花火を上げない主義

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経営者の中には、大きな目標を掲げ、派手に目立つことを好む人がいる。

確かに、注目されることにも利益はある。

しかし、目立つことには代償が伴う。

自分の戦略を競争相手に知らせ、対策を考える時間を与えてしまう。

さらに厄介なのは、自分で発信した言葉に、自分の経営判断が縛られること。

私は経営を競争であり、戦いだと考えている。

孫子の兵法に「兵は詭道なり」とある。

戦う前から手の内を明かす武将など、愚将以外の何者でもない。

ただし、目立たなければよいという話ではない。

世間に目立つ必要はない。

しかし、選んだ市場では誰よりも目立たなければならない。

重要なのは、知名度ではなく、局所で１位になること。

目立つことと、勝つことは別問題。

むしろ、目立つことが目的になった瞬間、戦略は狂い始める。

勝つ前に勝利を語る必要などない。

花火は一瞬で消える。

しかし、勝ち取った市場と信用は残る。

私はこれからも、世間を騒がせるより、

静かに勝ち続ける道を選びたいと思う。。。

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魔物に向かうため

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土曜の午後。

仕事は入れていない。

平日に仕事を詰め込まないと、土曜日も仕事になってしまう。

自分の仕事は経営コンサルタントなので、クライアントと会う以外は自由。

そのクライアントとの日程を土曜日には、リモートも含めて極力入れないように、ここ数年、調整してきた。

仕事がいやでも嫌いでもない。

むしろ没頭してしまう。

「経営とは」の問いの魔物に憑りつかれている、、、

その魔物に向かうため、

頭の休日が必要になっている。。。

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人を動かす本当の力

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経営においても人生においても、その人の実力は、どれだけ周囲の人を動かせるかに現れると思う。

お金や地位、権限を使えば人は動く。

しかし、それだけでは人の主体性までは引き出せない。

本当に力のある人は、志によって人を動かす。

何を実現したいのか。

なぜ、それを実現したいのか。

その考えに共感し、自ら行動する人が集まってくる。

ただし、立派な理念を語れば人が動くほど、経営は甘くない。

志を戦略に変え、利益を生み、社員が自分で判断できる仕組みをつくらなければならない。

社長が何でも決め、何でも解決している会社では、社員は指示待ちになる。

社長が頑張るほど、社員が動かなくなるという皮肉な現象まで起きる。

大事なのは、人が動く理由と、動ける環境の両方をつくること。

そして、社長がいなくても社員が自ら考え、行動し、結果を出せる組織にすること。

人を動かすとは、人を従わせることではない。

自分がいなくても、人が自ら動く組織をつくること。

それが本当の影響力なのだと私は思う。。。

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メールでは伝わらないものがある

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メールは便利な道具である。

時間を選ばず、記録も残り、情報を伝えるには非常に効率が良い。

しかし、情報を伝えることと、意思を通わせることは同じではない。

同じ言葉でも、相手の経験や立場、価値観によって受け取り方は変わる。

こちらは十分説明したつもりでも、相手はまったく違う意味で理解していることもある。

メールでは、その違いに気づかないまま話が進んでしまう。

一方、直接対話すれば、相手の表情や声の調子、言葉の間合いから、理解の程度や気持ちを感じ取ることができる。

何より、相手の反応によって、自分の考えや伝え方を修正できる。

もちろん、メールでも深い意思疎通はできる。

大切なのは、手段ではなく、相手がどう受け取ったかを理解しようとする姿勢にある。

コミュニケーションとは、自分の考えを一方的に伝えることではない。

互いの考えの違いを知り、その背景を理解し、認識のずれを埋めていくこと。

メールで省けるのは、情報を伝える手間であって、相手を理解する手間ではない。

伝えたつもりで終わらず、

互いに理解しあうことに、本当のコミュニケーションの価値があるのだと私は思う。。。

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自由と自分勝手

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自由と自分勝手

この二つを混同している人は、意外に多いように思う。

自由とは、自分の意思で物事を判断し、行動すること。

しかし、そこには必ず責任が伴う。

一方、自分勝手とは、自分の都合を優先し、その結果生じる責任や不利益を他人に押し付けることでもある。

「自分の人生だから、好きなように生きたい」

それは大いに結構なことだと思う。

ただし、自分の自由を主張するなら、他人の自由も尊重しなければならない。

自分は好き勝手に振る舞い、他人には理解や配慮を求める。

これでは自由ではなく、単なる身勝手でしかない。

もっと厄介なのは、自分勝手な人ほど、自分を自由な人間だと思い込んでいること。

そして、周囲が距離を置き始めると「誰も自分を理解してくれない」と不満を持つ。

原因が自分にあることには、なかなか気づかない。

本当の自由とは、何をしても許されることではない。

自分の意思で選択し、その結果を自分で引き受けること。

自由には責任が伴い、身勝手には他人への負担が伴う。

そして、ここが決定的に違う。

自由な人は、自分の行動に責任を持つ。

身勝手な人は、自分の行動を正当化する。

結局、自由を履き違えた人ほど、周囲から人が離れ、

最後は自分自身の自由まで失っていくのだと私は思う。。。

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思考の進化が止まる

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歳を重ねるほど、経営者の能力差は大きくなっていく。 

その分岐点は、30代後半から40代にあると思う。 

20代、30代で何を経験し、何を学び、40代でどんな判断をしてきたか。 

その積み重ねが、50代になって業績の差として現れる。 

論語に「四十にして惑わず」とある。 

しかし、40代になっても自分の考えが定まらず、周囲に流され続ける社長は少なくない。 

もっと厄介なのは、偶然の成功を自分の実力だと勘違いしてしまうこと。 

その成功体験が、後に自分の思考を変えられない最大の原因になる。

50代になると、これまでの経験が知恵になっている人と、単なる思い込みになっている人との差がハッキリ現れる。

 もちろん、何歳からでも学び直すことは出来る。 

しかし、長年染みついた思考の癖を変えるのは、歳を重ねるほど難しくなる。 

経営者にとって本当に怖いのは、能力が衰えることではない。 

自分の考えが正しいと思い込み、思考の進化が止まることなのだと私は思う。 

五十の手習いは、出来れば趣味でありたい（笑）。

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AI時代、最も危ない世代

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AIの進化で、意外にも厳しい立場に置かれるのは50代ではないかと思う。

私は間もなく65歳になる。

一方、50代前半の団塊ジュニア世代は、これから10年、15年と働かなければならない。

ここに大きな問題がある。

第一に、逃げ切れない。

AIによって仕事の内容が変わっても、定年までまだ時間がある。

第二に、経験の価値が変わる。

長年かけて身につけた資料作成、情報収集、分析などが、AIによって短時間で出来るようになる。

第三に、役職と実力の問題。

これまでの経験で管理職になった人ほど、仕事のやり方を変えることに抵抗を感じやすい。

しかも、若い社員がAIを使って自分より早く成果を出し始める。

もちろん、50代でもAIを使いこなせば、経験は大きな武器になる。

問題は、過去の成功体験にしがみつく人である。

これは経営者も同じ。

社長という肩書きは、AI時代の競争力を保証してくれない。

これまでの経験が、これからも通用するとは限らない。

AI時代に最も危ないのは、経験のない人ではない。

過去の経験に価値がなくなり始めていることに、

本人だけが気づいていない人だと私は思う。。。

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私のライフワーク

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先日、高校時代の旧友二人と久しぶりに会って、酒を呑んだ。

皆、６５歳になる。

二人は一部上場企業に勤め、定年延長を含め４７年勤めあげ、退職となった。

自分は２９年前に独立をした。

お陰様で仕事は変わらず入って来る。

退職と言う概念は無い。

ただ、仕事欲しさに売り込むことはしたくない。

必要とされる存在でいたい。

その為には、岡　漱一郎からしか聞けない、知れない話を提供したい。

それには、自分自身の学びを続ける必要がある。

それを個性的な視点と角度で、今後も表現していきたい。

これをライフワークと言うのだと私は思う。。。

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大儀と私利私欲

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大義で動く経営と、私利私欲で動く経営は、似ているようで根本的に違う。 

その違いは、利益を求めるかどうかではない。

 利益を求める順番にあると思う。 

経営は利益がなければ成り立たない。

どれだけ立派な理念や大義を掲げても、利益が出なければ社員も会社も守れない。 

しかし、ここで順番を間違える社長がいる。 

自分の利益を先に考え、お客様の利益を後回しにする。 

短期的には効率が良く、儲かっているように見える。 

逆に、お客様の利益を先に考える経営は、手間暇も掛かり、非効率に見える。 

しかし、その積み重ねが信用となり、紹介となり、やがて大きな利益となって返ってくる。 

これは精神論ではなく、利益が生まれる構造の違いでもある。

 もっとも、お客様のためと言いながら、利益を出せないのも経営とは言えない。 

大義とは、利益を否定することではない。 

誰の利益を先に考え、どう自社の利益につなげるか。

 経営者の大義は、掲げた理念ではなく、

日々の利益の求め方に現れるのだと私は思う。。。

 

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本物の戦略家とは

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昔、ある本で「知識と知恵の違い」について読んだ。

知識とは、知っていること。

知恵とは、その知識を状況に応じて使い、結果につなげること。

当たり前のようで、なかなか奥が深い。

ランチェスター戦略を教えている人は沢山いる。

同じ原理原則を学び、同じ法則を説明している。

ところが、その人たち自身の経営業績には雲泥の差がある。

なぜか。

知識を持っていることと、それを使いこなす能力は、まったく別だからだと思う。

地域も客層も商品も競合も違う。

その局面で、どの原則を使い、何を優先し、何を捨てるのか。

思うような結果が出なければ、何が間違っていたのかを見抜き、修正する。

ここに本当の能力差が現れる。

知識を教える能力と、自分で実践する能力、さらに他人の経営で結果を出させる能力も違う。

経営とは、覚えた正解を披露する仕事ではない。

正解のない局面で、自ら答えをつくり、結果を出す仕事なのだ。

戦略を説明できる人間が、必ずしも戦略で勝てる人間とは限らない。

知識を語るだけなら誰でもできる。

その知識を知恵に変え、

結果で証明できてこそ、本物の戦略家なのだと私は思う。。。

 

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