一流の教授のHow to Teach
昨年９月にMBAが始まってから、各Moduleで最低５人ほどは新しい教授に入れ替わるので、ここまで１５人から２０人弱の教授陣から教わったことになります。元々１年目でこれだけ多くの教授と接することになるとは思っていなかったので、これは非常に喜ばしいこと。
ただ、優秀な学生がいればそうでない学生がいるように、（ぶっちゃけ）秀でた教授もいれば、特段目立たない教授もいます。優れた教授は、学生に対して教える内容(WHAT)のレベルが高いのは勿論ですが、どのように教えるか(HOW)という点でも学ぶ点が非常に多いです。
ビジネススクールにおける教授達は、Teaching ProfessorとResearch Professorの２系統分かれるというのを聞いたことがあります。Teaching Professorは、学問としての経営学を追求するよりも、経営学を教える技術に重きを置いているので、教え方はかなり洗練されているのですね。
現在マクロ経済の授業があるのですが、担当教授はJohn E. Marthinsenというダンディなおじさんです。彼は、マクロ経済というなんとも退屈しそうな内容を、興味深くかつ分かりやすく説明してくれるので、特に尊敬している教授の一人なんですが、教え方は本当に一流です。
ここでは、できそうでできない（完璧に実践している教授は少ない）一流の教授のHow to Teachをマーティンセン教授を題材にまとめてみたいと思います。
１．教科書は自分でつくる
マーティンセン教授の何がすごいって、バブソンの学生のために自ら教科書をつくったこと。タイトルは"Managing in a Global Economy"という要はMBA生向けのマクロ経済の教科書（700ページ！）なんですが、主としてビジネスパーソンが知っておくべきマクロ経済の基礎を分かりやすくかつ体系的にまとめてあります。脱帽です・・・
２．綺麗な言葉で、ロジカル、かつ、丁寧に話す
マクロ経済は、勿論経済学用語が出てきますので、内容的にはやや難しめの英語のはずなんですが、彼の話す英語は非常によくわかる。スラングなどはほぼ使わず、きれいな標準語で話すし、ロジカルな説明をするので、留学生の私でも95%は理解できています。International Studentの英語の理解力というのを十分に考慮しているのです。
３．学生の顔色を読み、説明の仕方・スピードを調整する
一方通行の教え方はしません。常に55人の学生の顔色をみながら、どれくらい理解できているかを把握しています。学生があまりついてこれていなかったり、疲れの色がでていたりということであれば、スピードを緩め、教え方を柔軟に変更します。
４．１５分～２０分置きに質問はないかと尋ねる
自信の表れだと思いますが、こまめに学生に質問がないか？と尋ねてきます。これは、教授が一方的に話し続けると、学生が疑問に思ったことがあっても、質問する機会を逸してしまうことがあることを知っているからです。
５．学生の質問に対して、意図を読み、真正面から回答する
学生の質問は、時として趣旨がわかりにくい場合があります。だけど、マーティンセンは、学生が本質的に何を聞きたいを理解します。そして、質問の意図はこういうことだと、簡潔にまとめ言い直します。そして、答えはこうだと、ストレートな回答をします。（変に逃げるような回答はしません）
６．（いい意味で）学生をびびらせ、プレッシャーを与える
MBA生といえど、人間なので、ほっとくと怠けます。教授が生易しいと、勉強もほどほどにしかしなくなります。なので、マーティンセンは学生に高い要求をしてきます。宿題の質問に答えられなかったら、そのクラスのパーティシペーション（貢献度）はSBS（落第点）だ！とびびらせ、学生に発破をかけます。
７．板書は読みやすい字で、常にゼロから
まぁ、当たり前といえばそうなのですが、読みにくい筆記体で書くことはありません。読みやすいです。また、クラスが続く場合は、最初の授業の板書を残しておくことで、次クラスでも同じものを使えるのですが、マーティンセンはそんなことは絶対しません。黒板は全て綺麗に自分でまっさらに消して、次授業は全くのゼロから再び板書を行います。妥協はなしです。
８．宿題を必ず与え、学生に考えさせる
何事も自分の頭を使って考えなければ、身につきません。なので、マーティンセンは授業前の宿題を必ず与えます。そして、週末には確認テストとして、グレードとして評価されるオンラインテストも用意しています。このオンラインテストは、1000問以上あり、難易度別にランダム出題されるというこだわりの一品です。
９．授業の最初は、前回の復習から
新しいことを学び、定着させるためには、反復するしかありません。なので、マーティンセンは授業の最初に必ず、前回クラスのおさらいをします。そこで、重要なポイントが何だったかを繰り返すことで、学生の習得レベルを高めるのです。
10．ジョークを交え、場を和ませる
一流の教授は、堅物ではありません。人間的にも魅力的なんですね。マーティンセンも時折ジョークを挟みます。（私には）半分くらいわからないときがありますが、けっこう面白いこと言っています。ジョークが上手い教授は、学生の人気者になります。
以上、マーティンセンの10か条でした。
マーティンセンの授業の様子
ただ、優秀な学生がいればそうでない学生がいるように、（ぶっちゃけ）秀でた教授もいれば、特段目立たない教授もいます。優れた教授は、学生に対して教える内容(WHAT)のレベルが高いのは勿論ですが、どのように教えるか(HOW)という点でも学ぶ点が非常に多いです。
ビジネススクールにおける教授達は、Teaching ProfessorとResearch Professorの２系統分かれるというのを聞いたことがあります。Teaching Professorは、学問としての経営学を追求するよりも、経営学を教える技術に重きを置いているので、教え方はかなり洗練されているのですね。
現在マクロ経済の授業があるのですが、担当教授はJohn E. Marthinsenというダンディなおじさんです。彼は、マクロ経済というなんとも退屈しそうな内容を、興味深くかつ分かりやすく説明してくれるので、特に尊敬している教授の一人なんですが、教え方は本当に一流です。
ここでは、できそうでできない（完璧に実践している教授は少ない）一流の教授のHow to Teachをマーティンセン教授を題材にまとめてみたいと思います。
１．教科書は自分でつくる
マーティンセン教授の何がすごいって、バブソンの学生のために自ら教科書をつくったこと。タイトルは"Managing in a Global Economy"という要はMBA生向けのマクロ経済の教科書（700ページ！）なんですが、主としてビジネスパーソンが知っておくべきマクロ経済の基礎を分かりやすくかつ体系的にまとめてあります。脱帽です・・・
２．綺麗な言葉で、ロジカル、かつ、丁寧に話す
マクロ経済は、勿論経済学用語が出てきますので、内容的にはやや難しめの英語のはずなんですが、彼の話す英語は非常によくわかる。スラングなどはほぼ使わず、きれいな標準語で話すし、ロジカルな説明をするので、留学生の私でも95%は理解できています。International Studentの英語の理解力というのを十分に考慮しているのです。
３．学生の顔色を読み、説明の仕方・スピードを調整する
一方通行の教え方はしません。常に55人の学生の顔色をみながら、どれくらい理解できているかを把握しています。学生があまりついてこれていなかったり、疲れの色がでていたりということであれば、スピードを緩め、教え方を柔軟に変更します。
４．１５分～２０分置きに質問はないかと尋ねる
自信の表れだと思いますが、こまめに学生に質問がないか？と尋ねてきます。これは、教授が一方的に話し続けると、学生が疑問に思ったことがあっても、質問する機会を逸してしまうことがあることを知っているからです。
５．学生の質問に対して、意図を読み、真正面から回答する
学生の質問は、時として趣旨がわかりにくい場合があります。だけど、マーティンセンは、学生が本質的に何を聞きたいを理解します。そして、質問の意図はこういうことだと、簡潔にまとめ言い直します。そして、答えはこうだと、ストレートな回答をします。（変に逃げるような回答はしません）
６．（いい意味で）学生をびびらせ、プレッシャーを与える
MBA生といえど、人間なので、ほっとくと怠けます。教授が生易しいと、勉強もほどほどにしかしなくなります。なので、マーティンセンは学生に高い要求をしてきます。宿題の質問に答えられなかったら、そのクラスのパーティシペーション（貢献度）はSBS（落第点）だ！とびびらせ、学生に発破をかけます。
７．板書は読みやすい字で、常にゼロから
まぁ、当たり前といえばそうなのですが、読みにくい筆記体で書くことはありません。読みやすいです。また、クラスが続く場合は、最初の授業の板書を残しておくことで、次クラスでも同じものを使えるのですが、マーティンセンはそんなことは絶対しません。黒板は全て綺麗に自分でまっさらに消して、次授業は全くのゼロから再び板書を行います。妥協はなしです。
８．宿題を必ず与え、学生に考えさせる
何事も自分の頭を使って考えなければ、身につきません。なので、マーティンセンは授業前の宿題を必ず与えます。そして、週末には確認テストとして、グレードとして評価されるオンラインテストも用意しています。このオンラインテストは、1000問以上あり、難易度別にランダム出題されるというこだわりの一品です。
９．授業の最初は、前回の復習から
新しいことを学び、定着させるためには、反復するしかありません。なので、マーティンセンは授業の最初に必ず、前回クラスのおさらいをします。そこで、重要なポイントが何だったかを繰り返すことで、学生の習得レベルを高めるのです。
10．ジョークを交え、場を和ませる
一流の教授は、堅物ではありません。人間的にも魅力的なんですね。マーティンセンも時折ジョークを挟みます。（私には）半分くらいわからないときがありますが、けっこう面白いこと言っています。ジョークが上手い教授は、学生の人気者になります。
以上、マーティンセンの10か条でした。
マーティンセンの授業の様子
バブソンのホームページ作成中・・・
現在、1年生のみんなとバブソン大学日本人サイトを再構築中。
1年前まではあったのだが、なぜかいま青汁のサイトになっており、バブソン大学の日本人サイトが消えてしまっている状態になっている。
なので、卒業生に古いバージョンのコンテンツをいただき、それをベースに、リニューアル予定。
今後の継続性なども考え、無料・有料のレンタルサーバをいろいろ比較しながら、どのような形にするべきか試行錯誤しています。
形になれば、このブログでお知らせします。
明日は、BCAP DAYだ～
1年前まではあったのだが、なぜかいま青汁のサイトになっており、バブソン大学の日本人サイトが消えてしまっている状態になっている。
なので、卒業生に古いバージョンのコンテンツをいただき、それをベースに、リニューアル予定。
今後の継続性なども考え、無料・有料のレンタルサーバをいろいろ比較しながら、どのような形にするべきか試行錯誤しています。
形になれば、このブログでお知らせします。
明日は、BCAP DAYだ～
アントレの授業
今Moduleから始まったEntrepreneurshipの授業。複数の教授が一つのクラスを受け持つ仕組みになっているようなのですが、1回目と2回目の授業を担当するのは齢60歳超と思われる白髪のおじさま。そんな彼も、自身で起業したことのあるアントレプレナーなのです。
昨日の授業は、Pyron社の買収に関するケース。
Pyron社は、米国にある、工業用ガラス関連製品を販売する小さな会社。一時は業績好調だったのですが、近年はマネジメントの欠如、新製品の遅れにより業績は急激に悪化。直近年の業績は、売上2億円、純利益-7,000万という状態。多額の負債により資金繰りに苦しみ、自力での業績改善の見込みが立たないため、自社を売り出すことしたのです。買い手として、現れたのはDTGというハイテク企業で、Pyron社のテクノロジーと人員に魅力を感じ、買収提案を行いました。
さて、あなたがDTG社なら、いくらでPyron社を買収しますか？
というのが、ケース（および授業）の議題。
授業では、DTG側とPyron側の2チームに分かれ、各チームで買値と売値を決め、その後ディール交渉を行う流れになっていました。私はDTG側のチームでしたので、いくらでなら買うかをみんなで議論し、DCF法を用いた企業価値評価も行いましたが、株主資本の簿価にあたる1,500万円をベースの金額と設定しました。
チーム討議後、クラス全体での議論を開始したのですが、おもむろに教授が「今日、このケースに登場する起業家がきているんだ。みんな会ってみたいか？」というので、周りは「なんだ？」と思いながら「会ってみたい」と。すると、教授は「じゃ、ちょっと待っててくれ」と言い残し、部屋を出て行きました。。。
そして、30秒後、野球帽をかぶった白髪の紳士が現れたと思えば、それは”教授”その人！ 「いや、実はDTGの起業家とは僕のことなんだ」と、このケースは自らの実体験に基づいて執筆したものだと語りました。「これは、実際の話であり、私が実際にPyron社を買収した。みんな私がいくらでPyron社を買ったかと思うかね？」
「・・・」
「Pyron社を買収した後に、事業運営を続けるためには、最低限必要なものは何だろう。それは、人と商品（在庫）だ。だから、私は当時の社員全員の雇用と給与を保障する提案を行い、在庫（＝簿価で3,400万ほど）相当額として、3,000万円で買収することにしたんだ。借入については、銀行と交渉して、5,000万ある借金を1100万円まで下げてもらった。そうすることで、実質3,000万の投資だけで、この企業の買収を実施したんだ。」
「この買収案件では、実に多くのことを学んだ。当時Pyron社に足りなかったものは何か。それはManagementであり、Leadershipだった。そして、それらをDTG社が補完することができたかどうか。当時DTG社は成長していたので、優秀なミドルマネジメントが多くいた。だから、彼らにPyron社を経営させることで、人材をより有効に活用できると思っていた。しかし、現実にはPyron社の現場に関する知識をDTGのマネジャーは持ち合わせておらず、結果的に必要とされていたManagementを提供することができなかった。つまり、レッスンとしては、被買収側が必要としている具体的なリソースを買収側が提供できるかであり、Pyron社が求めている実務的なマネジメント力をDTGが提供できたのか、ということだった。」
「このPyron社のケースで学んだことを生かして、後の買収案件を成功させ、何十億も稼いだのだよ」
というところで、授業が終了。
買収交渉に関しても、その教授は明確なprinciple（原理原則）を持ち合わせており、その点も大変勉強になった授業でした。
昨日の授業は、Pyron社の買収に関するケース。
Pyron社は、米国にある、工業用ガラス関連製品を販売する小さな会社。一時は業績好調だったのですが、近年はマネジメントの欠如、新製品の遅れにより業績は急激に悪化。直近年の業績は、売上2億円、純利益-7,000万という状態。多額の負債により資金繰りに苦しみ、自力での業績改善の見込みが立たないため、自社を売り出すことしたのです。買い手として、現れたのはDTGというハイテク企業で、Pyron社のテクノロジーと人員に魅力を感じ、買収提案を行いました。
さて、あなたがDTG社なら、いくらでPyron社を買収しますか？
というのが、ケース（および授業）の議題。
授業では、DTG側とPyron側の2チームに分かれ、各チームで買値と売値を決め、その後ディール交渉を行う流れになっていました。私はDTG側のチームでしたので、いくらでなら買うかをみんなで議論し、DCF法を用いた企業価値評価も行いましたが、株主資本の簿価にあたる1,500万円をベースの金額と設定しました。
チーム討議後、クラス全体での議論を開始したのですが、おもむろに教授が「今日、このケースに登場する起業家がきているんだ。みんな会ってみたいか？」というので、周りは「なんだ？」と思いながら「会ってみたい」と。すると、教授は「じゃ、ちょっと待っててくれ」と言い残し、部屋を出て行きました。。。
そして、30秒後、野球帽をかぶった白髪の紳士が現れたと思えば、それは”教授”その人！ 「いや、実はDTGの起業家とは僕のことなんだ」と、このケースは自らの実体験に基づいて執筆したものだと語りました。「これは、実際の話であり、私が実際にPyron社を買収した。みんな私がいくらでPyron社を買ったかと思うかね？」
「・・・」
「Pyron社を買収した後に、事業運営を続けるためには、最低限必要なものは何だろう。それは、人と商品（在庫）だ。だから、私は当時の社員全員の雇用と給与を保障する提案を行い、在庫（＝簿価で3,400万ほど）相当額として、3,000万円で買収することにしたんだ。借入については、銀行と交渉して、5,000万ある借金を1100万円まで下げてもらった。そうすることで、実質3,000万の投資だけで、この企業の買収を実施したんだ。」
「この買収案件では、実に多くのことを学んだ。当時Pyron社に足りなかったものは何か。それはManagementであり、Leadershipだった。そして、それらをDTG社が補完することができたかどうか。当時DTG社は成長していたので、優秀なミドルマネジメントが多くいた。だから、彼らにPyron社を経営させることで、人材をより有効に活用できると思っていた。しかし、現実にはPyron社の現場に関する知識をDTGのマネジャーは持ち合わせておらず、結果的に必要とされていたManagementを提供することができなかった。つまり、レッスンとしては、被買収側が必要としている具体的なリソースを買収側が提供できるかであり、Pyron社が求めている実務的なマネジメント力をDTGが提供できたのか、ということだった。」
「このPyron社のケースで学んだことを生かして、後の買収案件を成功させ、何十億も稼いだのだよ」
というところで、授業が終了。
買収交渉に関しても、その教授は明確なprinciple（原理原則）を持ち合わせており、その点も大変勉強になった授業でした。