同一労働同一賃金
日本政府が取り組むと言っている
同一労働同一賃金について
少し何が言われてるかを
まとめてみる。
まずは
政府として
正社員と非正規社員の待遇格差問題
対策としての取り組みで総活躍へ。
財界系の新聞の記事としては
生産性向上
時間給制から脱却
企業の持続的成長
などを上げて
経営者にハッパをかけている。
日経新聞サイトより
ニューズウイークの日本語版は
正社員改革へ
高度なスキルを身に付けるとか
プロの管理能力を付けなきゃというもの。
ニューズウイークサイトより
弁護士ドットコムさんでは
同一の労働が不明確であり
賃金決定要件が多すぎ
法律は均等待遇ではない。
直ちに均等待遇は難しいと…
ちょっと古いけど
ダイヤモンド
NHKのおはよう日本のここに注目！では
政労使会議での
年功賃金見直しについて
どの立場で読むかで
だいぶけったの違うものになりそうな意見。
既得権持ってたり
使用者としてのチカラ
誰が何を目指してやるのか⁈
全体の最適はどこにあるか⁉︎
大きな課題だな
人事評価基準
人事評価要素（評価表の項目）が明確に定められると、評価要素別にどういう基準で評価していくかを決めることになります。
ジンジュールサイトより
https://www.rosei.jp/jinjour/article.php?entry_no=55335
非金銭的評価
行動科学マネジメント…お金以外の報酬（非金銭的報酬）を活用して人の「望ましい行動」を増やし、確実に業績へつなげていくというもの…
日立ソリューションズサイトより
http://www.hitachi-solutions.co.jp/column/b_management/03/
職務給・役割給
職務（ポスト）や役割の重さ、責任の度合い、企業への貢献度などに応じて決められる賃金のこと。昨今の成果主義、業績志向への流れを背景に、管理職層を中心に浸透してきた。
日本の人事部サイトより
http://jinjibu.jp/smp/keyword/index.php?act=detl&id=17
職能給
職能給は職務遂行能力により金額が決まるということであり、能力開発に基づいた人事制度には合致しますが、基本的に能力は経験により上昇するということを考えれば、職能給も上がり続けることになってしまいます。
評価の疑問サイトより
http://www.sabcd.com/02jinnji/41teiann.htm
生活給
世帯生計費を重視して決める賃金
労働政策サイトより
https://www.google.co.jp/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2011/04/pdf/042-045.pdf&q=%E7%94%9F%E6%B4%BB%E7%B5%A6&ved=0ahUKEwj5ueeMzfbKAhVEFZQKHSKkB6AQFggeMAI&usg=AFQjCNEJqYpRPI6Uhpde9P7BYpPpQbOPUQ&sig2=r-dlyPowJQ7LT9_AGrWBEg
労働政策サイトより
https://www.google.co.jp/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2011/04/pdf/042-045.pdf&q=%E7%94%9F%E6%B4%BB%E7%B5%A6&ved=0ahUKEwj5ueeMzfbKAhVEFZQKHSKkB6AQFggeMAI&usg=AFQjCNEJqYpRPI6Uhpde9P7BYpPpQbOPUQ&sig2=r-dlyPowJQ7LT9_AGrWBEg
金銭的報酬
金銭的報酬は月例給や賞与、福利厚生、退職金・年金等、非金銭的報酬は会社・仲間からの「承認」やチャレンジングな仕事や裁量・権限の付与等を指す。
金銭的報酬に着目した場合、日本の企業においては、給与の運用として年功を重視する形態と成果を重視する形態の2種類が多く採択されており、その中で給与の種類として大きく生活給、職能給、職務給、役割給の4つが存在している。
クレイアコンサルティングサイトより
http://www.creia.jp/service/s-psreform/956/
金銭的報酬に着目した場合、日本の企業においては、給与の運用として年功を重視する形態と成果を重視する形態の2種類が多く採択されており、その中で給与の種類として大きく生活給、職能給、職務給、役割給の4つが存在している。
クレイアコンサルティングサイトより
http://www.creia.jp/service/s-psreform/956/
人事評価ついてのポイント
人事評価とは、企業の事業運営をよりよくし、業績を向上させていくための人材マネジメントの手段として、人事制度の中に特別に組み込まれた年に何回かの「公式行事」である。
これによって、昇給・賞与・昇格などの処遇格差を付けていくことで、日常のマネジメントに区切りを付けて、次のチャレンジに向かわせていく。もちろん、この人事評価は日常のマネジメントと一体とならなければならない。日常のマネジメントがうまく進んでいれば、人事評価もうまく進む。日常のマネジメントのどこかに支障が出ていると、いくら人事評価だけを頑張っても、なかなかうまくいくものではない。
人事評価は、昇給・賞与・昇格などの処遇格差につながるので、評価者の立場を強くしていくことにもなる。評価者の言うことを聞かなかったら悪い評価結果につながり、自分の処遇が不利になるかもしれないとなれば、評価者の発言力は大きくなる。もし、評価者がこういう人事評価権限を持っていないならば、やはり部下に対する影響力は弱くなる。
そういう人事評価の権力的側面については、人事評価にかかわる議論をする際に、あまり表に出てこないのが普通である。それは、マネジメントとは、管理者と部下の間の信頼と納得をベースに行うべきだという考えがあるからである。
ジンジュールサイトより
https://www.rosei.jp/jinjour/article.php?entry_no=55312&bk=list%2Fseries.php%3Fss%3D105
これによって、昇給・賞与・昇格などの処遇格差を付けていくことで、日常のマネジメントに区切りを付けて、次のチャレンジに向かわせていく。もちろん、この人事評価は日常のマネジメントと一体とならなければならない。日常のマネジメントがうまく進んでいれば、人事評価もうまく進む。日常のマネジメントのどこかに支障が出ていると、いくら人事評価だけを頑張っても、なかなかうまくいくものではない。
人事評価は、昇給・賞与・昇格などの処遇格差につながるので、評価者の立場を強くしていくことにもなる。評価者の言うことを聞かなかったら悪い評価結果につながり、自分の処遇が不利になるかもしれないとなれば、評価者の発言力は大きくなる。もし、評価者がこういう人事評価権限を持っていないならば、やはり部下に対する影響力は弱くなる。
そういう人事評価の権力的側面については、人事評価にかかわる議論をする際に、あまり表に出てこないのが普通である。それは、マネジメントとは、管理者と部下の間の信頼と納得をベースに行うべきだという考えがあるからである。
ジンジュールサイトより
https://www.rosei.jp/jinjour/article.php?entry_no=55312&bk=list%2Fseries.php%3Fss%3D105
役割等級制度
役割等級制度とは、それぞれの役職や仕事に求められる「役割」の大きさに応じて等級を設定し、その役割を担当する社員の格付けを行う制度のこと。「同一役割・同一賃金」を前提として、年齢やキャリアに関係なく、難易度・期待度の高い役割で成果を上げれば、それに見合う報を与える制度。
日本の人事部サイトより
http://jinjibu.jp/smp/keyword/index.php?act=detl&id=251
日本の人事部サイトより
http://jinjibu.jp/smp/keyword/index.php?act=detl&id=251
職務等級制度
職務等級制度は、職務と職務に付随する責任（アカウンタビリティ）が明確かつ固定的な、いわゆるスペシャリストを育成していくことを前提としている。一方、日本企業が標榜したのは、自社組織に精通し、個々人がアカウンタビリティを持ちつつも、チームワークや協力を介した柔軟な職務遂行によって成果が出せるジェネラリスト人材であった。当然、職務等級制度は日本企業には馴染まず、一般的な方法としては定着しなかった。
さらに、環境の変化や事業構造の変化にともない、組織の構造や組織運営の方法を従来とは比較にならないほど頻繁に改善していくことが求められるようになった。その結果、組織のフラット化が行われ、その中で仕事が柔軟に組み換えられたり、ライン管理職ではない高い能力を持つ従業員を有効に活用したりする動きが日常化するようになる。
しかし、組織のフラット化はポスト不足に拍車をかけることになった。年功序列で昇格に格差をつけないできた日本企業では、部長職や課長職などにおいて、ラインを監督する組織長以外にも複数の社員を同じ職位につけてきたため、そもそも管理職層が肥大化していた。この状態で組織をフラット化し中間管理職を排除すると、実質的な組織長のポストに就ける人はさらに少なくなり、ポストにつけない多くの管理職層が発生することになる。
同じ部長や課長という職位をもちながら、能力と責任が大きく異なる社員が多数混在するなか、これらの人々の処遇について、どのようにメリハリをつけていくかという、悩ましい問題が浮上してくる。
このような新しい組織運営のもとで発生する問題は、従来の職能資格制度や職務等級制度では十分に対応が出来なかった。
クレイアコンサルティングサイトより
http://www.creia.jp/service/s-psreform/121/
さらに、環境の変化や事業構造の変化にともない、組織の構造や組織運営の方法を従来とは比較にならないほど頻繁に改善していくことが求められるようになった。その結果、組織のフラット化が行われ、その中で仕事が柔軟に組み換えられたり、ライン管理職ではない高い能力を持つ従業員を有効に活用したりする動きが日常化するようになる。
しかし、組織のフラット化はポスト不足に拍車をかけることになった。年功序列で昇格に格差をつけないできた日本企業では、部長職や課長職などにおいて、ラインを監督する組織長以外にも複数の社員を同じ職位につけてきたため、そもそも管理職層が肥大化していた。この状態で組織をフラット化し中間管理職を排除すると、実質的な組織長のポストに就ける人はさらに少なくなり、ポストにつけない多くの管理職層が発生することになる。
同じ部長や課長という職位をもちながら、能力と責任が大きく異なる社員が多数混在するなか、これらの人々の処遇について、どのようにメリハリをつけていくかという、悩ましい問題が浮上してくる。
このような新しい組織運営のもとで発生する問題は、従来の職能資格制度や職務等級制度では十分に対応が出来なかった。
クレイアコンサルティングサイトより
http://www.creia.jp/service/s-psreform/121/