きなイベントで、HBSの学生やボストン圏のMBA生だけでなく、他州の学生も参加し、日本、韓国、中国、台湾を中心とするアジアのビジネスリーダーがスピーカーやパネリストとしてアジアのビジネス課題について議論するというもの。
そこで、昨日はピッツバーグにあるカーネギーメロン大学からやってきたＳさん（Ｎ総研の先輩）と一緒に、ダウンタウンでお食事をしました。Atlantic Fishというシーフードレストランだったのですが、クラムチャウダー、クラブケーキなどが味が濃厚でけっこういけていた。Ｓさんとは、大学の違いや同級生との交流などいろいろな話題で盛り上がりました。（Ｓさんのブログは、こちら。）
ABCの目玉は、マネックス社長の松本大さんの講演。日本人以外の参加者からも、よかった！と評判が高かった。
彼のメッセージとして、
・Credibility is the most important thing when starting a new business. Building credibility takes years, but collapsing in a day.
・Use your ability to create new things. And don't to be greedy.
・Luck is extremely important for succeeding business. So to be lucky, you have to associate with someone who also has a strong luck.
というものがありました。特にほほぉと思ったのが、3つ目のラック（運）の大切さについて。アントレプレナーにとっては、チャンスを掴むのと同じくらい、運がよいことが成功するため重要だということについて。なので、自分の運気を上げるために、運の良い人と一緒に仕事をしなさいと。例として、マネックスをたちあげた際に、ある投資家に資金援助を依頼するために一緒にディナーを食べたのだが、その時その人がおもむろにＳＯＮＹの出井さんに電話をかけたら、出井さんがそのディナーにかけつけたらしい。そして、その場で、2億（か20億）の出資が決まったとか。出井さんが他の用事が入っていれば、その日会えなかった訳で、出資が決まらなかったかもしれない。そう考えると、確かに、運って重要。
その後は、
Entrepreneurship & VC
Retail & Consumer product goods
Keynote #2 Jonney Shih, Chairman, ASUS
CleanTech
Energy Efficient Car
Keynote #3 Soo Man Lee, Chairman & Founder, SM Entertainment
Cocktail Reception
に参加。
この教室は、100人弱は入る大教室。歴史があるわりに、ファシリティがしっかりしていて、非常によい！
Asus（台湾のＰＣメーカー）の社長さんの講演では、
・Sharpen your sward
・Ride the right wave
・Choose the right partners
・Recruit the best team leaders at the beginning
ということを仰っていた。ふむふむ。
パネル・ディスカッションの様子
朝8時から、夜9時半くらいまでの長丁場でしたが、けっこう質は高くて、いろいろ勉強になりました。カクテルパーティでも、日産の部長さんからいろいろ内緒話を教えてもらって（ここではとても書けない・・・）、それはそれで非常によい話でした
Module4が始まりました。
今週から、一年目最後のModuleになるModule4が始まりました。正味２ヶ月の短いModuleです。とはいえ、中身の密度でいえば、かなり濃く、月曜から今日（木）までブログをアップする余裕がありませんでした
Module3は「実行」に焦点をあてていましたが、Module4は「成長と変化」に焦点をあてたプログラム構成になっています。また、いままでは国内（USA）での競争を前提として考えていましたが、これからはグローバルでの競争を軸に考えていくとのこと。このように、ビジネススクールのプログラムも全体として体系立てて、何を学んでいくかの道筋を分かりやすくしようと努めています。
さて、そのModule4のコンテンツですが、
ER(Entrepreneurial Renewal): アントレプレナーシップ
ESR(Ethics and Social Responsibility): ビジネス倫理
FS(Financial Strategy): 財務戦略
LAW(Business Law):法律
NBS(National Business Systems):グローバルビジネス
MGE(Managing in a Global Economy):国際マクロ経済
の６科目となっています。
アントレプレナーシップにはもちろん興味をもっていますが、いい意味で期待を裏切られているのはマクロ経済。
教授がバブソン大学の生徒のために書いた教科書（700P超！）をベースに進めていくのですが、毎回の授業前に２～３Chapter（50～70P）のリーディングをしないといけないタフな授業です。マクロ経済と聞くと、どうしても退屈な内容を想像してしまうのですが、意外にかなり面白いのです。
理由の一つとして、やはり大きいのは教授のクオリティ。かなりエネルギッシュに授業を進めるし、物事をはっきりと分かりやすく説明するし、質問に対しても的確に答えてくれます。あと頭がよいのが伝わってくるので、それも刺激的。
もう1つの理由として、大学時代に学んだマクロ経済と、履修する内容は大きく重なるのですが、ビジネス経験があるないで、理解の程度が随分違ってきています。20歳前後だと、ビジネス社会の仕組みを理解していないので、GDPがなんちゃらと言われても、自分にとってどれほど重要かなんてことはぴんとこないわけですが、当然いまだと見方が相当変わっています。なので、意外と学びが大きい。
というわけで、これからマクロ経済の教科書を読みたいと思います。。。
Module3は「実行」に焦点をあてていましたが、Module4は「成長と変化」に焦点をあてたプログラム構成になっています。また、いままでは国内（USA）での競争を前提として考えていましたが、これからはグローバルでの競争を軸に考えていくとのこと。このように、ビジネススクールのプログラムも全体として体系立てて、何を学んでいくかの道筋を分かりやすくしようと努めています。
さて、そのModule4のコンテンツですが、
ER(Entrepreneurial Renewal): アントレプレナーシップ
ESR(Ethics and Social Responsibility): ビジネス倫理
FS(Financial Strategy): 財務戦略
LAW(Business Law):法律
NBS(National Business Systems):グローバルビジネス
MGE(Managing in a Global Economy):国際マクロ経済
の６科目となっています。
アントレプレナーシップにはもちろん興味をもっていますが、いい意味で期待を裏切られているのはマクロ経済。
教授がバブソン大学の生徒のために書いた教科書（700P超！）をベースに進めていくのですが、毎回の授業前に２～３Chapter（50～70P）のリーディングをしないといけないタフな授業です。マクロ経済と聞くと、どうしても退屈な内容を想像してしまうのですが、意外にかなり面白いのです。
理由の一つとして、やはり大きいのは教授のクオリティ。かなりエネルギッシュに授業を進めるし、物事をはっきりと分かりやすく説明するし、質問に対しても的確に答えてくれます。あと頭がよいのが伝わってくるので、それも刺激的。
もう1つの理由として、大学時代に学んだマクロ経済と、履修する内容は大きく重なるのですが、ビジネス経験があるないで、理解の程度が随分違ってきています。20歳前後だと、ビジネス社会の仕組みを理解していないので、GDPがなんちゃらと言われても、自分にとってどれほど重要かなんてことはぴんとこないわけですが、当然いまだと見方が相当変わっています。なので、意外と学びが大きい。
というわけで、これからマクロ経済の教科書を読みたいと思います。。。
韓国企業が強い理由②
昨日の記事では、韓国企業がなぜ強いか、その理由を３つ挙げました。
では次に、日本が勝てる長期戦略とはなにかについてですが、１）国レベルと、２）企業レベルに分けて考えてみたいと思います。一般化して語るのはやや難しいテーマですが、個人的意見を以下まとめます。
まず１）国レベルについては、「教育」と「脱鎖国化」が重要だと思います。
日本の教育システムは水準として悪くはないのですが、かなり遅れている部分が多いのも実態だと思います。英語教育もそうですし、飛び級がないことや受験システムに起因する暗記型教育の弊害、また株式投資教育や職業教育の欠落などです。教育システム自体に健全な競争の原理が働いていないので、進化していかないのであって、あるべき論から抜本的に改革していく必要があると思います。
次に”脱鎖国化”についてですが、やはり日本の国内市場は依然閉鎖的であって、自分たちの文化、システムをいつまでも守ろうとする保守志向が強すぎます。諸外国からは、日本の閉鎖性に嫌気をさして、お金・人・企業がはいってきません。あまり大きな声でいうといろんな人から嫌がられますが、規制をより緩和し、外国からの労働者・学生・移民をもっと受け入れていくべきだと思っています。例えばインド人はとても優秀です。そんな彼らはアメリカにいき、最先端の学問・技術を学び、アメリカで数年働き、母国に帰っていきます。アメリカ人も馬鹿ではないので、そんなインド人をうまくつかおうとオフショアの動きを加速させています。日本企業が簡単には、できないことです。
次に２）企業レベルについてですが、「韓国企業との人材交流／事業提携」、「リスクを許容する文化の醸成」の２つが考えられます。
いままで韓国企業は一生懸命日本企業の強さを研究し、多くを学び、自社の経営に取り込んできました。特に家電業界では、技術者を引き抜く形で技術を盗むことをやってきたわけで、やり方は熾烈です。そして、今日本で韓国企業が強いとみなされるようになってきたのであれば、逆に積極的に見習っていく施策をとっていきべきでしょう。具体的には、若手・中堅社員を優良韓国企業に1年～3年出向させ、いろいろ勉強させるという方法がありえます。同業では難しいということであれば、異業種間でも有りです。例えば、マクドナルドとコカコーラは、ビジネスでのつながりは勿論ありますが、相互に人材交流をして、お互いの強みを相互に学びあっていたりします。事業提携をして、特定の技術分野で協業していくのも一つの方法でしょう。
韓国企業で活きのいい会社は、ものすごいスピードで動いています。サムソンはこの10年で連結売上高を3倍以上にしました。一方でソニーは1.2倍程度です。日本企業のスピードが遅い理由の一つとして、リスクを避ける企業文化にあると思っています。冒険しないので、他社に先行されてしまい、結局競合の後追いするというパターンを続けることになってしまう。企業としてのスピード感を高めるためには、失敗のリスクがあっても、それを許容し、実行してみることが必要です。そのような文化を醸成することは一朝一夕にはいきませんが、挑戦を奨励する仕掛け・仕組みを導入／実行していくことが重要です。例えば、意志決定権限・予算の下位層への委譲、失敗しても学びのある挑戦をした者には厚遇、取締役人数の削減、自由時間の割り当て（70:30ルール）、社長直轄の（リスクのある）プロジェクトの推進などです。
評論家っぽくなってしまうのも嫌なので、このあたりでお終いにしたいと思いますが、以上が10～20年スパンで日本／日本企業が取り組むべきことの私見です。ご意見などありましたら、是非。
では次に、日本が勝てる長期戦略とはなにかについてですが、１）国レベルと、２）企業レベルに分けて考えてみたいと思います。一般化して語るのはやや難しいテーマですが、個人的意見を以下まとめます。
まず１）国レベルについては、「教育」と「脱鎖国化」が重要だと思います。
日本の教育システムは水準として悪くはないのですが、かなり遅れている部分が多いのも実態だと思います。英語教育もそうですし、飛び級がないことや受験システムに起因する暗記型教育の弊害、また株式投資教育や職業教育の欠落などです。教育システム自体に健全な競争の原理が働いていないので、進化していかないのであって、あるべき論から抜本的に改革していく必要があると思います。
次に”脱鎖国化”についてですが、やはり日本の国内市場は依然閉鎖的であって、自分たちの文化、システムをいつまでも守ろうとする保守志向が強すぎます。諸外国からは、日本の閉鎖性に嫌気をさして、お金・人・企業がはいってきません。あまり大きな声でいうといろんな人から嫌がられますが、規制をより緩和し、外国からの労働者・学生・移民をもっと受け入れていくべきだと思っています。例えばインド人はとても優秀です。そんな彼らはアメリカにいき、最先端の学問・技術を学び、アメリカで数年働き、母国に帰っていきます。アメリカ人も馬鹿ではないので、そんなインド人をうまくつかおうとオフショアの動きを加速させています。日本企業が簡単には、できないことです。
次に２）企業レベルについてですが、「韓国企業との人材交流／事業提携」、「リスクを許容する文化の醸成」の２つが考えられます。
いままで韓国企業は一生懸命日本企業の強さを研究し、多くを学び、自社の経営に取り込んできました。特に家電業界では、技術者を引き抜く形で技術を盗むことをやってきたわけで、やり方は熾烈です。そして、今日本で韓国企業が強いとみなされるようになってきたのであれば、逆に積極的に見習っていく施策をとっていきべきでしょう。具体的には、若手・中堅社員を優良韓国企業に1年～3年出向させ、いろいろ勉強させるという方法がありえます。同業では難しいということであれば、異業種間でも有りです。例えば、マクドナルドとコカコーラは、ビジネスでのつながりは勿論ありますが、相互に人材交流をして、お互いの強みを相互に学びあっていたりします。事業提携をして、特定の技術分野で協業していくのも一つの方法でしょう。
韓国企業で活きのいい会社は、ものすごいスピードで動いています。サムソンはこの10年で連結売上高を3倍以上にしました。一方でソニーは1.2倍程度です。日本企業のスピードが遅い理由の一つとして、リスクを避ける企業文化にあると思っています。冒険しないので、他社に先行されてしまい、結局競合の後追いするというパターンを続けることになってしまう。企業としてのスピード感を高めるためには、失敗のリスクがあっても、それを許容し、実行してみることが必要です。そのような文化を醸成することは一朝一夕にはいきませんが、挑戦を奨励する仕掛け・仕組みを導入／実行していくことが重要です。例えば、意志決定権限・予算の下位層への委譲、失敗しても学びのある挑戦をした者には厚遇、取締役人数の削減、自由時間の割り当て（70:30ルール）、社長直轄の（リスクのある）プロジェクトの推進などです。
評論家っぽくなってしまうのも嫌なので、このあたりでお終いにしたいと思いますが、以上が10～20年スパンで日本／日本企業が取り組むべきことの私見です。ご意見などありましたら、是非。