小さい会社ほど、まとまりが良いかというと、、、
そうでないケースが多いようです。
階層（役職者数）、役割などが、あいまい
なのが原因の一つ。
「組織の階層」
■組織を構成する人員が多くなると、組織は立体化していきます。
では、その場合組織の階層は、どのように決めていけばよいのでしょうか。
これは「役目」を考えてみるとわかります。
目的を達成するために必要な職務内容は、
大きく分けると、戦略と戦術、
それに戦略を戦術に伝える展開（仕組みづくり）の3種類になります。
□100人以下の中小企業の場合、
職務は、戦略担当、戦術リーダー、戦術係の3つに分かれます。
基本は3階層となりますが、
従業員の少ない会社ではそうはなりません。
30人未満の会社では、
社長は戦略と戦術リーダーを担当し
2階層で運営しなければ組織の効率を落してしまいます。
10人未満だと、社長は全て担当し1階層で運営しなければ
組織的な生産性が落ちてしまいます。
「役職者は何人の部下を管理すべきか」
■戦術リーダー自身の人件費や経費は、
すべて部下の働きに依存しています。
部下の数が少なすぎると赤字になってしまいます。
販売で専任の戦術リーダーであれば、
10人から13人は受け持たないと採算が保てません。
役職者の数は少なくして、1人に多くの部下を持たせ、
役職の仕事に専念させることです。
□業歴は長いが規模はそれほど大きくない会社の中に、
役職者の数のほうが一般社員の数より多い会社があったりします。
役職や肩書きとは別に、人数に合わせ、
戦術係なのか伍長なのか戦術リーダーなのかを
ハッキリさせておく必要があります。
「役割や仕事内容を決めた業務規則集を作れ」
■中小企業では、役職者を中途採用したり、
社長の身内が役職者になることが多いので、
役目に対する考え方は、会社によっててんでばらばらの状態です。
役割や仕事の範囲に対する考え方がズレていたのでは、
社長の意図が正しく実行されないばかりか、両者の不満のもとになります。
□認識のズレが、組織の生産性を落とす大元になります。
できるだけ、明文化することが大切です。
業務規則集は、「仕組みづくり」の一環として、
大切な「将軍の術＝社長の役目」の一部です。
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