職務等級制度

職務等級制度は、職務と職務に付随する責任（アカウンタビリティ）が明確かつ固定的な、いわゆるスペシャリストを育成していくことを前提としている。一方、日本企業が標榜したのは、自社組織に精通し、個々人がアカウンタビリティを持ちつつも、チームワークや協力を介した柔軟な職務遂行によって成果が出せるジェネラリスト人材であった。当然、職務等級制度は日本企業には馴染まず、一般的な方法としては定着しなかった。

さらに、環境の変化や事業構造の変化にともない、組織の構造や組織運営の方法を従来とは比較にならないほど頻繁に改善していくことが求められるようになった。その結果、組織のフラット化が行われ、その中で仕事が柔軟に組み換えられたり、ライン管理職ではない高い能力を持つ従業員を有効に活用したりする動きが日常化するようになる。

しかし、組織のフラット化はポスト不足に拍車をかけることになった。年功序列で昇格に格差をつけないできた日本企業では、部長職や課長職などにおいて、ラインを監督する組織長以外にも複数の社員を同じ職位につけてきたため、そもそも管理職層が肥大化していた。この状態で組織をフラット化し中間管理職を排除すると、実質的な組織長のポストに就ける人はさらに少なくなり、ポストにつけない多くの管理職層が発生することになる。

同じ部長や課長という職位をもちながら、能力と責任が大きく異なる社員が多数混在するなか、これらの人々の処遇について、どのようにメリハリをつけていくかという、悩ましい問題が浮上してくる。

このような新しい組織運営のもとで発生する問題は、従来の職能資格制度や職務等級制度では十分に対応が出来なかった。


クレイアコンサルティングサイトより
http://www.creia.jp/service/s-psreform/121/