今日の北摂地方は朝から良い天気です。空気は冷たいですが陽ざしは暖かく気持ちの良い朝となりました。午後からは下り坂の予報ですが、冬の始まりを楽しみたいものです。
今回から新しいシリーズの開始です。例によってどんなテーマでお送りするか悩んでいたのですが、ステークホルダーの合意形成について考えて行こうと思います。
以前本ブログで、ステークホルダーマネジメントについて考察した事がありました。 コレです。 そこにも書きましたが、プロジェクトの中で仕事をしていると、プロジェクトチームメンバーやステークホルダーとのコミュニケーションの難しさを感じる事が多々あります。
相手の思いをちゃんと理解できていない、逆にこちらの意図が正しく相手に伝わらない事が頻繁に起きてしまいます。この問題が厄介なのは、「ちゃんと理解できていない」「正しく伝わっていない」という事が、それが起きているタイミングでは判らずに、ずいぶん後になって気がつくという特性を持っているからです。
つまり問題に気づいて修正しようとしたとき、プロジェクトは問題を抱えたまま進んでしまい、発生したコミュニケーションブレイクによる影響が拡大している可能性や、リカバリーに多大なコストがかかっていしまうなど、大変なことになります。
この問題は常にＰＭを悩ます”コミュニケーション”という問題に行き着くのですが、ここではコミュニケーションの一つのセグメントである「合意形成」のありかたに絞って考えていきます。
ステークホルダーとのコミュニケーションが難しいのは、ひとくくりにステークホルダーと言ってもその存在は多種多様であるために、コミュニケーションの方法についても、それぞれのステークホルダー毎に変えることが必要となるところにあります。
上で紹介した本ブログの過去シリーズである「ステークホルダーマネジメントを考える」では、ステークホルダーの分類についてキットＰＭの考えを詳しく述べています。簡単におさらいしてみましょう。
ブログでは３つのカテゴリーでステークホルダーの属性を考えました。一つは”プロジェクトからの距離”でこれも３つのタイプに分けました。まず「直接（プロジェクトの実行に関わっている）」、次に「関節（直接関わっていないが、プロジェクトから影響を受けるかプロジェクトに影響を与える）」、さらに「隠れ（プロジェクトにかかわりはないが組織の中でその存在が重要と考えられている）」の３つです。
もう一つは”保有している権限”です。どのようなレベルの権限と責任を持っているのか、また何らかの意思決定の枠組み(ステアリングコミッティーなど）に参加しているかなどです。また気にしたのは、誰が誰になんらかの報告の義務を持っているのかを特定することでした。これをレポートラインと言いますが、日本の組織の中では時々このラインが、一人の人間から複数出ていたり公式でないラインがあったりと結構複雑になる場合があります。
最後に、最近流行りのステークホルダーエンゲージメントに関わる属性で”プロジェクトとの関わり方”により、４つのタイプに分けました。「妨害者」「反対者」「協力者」「推進者」です。この内容、なんとなく理解できますよね。
このように個々のステークホルダー毎に属性を付けてマネジメントしていくわけですが、この中で良きコミュニケーションを保っていこうとすると、結構大変な作業になります。
特に、最高意思決定者（もしくは意思決定グループ）やプロジェクトに対して「妨害者」や「反対者」になる人に対するコミュニケーションの在り方は難しいものとなります。また「協力者」や「推進者」が何かの理由で一瞬にして「妨害者」や「反対者」に替わることもあり得ます。
このような関係の中、どのように合意形成を進めていくべきなのか、次回以降切り込んでい来ます。ご期待ください。