都合の良いことを選びがちな上司 ――反抗を敵視し、従属させることで「管理できているように見せる」

都合の良いことを選びがちな上司

――反抗を敵視し、従属させることで「管理できているように見せる」

職場には、部下の意見を聞いているように見えて、実際には**「自分にとって都合の良いことだけを選んで受け取る」**上司がいます。

率直な意見を求めているように見えても、自分の考えと違うことを言われると立腹する。

そして、その場で話し合うのではなく、後から個室に呼んで注意する。

その際、なぜそのような意見を言ったのか、部下にはどのような事情があったのか、といった相手側の話を十分に聞こうとしない。

あるいは、誰かからその部下に対する苦情が入ると、その苦情を材料にして、

「それでは駄目だ」
「そういうところが問題だ」

と指摘する。

しかし、本人に事実関係や事情を確認することはない。

こうした管理には共通した特徴があります。

事実を確認して問題を解決するというより、自分の立場にとって都合の良い情報を選び、それを使って相手を指導するのです。

「意見の違い」が「反抗」に変わってしまう

本来、管理職にとって部下から異なる意見が出ることは、仕事を改善するための重要な情報です。

自分では気づかなかった問題を、部下が見つけてくれることもあります。

ところが、自分と違う意見を「反抗」と受け取る上司の場合、

「意見が違う」
↓
「自分に従わない」
↓
「管理しなければならない」

という変換が起こります。

そうなると、部下は次第に、

「正しいと思うことを言おう」

ではなく、

「この上司が怒らない言い方は何だろう」

と考えるようになります。

さらに進むと、

「これは言わないほうがいい」
「反対しないほうがいい」
「余計なことを言わないほうがいい」

という自己防衛が働きます。

すると、表面上は問題が起こらなくなります。

しかし、それは必ずしも職場が良くなったわけではありません。

問題を言わなくなっただけかもしれないのです。

従属させれば、管理できているように見える

部下が反対しない。

上司の指示に逆らわない。

余計なことを言わない。

上司から見れば、非常に「扱いやすい部下」に見えるかもしれません。

しかし、それは信頼関係によって成り立っているのでしょうか。

もし、

「逆らうと怒られる」
「意見を言うと呼び出される」
「自分の事情を説明しても聞いてもらえない」
「苦情が入れば、それだけで自分が悪いことにされる」

という経験が積み重なっているなら、部下は自主的に協力しているのではなく、不利益を避けるために従っている可能性があります。

これは、

「管理できている状態」と「従属させている状態」

を区別しなければならない問題です。

表面上、部下が従っているからといって、良い管理ができているとは限りません。

「聞く」ということの意味

管理職に必要なのは、単に部下の話を「聞く」ことではありません。

自分と違う意見が出たときに、

「なぜこの人はそう考えたのか」

を確認することです。

苦情が入ったときにも、

「苦情があったから本人が悪い」

と決めつけるのではなく、

「何があったのか」
「本人はどう認識しているのか」
「事実関係はどうなのか」

を確認する必要があります。

もちろん、部下の言い分を聞いたからといって、必ず部下の意見を採用しなければならないわけではありません。

管理職には最終的な判断をする役割があります。

しかし、

「聞いた上で判断すること」と「聞かずに判断すること」は全く違います。

自分の判断を変える必要がないとしても、相手の話を聞くことはできます。

むしろ、自分と違う情報を受け止めた上で判断することこそ、管理職としての重要な仕事ではないでしょうか。

部下にとって怖いのは、大きな一回のストレスだけではない

こうした職場で見落とされやすいのが、微細なストレスの蓄積です。

毎日、大きな叱責があるわけではない。

毎日、怒鳴られるわけでもない。

しかし、

「今日は何を言ったら怒られるだろう」

「この質問をしたら嫌な顔をされないだろうか」

「自分の説明を聞いてもらえるだろうか」

「また自分の言葉を都合よく解釈されないだろうか」

と、出勤してその場にいるだけで細かな警戒が続く。

一つ一つは小さなストレスに見えるかもしれません。

しかし、それが一日ではなく、何週間、何か月、何年と続いたらどうでしょうか。

小さなストレスだから問題がないのではありません。

小さいからこそ本人も「これくらいは我慢しなければ」と考え、気づかないまま蓄積していくことがあります。

仕事をする以前に、

「上司への対応」に余力を使わなければならない状態

になってしまうのです。

そして「部下の管理職化」が加わるとどうなるのか

ここで、前回のテーマである

「部下を管理職代わりにしてしまう管理」

が重なってくると、負荷はさらに大きくなります。

普段は、

「自分が管理職なのだから、自分が判断する」

という上下関係を強く示している。

ところが、自分では判断できないことや、段取りが分からないことが出てくると、

「これ、どうしたらいい？」
「この事務はどうする？」
「この場合はどう対応する？」

と、部下に質問を繰り返す。

部下は自分の担当業務だけでなく、管理職が本来考えるべきことまで考え始めます。

つまり、

部下の頭脳を使って、管理職の仕事を補っている状態

です。

ところが、そこで部下が提案すると、

「それは違う」
「自分が判断する」

と、再び上下関係に戻る。

これでは部下からすると、

考えることは求められるのに、判断する権限は与えられない。

という非常に不安定な状態になります。

「考えさせる」のではなく、「考えさせて使う」

もちろん、部下に考えてもらうこと自体は悪いことではありません。

健全な職場では、部下が考え、提案し、管理職がそれを受け止め、必要な判断をします。

問題なのは、

管理職自身が考えるべきところまで部下に考えさせ、その思考力を利用しながら、最終的な権限だけは自分が保持すること

です。

責任は自分にない。

しかし、考えるのは自分。

判断材料を集めるのも自分。

管理職が困ったときの穴埋めも自分。

それなのに、意見を言えば「反抗」と受け取られる。

これが続けば、部下は仕事そのものよりも、

上司の機嫌、判断、反応を読むこと

にエネルギーを使うようになります。

表面上うまくいっている職場の危うさ

こうした職場は、外から見ると意外とうまくいっているように見えることがあります。

大きな衝突がない。

部下が反対しない。

指示には従っている。

仕事も何とか回っている。

しかし、その裏側で、

「何も言わない」
「言っても無駄だと思っている」
「怒られないようにしている」
「管理職が分からない部分を部下が補っている」

という状態になっているかもしれません。

つまり、

「問題が起きていない」のではなく、「問題を表面に出せない状態」

になっている可能性があります。

管理する側からすれば、静かな職場です。

しかし、部下からすれば、常に緊張を伴う職場かもしれません。

これは部下だけの問題ではない

ここまで見てくると、問題は部下側のストレスだけではありません。

「なぜ、そのような管理をする人が、部下の立場や気持ちを考えられないのか」

という、管理する側の問題も考える必要があります。

もちろん、こうした行動をする上司を見て、医学的な診断名をつけることはできません。

本人を診察せずに、

「この人は○○という精神疾患だ」

などと判断することもできません。

しかし、行動そのものについては、心理学・精神医学でも関連する概念があります。

例えば、

自分と異なる意見を「反対」ではなく「自分への攻撃」と受け取る
不快な感情をうまく処理できず、怒りとして相手に返す
自分に都合の悪い情報を受け入れにくい
自分の失敗や不都合を認めるより、相手の問題を探して処理しようとする
相手の立場から考えるより、自分がどう感じたかを優先する
「自分の言うことを聞く＝良い部下」「反対する＝問題のある部下」と単純化する

といった行動です。

こうした傾向が強ければ、感情調整や自己認識、対人関係における成熟という観点から、その人自身にも課題があると考えることができます。

「幼児性」とは、年齢の問題ではない

ここでいう「幼児性」は、その人を子ども扱いするという意味ではありません。

問題なのは年齢ではなく、

対人関係において、自分の感情をどのように扱っているか

ということです。

子どもであれば、

「自分の思い通りにならない」
↓
「相手が悪い」
↓
「怒る・拒絶する」

という反応をすることがあります。

大人になれば、普通はそこで一度立ち止まり、

「なぜ相手はそう考えたのか」
「自分の考えにも間違いがないか」
「事実関係はどうなのか」

と考える力が求められます。

特に管理職であれば、なおさらです。

ところが、この一段階が抜けてしまうと、

「自分が不快になった」ことが、「相手が悪い」という判断に置き換わってしまう。

そして、その感情を正当化するために、相手の失点や苦情だけを探すようになる。

これは、管理職が自分自身の感情を管理できていない状態とも言えます。

管理職には「自分自身を管理する力」も必要

管理職という立場になると、「部下を管理すること」ばかりが意識されることがあります。

しかし、その前に、

自分の感情、自分の思い込み、自分に都合のよい情報の選び方を管理できているか

という問題があります。

部下が反対したときに腹を立てる。

苦情が来たら本人の話を聞かずに叱る。

自分が分からない仕事になると部下に質問して考えさせる。

しかし、部下が考えた意見は受け入れない。

このような状態なら、部下を管理しているというより、

自分自身の不安や未整理な問題を、部下との上下関係によって処理している

可能性があります。

だからこそ、管理職に必要なのは、部下を従わせる力だけではありません。

自分の感情を抑える力。
自分の間違いを認める力。
自分とは違う意見を受け止める力。
事実と感情を分けて考える力。
そして、自分が分からないことを認め、適切に人に頼る力。

これらも管理能力の一部です。

心理的安全が失われた先にあるもの

心理的な安全が失われた状態が長期間続くと、単に「職場が嫌になる」というだけでは済まないことがあります。

もちろん、特定の上司の言動だけを原因として、特定の精神疾患になると断定することはできません。

本人の体質や生活環境、仕事量、人間関係など、さまざまな要因が関係するからです。

しかし、職場で慢性的なストレスや緊張状態が続けば、心身の不調につながることがあります。

例えば、

不安が強くなる
眠れない、途中で目が覚める
常に上司の反応を気にしてしまう
集中力や判断力が落ちる
疲労が抜けなくなる
出勤前になると強い不安や身体症状が出る
気分が落ち込む
頭痛、動悸、息苦しさ、胃腸症状などが出る

といった状態です。

医学的には、こうしたストレスとの関連で適応障害や不安・抑うつ状態などがみられることがあります。

ただし、これらの診断は個々の症状や経過を医師が確認して行うものであり、職場の状況だけから判断できるものではありません。

大切なのは、症状が出てから、

「本人が弱かった」
「本人がストレスに弱い性格だった」

と考えて終わらせないことです。

その人がそこに至るまで、

毎日どれほど警戒し、どれほど自分の言葉を選び、どれほど上司の機嫌や反応を読み、そして本来なら管理職が担うべき仕事まで背負っていたのか。

そこまで見る必要があります。

小さなストレスも、積み重なれば大きな負荷になる

一回の大きな出来事だけが、人を疲弊させるわけではありません。

むしろ、

「今日は怒られないだろうか」
「この意見を言って大丈夫だろうか」
「また話を聞いてもらえないのではないか」
「結局、自分が考えなければならないのではないか」

という小さな緊張が、毎日積み重なることがあります。

一日なら耐えられる。

一週間でも何とかなる。

しかし、それが一年、二年と続けばどうでしょうか。

365日繰り返される小さなストレスは、決して「小さいまま」ではありません。

さらにそこへ、管理職が本来担うべき思考や判断まで部下が補う状態が加われば、負荷はさらに増えていきます。

管理とは、従わせることではない

本来の管理職の役割は、部下を自分に従属させることではありません。

意見の違いがあっても話を聞き、必要な情報を集め、判断し、責任を引き受ける。

そして、部下が自分の担当業務に集中できるよう、仕事全体を整理する。

それが管理です。

異論を敵視して黙らせることでもありません。

自分が分からないことを部下の頭脳で補いながら、都合が悪くなると上下関係を持ち出すことでもありません。

「自分に従っているから管理できている」のか。

それとも、

「部下が安心して考え、意見を言い、本来の仕事に集中できる環境をつくれている」のか。

この二つは、似ているようで全く違います。

そして、後者がなければ、職場は静かでも、そこにいる人の内側では少しずつ負荷が蓄積していきます。

人を壊すのは、必ずしも大きな出来事だけではありません。

小さなストレスを毎日積み重ねながら、本来管理職が担うべき思考まで部下に背負わせること。

その状態が長く続けば、どれだけ真面目な部下でも、心身ともに余力を失っていくことがあります。

だからこそ、問題が起きてから、

「なぜ休んだのか」
「なぜできなくなったのか」
「なぜ急に仕事が回らなくなったのか」

と考えるだけでは遅いのです。

その人が倒れるまでに、どのような環境で働いていたのか。

どれだけの小さな緊張を積み重ねていたのか。

そして、管理する側は本当に「人を管理していた」のか。

それとも、自分にとって都合のよい状態をつくり、それを「管理」と呼んでいただけなのか。

そこまで含めて、職場の管理を見直す必要があるのではないでしょうか。