唯一絶対の答えは無い

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◇　経営に最も役立つ哲学を学ぶ場はここにあります。　苫野哲学ジム　

様々な事柄について、一つひとつ丁寧に深掘りして考えてみた。

すると、一つの結論のようなものに辿り着いた。

それは、「唯一絶対の答えは無い」ということだった。

人は物事の真意や原因を知りたがる。

そして、「これが正解だ」「これが真実だ」と言いたがる。

しかし振り返ってみると、経済予測も経営論も、その多くが時間の経過とともに修正されている。

なぜそうなるのか。

考えてみると、世の中で起きる現象は無数の要因が複雑に絡み合って生まれているからだ。

私たちは、その一部分だけを見て「これが原因だ」と解釈しているに過ぎない。

そして、自分の考えが正しいと思い始めると、人は他人に価値観を押し付ける。

行き過ぎれば対立となり、争いとなる。

経営の現場でも答えを求められることは多い。

しかし自分は、答えそのものを教えることは極力しない。

その答えは、私にとっての答えであって、相手にとっての最善手とは限らないからだ。

大切なのは答えを覚えることではない。

答えに近づくための考え方を身につけることだと思う。

原理原則を見るランチェスター戦略。

状況変化を読む孫子の兵法。

そして問い続ける哲学。

そう考えると、自分の思考の原点は、やはりこの三つにあるのだと再確認した。

だから今日も、答えを探すのではなく、

問い続けるのだと思う。。。

 

 

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経営者のプライド

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経営者にとってプライドは必要だと思う。

プライドがあるから責任を背負える。

プライドがあるから簡単に諦めない。

困難な状況でも前を向いて進める原動力になる。

しかし、そのプライドが時として最大の敵になることがある。

特に業績が悪化した時、自分の間違いを認められない。

他人の意見を受け入れられない。

過去の成功体験にしがみつく。

こうなるとプライドは武器ではなく足かせになる。

経営の現場で見ていると、倒産する会社の多くは能力不足ではなく、修正能力不足だと感じる。

間違いを認められず、方向転換が遅れるのだ。

では、どうすればよいのか。

私は、プライドの向け先を変えることだと思う。

自分の考えを守ることにプライドを持つのではなく、結果を出すことにプライドを持つ。

正しさに執着するのではなく、成長することに執着する。

そうなれば、自分の間違いを認めることも出来るし、人の意見を聞くことも出来る。

経営者に必要なのは、プライドを捨てることではない。

プライドを使いこなすことだと思う。

結果を優先できるプライドこそが、経営者を大きく成長させる。

経営者を潰すのはプライドではない。

間違った方向に向いたプライドであると私は思う。。。

 

 

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経営者の生命力

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願望、向上心、やる気。

これらを総合すると、「生命力」という言葉になるのかもしれない。

生命力とは、生きる力であり、前へ進もうとする力。

もちろん、生まれ持った気質の影響もあるだろう。しかし自分は、それ以上に人生経験や環境によって磨かれる部分が大きいように思う。

実際、経営者を長く見ていると、成功する人が必ずしも最初から能力が高かったわけではない。

むしろ、何度も失敗し、苦しい経験を乗り越えてきた人ほど強くなっている。

経営の世界では、この差が大きい。

順調な時に動ける人は多い。

しかし、本当に差が出るのは逆風が吹いた時。

売上が落ちる、資金繰りが苦しくなる、社員が辞める、、、

そんな状況でも現実から目を背けず、一歩ずつ前へ進める人がいる。

一方で、少しの困難で立ち止まってしまう人もいる。

その違いは知識や技術だけでは説明できない。

自分は、そこに生命力の差があるのだと思う。

そして不思議なことに、人は同じような生命力を持つ人同士で集まる傾向がある。

向上心の高い人の周りには、同じように挑戦する人が集まる。

逆もまた然り。

結局、経営とは知識やノウハウを競う世界ではない。

最後に問われるのは、何度倒れても立ち上がる力。

その生命力そのものなのだと私は思う。。。

 

 

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何を捨てるか

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零細企業の社長から経営相談を受けていると、

「時間がない」
「人がいない」
「立地が悪い」
「チラシが作れない」
「採用の仕方が分からない」

という話をよく耳にする。

しかし、経営とは限られた時間、人材、資金の中で優先順位を決める仕事だ。

現場が忙しくてチラシが作れないのであれば、それはチラシ作成を後回しにするという経営判断を自らしているということ。

問い合わせが増えても施工できないのであれば、売上拡大よりも現場依存の経営を選んでいるということだ。

厳しい言い方になるが、

「現場もやりたい」
「営業もやりたい」
「人も増やしたい」
「失敗もしたくない」

これでは前に進まない。

成長する経営者は、必ず何かを捨てている。

現場に出る時間を減らす。

利益を削ってでも人材育成に投資する。

自社施工へのこだわりを一部手放す。

利益の低い仕事を断る。

経営とは選択の連続なのだ。

では、何から始めればよいのか。

まず、「自分は職人として生きたいのか、それとも経営者になりたいのか」を決めること。

そして5年後にどんな会社にしたいのかを明確にすること。

そこが曖昧なままでは、採用も教育も上手くいかない。

経営の問題は、ノウハウ不足ではないことが多い。

優先順位と覚悟の問題だ。

何をやるかよりも、何を捨てるか。

それが決まった時、

会社は初めて前に進み始めるのだと私は思う。。。

 

 

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多くの経営者は先行きへの不安を抱える

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久しぶりに週末をゆっくり過ごしている。

この一週間は名古屋、札幌、福岡、東京と移動が続き、例年通り講演や研修の依頼が集中した。

不思議なことに、世の中が大きく揺れる時ほど仕事の依頼は増える。

リーマンショック、東日本大震災、新型コロナ、ウクライナ戦争、そして現在の中東情勢。

経営環境が不安定になると、多くの経営者は先行きへの不安を抱える。

しかし、そのような時に人は意外な行動を取る。

新しい手法を探すのではなく、原点に戻ろうとするのだ。

なぜなら、環境が大きく変わる時は、今までの常識や成功体験が通用しなくなるから。

目先のテクニックでは解決できないと感じた時、人は本能的に原理原則を求め始める。

だから自分は、時流が激変するほどランチェスター戦略の価値が高まるのだと思う。

そして経済や金融の話もまた同じ。

振り返れば、その知識の多くは自分が窮地に追い込まれた時に身につけたものだった。

人生に無駄な経験はない。

むしろ苦しかった経験ほど、

後になって価値を持つのだと思う。。。

 

 

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失敗の構造を理解する

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成功事例と失敗事例。

どちらが参考になるかと聞かれれば、自分は迷わず失敗事例と答える。

なぜなら、成功には個別性があるからだ。

確かに成功事例には学ぶべき点がある。

しかし、その多くは時代、地域、人柄、資金力、運など、様々な条件が重なって生まれている。

だから表面的なやり方だけを真似しても、同じ結果にはならない。

一方で、失敗には驚くほど共通したパターンがある。

客層を間違える、値引きに走る、戦略なく拡大する、固定観念に縛られる、資金繰りを甘く見る。

こうした失敗は、時代が変わっても繰り返されている。

つまり、失敗には再現性があるのだ。

だから経営を学ぶなら、「どうやって儲けるか」の前に、「どうやったら潰れるのか」を知った方が早い。

まず負けないこと。

その上に勝ちがある。

そういう意味では、儲かっていない会社や赤字企業の事例は非常に貴重だと思う。

ただし、「何を真似するか」ではなく、「何をやってはいけないか」という視点で見なければならない。

経営者は成功事例を追いかけたがる。

しかし、本当に価値があるのは失敗の構造を理解することだ。

成功は真似できない。

だが、失敗は避けることができる。

失敗のパターンを数多く見ることで、

その奥にある経営の原理原則が見えてくると、。

私は思う。。。

 

 

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誰との関係を持つか

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工務店向けのセミナー資料を作っていて、避けては通れない話題がある。

それは、連日のように報道される中東情勢。

イスラエルとイランの対立、エネルギー問題、円安の進行など、経営者として気になる材料は尽きない。

確かに原油価格は上がるかもしれない。

資材価格も上がるかもしれない。

円安が進めば仕入れコストも上昇する。

しかし、これらは数年単位で変動する問題だ。

工務店やリフォーム会社にとって、本当に向き合うべき問題は別にある。

それは日本の人口減少である。

住宅着工戸数は1996年の163万戸から現在は80万戸前後まで減少した。

将来的には60万戸時代に入るとも言われている。

市場は確実に縮小している。

しかし競争相手は急には減らない。

つまり、お客様の奪い合いが激しくなるということだ。

ランチェスター戦略で言えば、市場縮小は戦場縮小を意味する。

戦場が狭くなれば近接戦となり、企業間の実力差がより鮮明に表れる。

だからこそ、これからの工務店経営は「何でも屋」を目指してはいけない。

地域を絞る、客層を絞る、得意分野を絞る。

そして「〇〇ならあの会社」と言われる地域一番を目指す必要がある。

さらに重要なのは、工事を売る会社から顧客を持つ会社へ変わることだ。

新築、点検、リフォーム、介護リフォーム、相続相談、空き家対策。

お客様の人生に長く関わり続けることで、顧客生涯価値（LTV）は高まる。

人口が減る時代において、単発の工事を追い続ける経営には限界がある。

これからの時代、会社の最大の資産は建物でも設備でもない。

顧客との関係が資産となる。

資材価格や世界情勢はコントロールできない。

しかし、自社の戦略はコントロールできる。

これからの時代は、「何を売るか」ではなく、

「誰との関係を持つか」で、

勝負が決まるのだと私は思う。。。

 

 

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日本に蔓延るデフレの後遺症

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最近、この二つのキーワードが頭の中で回っている。

実態市場と金融市場。

金融市場にはお金がある。

企業にも内部留保がある。

にもかかわらず、その資金が十分に実態市場へ流れているようには見えない。

もちろん、一部では設備投資や先行投資も進んでいる。

しかし全体として見れば、まだ弱い。

なぜなのか。

その原因の一つが30年続いたデフレの後遺症にあると思っている。

デフレ時代の経営は、「守ること」が正解だった。

借金をしない。投資を抑える、値上げをしない、在庫を持たない。

それで生き残ることができた。

しかし時代は変わった。

30年ぶりにインフレが訪れた今も、多くの企業はデフレ時代の価値観を引きずっている。

投資はしている。

だが、その多くは老朽化対策や維持更新、DX、AI導入といった守りの投資だ。

もちろん必要な投資ではある。

しかし、それだけでは未来は大きく変わらない。

本来、投資とは未来を創るために行うもの。

新しい市場をつくる、新しい顧客を開拓する、新しい価値を生み出す。

そこに資金が流れて初めて、実態市場は力強く成長していく。

日本の問題は資金不足ではない。

むしろ、投資する勇気の不足なのかもしれない。

30年続いたデフレは、経済だけではなく、人々の思考にも深く入り込んだ。

日本に蔓延るデフレの後遺症。

思っている以上に重症なのだと私は思う。。。

 

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凄みのある経営者とは

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経営を長く続けていると、一度や二度は必ず厳しい場面がやってくる。

資金繰りに苦しむこともある。

売上が急減することもある。

倒産の危機など、決して珍しい話ではない。

しかし、本当の成長とは順風満帆の中で生まれるものではないと思う。

危機から逃げず、正面から向き合い、そこから這い上がった経験の中にこそ、人を大きく成長させる何かがある。

一度、本気で腹を括った者にしか分からない境地がある。

言い訳も責任転嫁も出来ない状況の中で、自ら決断し、自ら責任を負う。

その経験が経営者としての覚悟を育てる。

そして、その覚悟はやがて「凄み」となって表れる。

知識や理論だけでは身につかない、人を惹きつける重み。

社員や取引先が自然と信頼を寄せる雰囲気。

その根底には、修羅場を乗り越えてきた経験がある。

強い経営者とは、生まれながらに強い人ではない。

危機を乗り越える度に強くなった人なのだと思う。

また、強い経営者には共通点がある。

それは知識ではない、凄みだ。

その凄みは、

修羅場をくぐった人間にしか宿らない。。。

 

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人生は平等ではない

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日々の行動には、全て何かしらの目的がある。

人はその目的を達成するために動いている。

ただ、その目的にはレベルの違いがある。

無意識のうちに達成できるものもあれば、10年、20年という歳月をかけて、やっと到達できるものもある。

人の人生は長いようで短い。

そして経営者として勝負できる期間は、さらに短い。

知識と経験が人生や経営に最も大きな影響を与えるとするならば、物事は長期的な時間軸で考えなければならない。

30代で学び、挑戦し、失敗したことの結果が40代に現れる。

40代で積み上げたものが50代に現れる。

経営コンサルタントという仕事柄、多くの経営者を見てきた。

その中で感じるのは、40代で自分の進むべき道が定まらなかった人が、50代になって大成したケースをほとんど見たことがないということだ。

もちろん例外はある。

しかし現実的には、50代から人生も経営も大逆転できる可能性は極めて低くなる。

50代で突然変わる人は少ない。

変わる人の多くは40代以前から準備をしている。

だから40代は重要なのだと思う。

40代とは、目的と目標を明確に定める時期。

そして言い訳を捨てる時期でもある。

「忙しいから」「そのうちやる」「まだ準備ができていない」

そんな言葉を使っている時間はない。

人生は平等ではない。

ただ一つだけ平等なものがある。

それが時間だ。

経営者に残された時間は、

思っているほど長くはないのだから。。。

 

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