経営理念の空回りⅡ

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◇　経営に最も役立つ哲学を学ぶ場はここにあります。　苫野哲学ジム　

論語と算盤。

「近代日本経済の父」と称される渋沢栄一が説いた経営哲学。

要するに、正しい道徳に基づかない利益は長続きしない。

同時に、経済的な裏付けのない道徳も机上の空論になる、という考え方。

今の言葉に置き換えれば、「経営理念」と「経営戦略」ではないかと思う。

どれだけ理念が立派でも、利益が出なければ社員を守れない。

逆に、どれだけ利益が出ても、社会や人を犠牲にする経営は長く続かない。

だから、論語と算盤は車の両輪なのだ。

今の時代、「正しいこと」を掲げる会社は多い。

しかし問題は、その理念を現実にする戦略があるかどうか。

「社員を幸せにする」
「地域社会に貢献する」
「お客様第一」

どれも素晴らしい。

しかし、業績が悪化し、給与も上がらず、人手不足が続けば、社員はやがて理念と現実の矛盾を感じ始める。

理念が悪いのではない。

理念を実現するための算盤が足りないのだ。

特に怖いのは、「自分たちは正しいことをしている」という確信が、現実を直視しない理由になること。

理念を守るためにこそ、利益が必要であり、経営戦略が必要になる。

経営理念は、社長の理想を語るためにあるのではない。

その理想を現実にするために存在する。

論語だけでも経営はできない。

算盤だけでも長くは続かない。

この二つを一致させることこそ、経営者の仕事なのだと私は思う。。。

 

 

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経営理念の空回り

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只今、福岡薬院のDOUTORから。

労働者の流動性が一層高くなってきた。

世の名は慢性的な人手不足。

人口減少にインフレが加わり、半永久的のこの状態は続くと思う。

そうなると当たり前だが、売り手市場。

ただし、

必要とされる人が「売り手市場」と言えるのであって、労働者全員が対象になるわけではない。

現にAIの急速な性能向上により、ホワイトカラー事務職のリストラが始まっている。

また、クリエイター業界は生成AIがもの凄いスピードで仕事を奪っている。

マーケットには求人が溢れているが、見方を変えれば、それだけ社員から見放されている社長がいるということ。

その転職の理由は

• 1位: 給与が低い・昇給が見込めない（約36.6%）

• 2位: 労働時間に不満（残業が多い・休日出勤がある）（約26.3%）

• 3位: 個人の成果で評価されない（約22.8%） 

この理由は単なる社長の経営力不足の結果論でしかない。

こうなった最初の理由は、「会社との心理的な関係が切れた」なのだ。

今、社長が社員に掲げている経営理念。

空回りしていないだろうか。。。

 

 

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チャンスは誰の前にも姿を現す

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チャンスは、誰の前にも姿を現す。

しかし、それに気づく人と、気づかない人がいる。

その違いは能力ではない。

目的の明確さだと思う。

目的が明確な人ほど、目の前の出来事や人との出会いが、次の展開につながるチャンスに見えてくる。

逆に、目的が曖昧な人には、せっかくのチャンスも、ただの出来事で終わってしまう。

同じ時期に同じことを始めても、数年後に大きな差が生まれるのは、この違いなのだ。

小さな成功を次へつなげ、人との出会いを事業へ展開していく。

その積み重ねが、大きな成果になる。

チャンスとは、待つものではない。

見抜き、育て、次の展開へつなげるもの。

その力は、明確な目的を持つ人にこそ備わるのだと私は思う。。。

 

 

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戦術の限界を知った人達

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ランチェスター戦略社長塾に参加される社長には、ある共通点がある。

それは、「戦術をやり尽くした社長」

様々な勉強会に参加し、新しい集客法や営業手法を試し続けてきた。

しかし、売上は伸びても、一人当たりの粗利益が頭打ちになっている。

社員が増えれば売上も増える。

逆に言えば、生産性は変わっていない。

だから次の戦術を探し続ける。

しかし、そこで初めて気づく。

足りなかったのは戦術ではなく、戦略だったということに。

戦術は「何をするか」

戦略は「どこで、誰に、どう戦うか」

戦術を磨き続けた社長ほど、戦略を理解した瞬間の変化は大きい。

戦略という土台の上に、高い技術の戦術が活かされることになるから。

そして多くの社長が、同じ言葉を口にする。

「もっと早くランチェスター戦略に出会っていれば…」

でも、それもまた必然。

戦術の限界を知った人だけが、

本当の戦略の価値を理解できるのだと私は思う。。。

 

 

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未来のために変える勇気が必要

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会社は成長とともに進歩し、やがて進化を求められる。

進歩とは、今ある組織で前へ進むこと。

進化とは、その組織そのものを変えること。

新たな高みを目指せば、これまでのやり方は通用しない。

組織のルールも、人の役割も変わる。

その変化を受け入れられる人と、受け入れられない人に分かれるのは当然。

急成長する会社で、創業時のメンバーが大きく入れ替わることは珍しくない。

それは人を切り捨てたからではない。

会社の進化に合わせて、求められる役割が変わった結果なのだ。

経営者に必要なのは、全員に好かれることではない。

組織を次のステージへ導く覚悟を持つこと。

昨日の成功体験にしがみつけば、進歩はできても進化はできない。

だから経営者には、

現状を守る勇気ではなく、

未来のために変える勇気が必要なのだと私は思う。。。

 

 

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目先の損得が、すぐ顔や言葉に出る人

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目先の損得が、すぐ顔や言葉に出る人がいる。

残念ながら、そういう人ほど物事の中心から外されていく。

そして、不満がまた顔に出る。

その繰り返しで、ますます人が離れていく。

「損して徳とれ」という言葉がある。

先に得られるのは、お金ではない。

信用であり、信頼であり、人としての徳なのだ。

徳は信頼を生み、信頼は人を集める。

そして、その積み重ねが仕事を呼び込み、最後は大きな利益となって返ってくる。

しかし、「これだけやったのに」と見返りを求めた瞬間、その徳は失われてしまう。

人は損得だけで動くわけではない。

信頼できる人だからこそ、一緒に仕事をしたいと思う。

だから最後に得をするのは、

得ばかりを追う人ではない。

徳を積み重ねた人なのだと私は思う。。。

 

 

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先が見えないから不安にならない人

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先が見えないから不安になる人もいる。

しかし、もう一つある。

先が見えないから、不安にならない人もいる。

知らないことは、不安にもならない。

ある意味、それは幸せなのかもしれない。

一方で、先が見える人ほど危機感を持つ。

市場の変化が見える、時代の流れが見える。

今の延長線上にある未来が見えるから、今のうちに備えようとする。

だから助言をする。

「今のうちに変えた方がいい。」

「このままでは危ない。」

しかし、多くの場合、その言葉は相手に届かない。

なぜなら、本人には危機そのものが見えていないからだ。

人は、見えないもののためには動けない。

だから経営コンサルタントの仕事は難しい。

知識を教えることではない。

相手に見えていないものを、見えるようにすることだからだ。

未来を正確に予測することは誰にもできない。

しかし、変化の兆しを読み取ることはできる。

その兆しが見える人と見えない人では、10年後の結果は大きく変わる。

助言をしても動かない人とは、能力が低い人ではない。

まだ、危機が見えていない人なのである。

だから教育とは、答えを教えることではない。

見えていないものを見えるようにし、

自ら判断できる力を育てることなのだと私は思う。。。

 

 

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理念だけにも付いてこない

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経営の現場では、最後は結果で評価される。

もちろん、プロセスは大切。

法令を守ることは当然であり、お客様を欺いて得た結果など評価に値しない。

しかし、それを前提にしても、結果の出ない経営は評価されない。

どれだけ理念が立派でも、会社が利益を生み出せなければ、社員も家族も守ることはできない。

経営とは、結果に責任を持つ仕事なのだ。

だから自分は、「結果だけがすべてではない」という言葉に違和感がある。

確かに、結果だけですべてを判断することはできない。

しかし、結果がなければ、その戦略や活動が正しかったかどうかを検証することもできない。

結果を出せない戦略は、戦略ではなく願望でしかない。

結果を出せない経営活動は、やがて市場から支持を失っていく。

それでも続けるのであれば、それは経営ではなく、社会貢献という別の価値を目的とした活動になる。

そして、もう一つだけ言えることがある。

人は言葉だけには付いてこない。

理念だけにも付いてこない。

人が付いてくるのは、その理念を結果で示し続けてきた人だけ。

結果とは、単なる数字ではない。

お客様からの信頼であり、社員からの信頼であり、社会からの信頼の積み重ねなのだ

経営者の仕事とは、

その信頼に結果で応え続けることなのだと私は思う。。。

 

 

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岡さんが言ったから、、、

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20年近くランチェスター戦略を教えてきて思うことがある。

業績が伸びる社長と、伸びない社長には決定的な違いがある。

伸びない社長ほど、教えたことをそのまま覚えようとする。

しかし、それでは業績は変わらない。

経営は、答えを覚える学問ではないからだ。

同じ業界でも、地域が違えば競合が違う、客層が違えば戦い方も変わる。

そこに人の気持ちが加わると、さらに複雑になる。

ビジネスとは、人と人との間に生まれる現象だからだ。

教科書の答えを、そのまま自社に当てはめて勝てるほど、経営は単純ではない。

だから私は、いつも「私の話は覚えないでください」と伝えている。

覚えてほしいのは答えではない。

考え方である。

「岡さんが言ったから、、、」

この考え方では、はじめから勝ち目はない。

経営とは、正解を探す仕事ではない。

自社にとっての最適解を考え続ける仕事なのだ。

自社はどこが弱者なのか。

地域で戦うのか、客層で戦うのか、商品で戦うのか。

もし自分が競合なら、自社をどう攻めるのか。

そうした問いを繰り返す中で、自社だけの戦略が見えてくる。

知識は、覚えた瞬間に価値が生まれるのではない。

自社に合わせて再構築できた時、初めて知恵へと変わる。

教えることと、考えさせることは、似ているようで全く違う。

現実は、教科書どおりに問題を出してはくれない。

だから必要なのは暗記力ではなく、状況に応じて考え、応用する力である。

本当に教えるとは、答えを渡すことではない。

自分で問いを立て、自分で答えを創り出せる、

頭を育てることなのだと私は思う。。。

 

 

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いつまで最前線にいるのか

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ドラッカーは、

「究極のマーケティングとは、販売をなくすことである。」

と言った。

自分は、この言葉は経営の本質を突いていると思う。

販売活動を一生懸命やっている会社ほど、「売らなければ売れない会社」とも言えるからだ。

販売の最前線は、一見すると営業力の勝負に見える。

しかし実際は、広告費、人員、知名度、ブランド力がものを言う物量戦。

ランチェスター戦略で言えば、そこは強者の土俵。

弱者が売上欲しさにその土俵へ飛び込めば、苦戦する可能性が高い。

だから経営者の仕事は、販売活動そのものではない。

販売活動に頼らなくても売れる仕組みをつくることである。

紹介が紹介を呼ぶ、OB客が次の仕事を運んでくる、代理店や口コミが営業マンの役割を果たす。

こうした仕組みが機能し始めると、会社は「売る」から「選ばれる」経営へと変わっていく。

創業期は、経営者自らが前線に立って営業することも必要だろう。

しかし、会社が成長してもなお、経営者が最前線で売り続けなければ業績が維持できないのであれば、一度、自社の戦略を見直した方がいい。

営業活動は大切である。

しかし、それを経営の中心に置き続けることは、経営者の本来の役割ではない。

経営者の実力とは、どれだけ売れるかではない。

自分が前線に立たなくても売れ続ける仕組みを、どれだけ築けるか。

その力にこそ、表れるのだと私は思う。。。

 

 

 

 

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