配られたカード
日経新聞 春秋より
就職活動について
人生は配られたカードで勝負するしかない、という。
ポーカーなら最初からフルハウスの人も、何の役に立たない人もいる。
卒業した年次によって就職状況が異なるのは理不尽そのものだが、
ゲームを降りるわけにはいかない。
勝負は一回きりではないだろうし、
勝つことだけが目的でもない、
と信じている。
ken
見えない心と向き合う
三浦知良さんのコラム
重圧やプレッシャーは目に見えないだけに、克服しようにも難しい。
あのペレですら「点を取れるだろうか」と毎試合不安だったという。
不安や人の心は目に見える形がない。
見えないものをつかむのが、一番難しい。
だけど、人間は見えないものをつかむために生きている気もする。
「なんで俺、こんなにやるの？」
答えは見えない。
5年経てば見えるか。
60歳までプレーしたって見えないでしょう。
たぶん人生は見えないものと常に向き合い続ける。
でも、だから面白いんだ。
ken
リーダーの条件
日経新聞 夕刊より
住友３M社長 ジェシー・シン氏のコラム
65カ国に拠点を持つ ３Mグループ全体のビジョンの中に「リーダーになるために必要な６条件」というものが設定されている。
ここでいうリーダーとはすべての社員を指す。 日常の仕事の中で、すべての社員がリーダーシップを発揮することを奨励しているからだ。
この条件とは
「活力、情熱、そして緊急意識を持ってリードする」
「イノベーションと成長を推進する」
「育て、教え、そしてやる気を引き出す」
「勇気ある決断をする」
「３Mの価値観に基づき行動する」
「外からの視点で考える」
というもの。
旅行や留学、海外でのボランティア体験などを通じて世界の変化を肌で感じ、自国の文化や価値観を再発見する。
このような経験を積んだ日本の次世代のリーダーが輩出されることを期待したい。
プレッシャー
柏レイソル ネルシーニョ監督の話
巡ってきたチャンスを生かせないのはなぜか。 原因は３通りあると監督は言う。
① 準備できていなかった
② 責任の重さに勝てなかった
③ 責任を感じていなかった
日本では②の説明だけで片付けがちで①と③が見逃されているような気がする。
①はコンディションを合わせられなかったというだけではない。どんな試合になるという情報を頭で整理して臨まず、的確なプレーができなかったというケースもある。
③は問題外だろう
プレッシャーは邪魔者にように語られるが、重圧を感じていないということは、ピッチに立つ者の責任を背負っていないということ。
そんな状態では期待に応えられるはずがない。
ネルシーニョ監督は選手が力を出せなかったとき「原因はどれなのかと探ったうえで、手助けする必要がある」と話す。
「あいつはプレッシャーに弱い」で片付けてしまったのでは、指導者としてはあまりにも無責任ということになる。
ken
一週間
春秋より
ロシア民謡の「一週間」はスローな生活ぶりが、弾むリズムと悲しげな旋律に似合わない。
暇でも忙しくても、一週間は七日で終わる。
始まりと終わりがあるから気持ちを切り替え、また頑張ることができる。
だが、今年の日本の自動車業界は事情が違う。
電力需要を調整するため、土日に工場を動かし、木金を休業日としたが、評判は散々だ。
自分の会社が休みだといっても、顧客や取引先には関係ない。
結局、木金も出勤し、疲れをためて体調を崩している人が続出しているそうだ。
ロシア革命後の旧ソ連でも国民ひとり一人に別々の曜日で休日を割り当てていた時期がある。
社会全体の効率を上げる工夫であったが、たった二年で廃止したのは 世間とのズレが苦痛だったからだ。
首相が変わる。
気分に区切りをつけて、楽しく一週間を送れる国にしたい。
ken
奇兵隊
「果断に行動する」とい意味を込めて 奇兵隊内閣 と自ら名乗って始まった菅内閣が きょう、正式に退陣する。
高杉の名言に
「人間、窮地に陥るのはよい。 意外な方角に活路が見出せるからだ。」
というものがある。
菅内閣は活路を探し続けてきたが、起死回生の策はなかった。
党内では代表選に向けた駆け引きが続くが、国民の目は冷ややかだ。
高杉は辞世
「面白き事も無き世を面白く、 すみなすものは心なりけり。」
と残している。
国民の心の持ちようを変えるために骨太な政策論争が欠かせない。
「果断に行動する」とい意味を込めて 奇兵隊内閣 と自ら名乗って始まった菅内閣が きょう、正式に退陣する。
高杉の名言に
「人間、窮地に陥るのはよい。 意外な方角に活路が見出せるからだ。」
というものがある。
菅内閣は活路を探し続けてきたが、起死回生の策はなかった。
党内では代表選に向けた駆け引きが続くが、国民の目は冷ややかだ。
高杉は辞世
「面白き事も無き世を面白く、 すみなすものは心なりけり。」
と残している。
国民の心の持ちようを変えるために骨太な政策論争が欠かせない。
ken
大切な言葉
日経新聞 夕刊より
あすへの話題 ぐるなび会長 滝久雄さんのコラム
「 成果 ＝ 能力 × 意欲 × プラス思考 」
盛田昭夫氏は昭和40年ご頃、ソニーが求める人材を「成果を挙げる人」と定義した。
「能力」 は 基礎学力・表現力・個性・リーダーシップ を
「意欲」 は 行動力・好奇心・探究心・ビジョン を指す。
「プラス思考」 は 常に物事を前向きにとらえていかなる状況も楽しむこと、それができる人がチャンスをつかむという。
ken
四幕劇
日経新聞 夕刊より
あすへの話題 伊藤忠商事会長 小林栄三さんのコラム
人間だれしもつらいこと、不都合なことがあると、
問題を先送りにする傾向があるようだ。
以前、日本の政治と経済の問題はすべて四幕劇で語れるということを知り、なるほどと思ったことがある。
（小島祥一著『なぜ日本の政治経済は混迷するのか』）
それによると、
第一幕は 全く問題はないと対策を拒み、
第二幕では 問題の存在は認めるものの矮小化する
第三幕では 問題を先送りし
第四幕で どうしようもなくなり降参する という流れである。
四幕劇を防ぐには、上司や同僚への報告・相談といった基本動作は最低限必要であるが、
組織として問題を属人化させず、十分なコミュニケーションをとることにより情報を共有し、
それを一丸となって解決する文化を醸成すべきである。
今の世の中は急激に動いている。
心しなくてはならないのは、 問題を先送りしても何の解決にもまらない ということだ。
自分が、そして組織が、今、何幕目にいて、どう演じているのか、常に考えよう。
ken
お仕着せより選手の自覚
日経新聞より
豊田泰光さんのコラム
貧打の楽天がコーチの配置を変え、強化部の新設とテコ入れに忙しい。
首脳陣にできることは限られている。
試合途中で組む円陣に効果がないことでもわかるだろう。
コーチが狙い球やら何やらを指示するが、それで打線が爆発したという話はまず聞かない。
対策は選手個々が編み出すもの。コーチの助言は多少のヒントにはなっても、それを丸のみすれば効くというものではない。
首脳陣の指導と現役同士の語らいには決定的な違いがある。
選手時代が過去のものになった人の言うことにはたまに 「できもしないこと」 が含まれるのに対し、
現役組の話は自分でも実践していることがベースで 「やろうと思えばできること」 ばかりだ。
仲間の話を 「オレもできそう」 と思いながら聞くのでは取り組み方がまるで違ってくる。
自分の頭で物事を考えるようにもなる。
プロは単純な理屈で成り立っている。
働けなければ自分がこの世界から消えていくだけだ。
誰のせいだといっても始まらない。
その掟を自覚することが、貧打解消の第一歩ではないか。
ken
人事異動の理不尽、上司運の善し悪し
日経新聞 夕刊より
内舘牧子さんのコラム
知り合いのサラリーマンAさんが昇進したということについて、
そのAさんというのが
決断力なし、包容力なし、責任感なし、人望なし。
あるのは国立大出身の学歴と、自己愛と、逃げ足の速さと、上へのおもねりくらい。
一方で、知り合いのサラリーマンBさんは、能力も人望もあるのに子会社へ飛ばされたそうで、
まわりの人はこういったそうだ。
「サラリーマンはイヤです」
内舘さんが過去に取材した人で、一流企業を辞めて起業した人がとび出した一因について以下のことを語ったという
「どこの会社でも人間が人間を評価して、それで出世したり外れたりするでしょう。
そこには好き嫌いだとか理不尽なことも作用する。
そんなことで他人に人生を決めてほしくないと思いましたよね。」
この彼の場合は大成功しているが、安定した企業を飛び出す代償は大きい。
「後悔したくない」なんぞありきたりな言葉の甘さを思い知らされるのが普通だ。
だが、理不尽な人事異動に耐えるのも苦しい。
私の友人は耐え、閑職に甘んじた。
しかしその後、一発逆転大ホームランで中枢に復活。
その時、言ったものだ。
「これだから面白いよ、サラリーマン」
特別編集員の森一夫さんのコラム
アサヒビール元社長 樋口廣太郎 （以前ブログに書いた瀬戸雄三さんの前任）について
「瀬戸さんは率先垂範の人です。嫌なことは部下に任せず自分でやっていました。
先方に何か断る場合には、『俺が言ってくる』と自ら泥をかぶった。 だから人が付いてくるのでしょう。」
瀬戸さんはイエスマンではないので、樋口さんにとっても可愛げのある部下ではなかったようだ。
しかし公正に評価されたのだから、瀬戸さんは上司運が良かった。
度量のせまい人間は、力のある部下を遠ざける。
頂点に立つ社長に器の大きな人間に人間が座るかどうかは、会社の命運をも左右する。
ken