お金は人生の目的ではない

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人生においてお金は確かに必要。

しかしそれは、良い人生を送るための経費であって、人生の目的ではないはず。

ところが生活が苦しくなると、人はいつの間にかお金そのものを追いかける人生に変わってしまう。

綺麗ごとでは生きていけないのも事実。

だが、一度でもお金で苦労すると、「あの状態には戻りたくない」という思いから、さらにお金に執着してしまう人も少なくない。

そして人生の目的を見失ったとき、人は「楽に稼ぐ方法」に引き寄せらる。

世の中の役に立つことより、どうすればお金が手に入るかばかりを考えてしまう。

すると今度は、その欲望に付け込んでノウハウを売る人まで現れ来る始末。

しかし本来、お金は目的ではなく結果であり、誰かの役に立った価値の対価として生まれるもの。

人生の意味とは、お金を追いかけることではなく、

自分がどんな価値を世の中に残せるかを考えることから、

始まるのではないかと私は思う。。。

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性格は変えられないが考え方は変えられる

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性格は変えられないが、考え方は変えられると言われる。

経営者という仕事は、まさにその現実を突きつけられる職業だと思う。

なぜなら業績という数字が、自分の考え方が正しいのかどうかを容赦なく示してくるから。

一般的には人の考え方が大きく変わるのは30代までとも言われる。

しかし経営者は少し事情が違う。

会社の数字が厳しくなれば、50歳であっても考え方を変えざるを得ない。

自分の経験では、経営者の思考が変わる限界はおおよそ50歳前後ではないかと感じている。

それ以降は固定観念が固まり、なかなか発想を変えることが難しくなる。

だからこそ、50歳で業績が思わしくないのであれば、それは最後のチャンスかもしれない。

批判を助言と聞く姿勢。

「自分のやり方は本当に正しかったのか」と問い正す。

それにはプライドを守るより現実を見ること。

その瞬間から間違いなく、経営は変わり始める。

５０の後半になっては、

それすら耳に入って来なくなる。。。

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理念を生かす戦略を持つこと

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中小企業の経営を見ていると、経営理念に強く傾倒するあまり、業績を悪化させてしまう会社を時々見かける。

本来、理念は会社の方向性を示す大切なもの。

しかし、それが目的化してしまうと、経営判断が現実から離れて行く。

「お客様第一」「地域貢献」「社員を幸せにする」といった言葉は立派だが、それだけでは会社は存続できない。

利益が出なければ理念も継続できないからだ。

理念中心の経営に陥る会社の特徴は、判断基準が曖昧になること。

値上げをためらう、断るべき仕事を断れない、採算の合わない案件でも「理念に合うから」と引き受けてしまう。

「お客様の為」がいつの間に「お客の下僕」になっている。

結果として忙しいのに利益が残らない状態になり、これは理念が悪いのではなく、戦略が欠けているということ。

自分はこのような会社には、まず「理念と戦略は役割が違う」という話をする。

理念は目的地、戦略はそこに到達するための戦い方であり、どの市場で、誰に、何を、どう売るのか。

ここが定まらなければ、どれだけ立派な理念を掲げても会社は疲弊して行ってしまう。

そして、理念を守るためにも戦略が必要。

戦略によって利益構造を作り、その利益が理念を支える。

この順序を理解したとき、理念は現実の経営の中で初めて力を持つ。

理念だけでは会社は守れない。

理念を生かす戦略を持つことが、

経営者に求められているのだと私は思う。。

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決める人と決めない人

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経営者が勉強をすると、次の三段階がやって来る。

 

　　①　知識を得る

　　　　 　⇩

　　②　理解する

　　　　　⇩

　　③　決断する

 

本来、最も難しいのは、③決断する。

 

ところが、経営者が①②を深めて行くと、その結果、何が起きるのか。

 

 

「決断していない状態」が可視化されていくことになる。

決断をしていなかったことが露呈されていくのだ。

 

経営の現場でよく起こる経営者のこの状態。

 

　　・勉強熱心

　　・本も読む

　　・セミナーも参加する

　　・しかし経営は変わらない

 

これは能力不足ではない。

決断回避をしているから。

 

②理解までは誰でも到達できてしまう。

すると残る差は一つだけになる。

 

 

 

結局、経営とは

決める人と、決めない人に

分かれているだけ。。。

 

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どんな社長と相性が良く、逆に合わないのか

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「どんな社長と相性が良く、逆に合わないのか」

とよく聞かれる。

これは能力差ではない。

自分の指導はノウハウの提供ではなく、経営の“前提”そのものを修正するものだから。

言い換えれば、やり方ではなく考え方を変える作業をしている。

そのため、適合と不適合がはっきり分かれることになる。

成果が出るのは、努力しているのに結果が比例しない社長。

典型は職人・技術者型。

腕も評判もあるのに忙しいだけで利益が残らない。

この場合、問題は能力ではなく戦場の設定にある。

商圏や客層を絞り込むだけで利益構造が変わる。

真面目な勉強家タイプや地方の後継社長、小規模多店舗オーナーも同様。

共通点は「広く正しくやろうとして分散している」こと。

ここに集中を導入すると一気に改善する。

逆に相性が悪いのは、戦略より関係性を優先する社長。

家族主義で断れない、値上げできない社長は、客を選ぶ判断を受け入れられない。

拡大志向のベンチャー型は集中を縮小（売上減）と感じ、カリスマ営業型は自分の営業力で解決しようとする。

管理志向の社長は組織設計から入り、戦略の順序と噛み合わない。

結局、適合を分けるのは能力ではなく経営観なのだ。

経営を競争と捉えるか、関係性と捉えるか。

自分は社長のスキルを教えているのではなく、

「会社とは何か」

という認識を変える仕事をしているのだと思う。。。

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緊縮財政論と経営論

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日本は長く「緊縮」を前提に政策が語られてきた。

しかし今、「責任ある積極財政」へと舵を切ろうとしている。

自分はこの転換の意味は、小さくないと感じている。

失われた30年の原因は様々に語られるが、共通しているのは“将来よりも均衡を優先した思考”だったと思う。

景気が弱い局面でも財政規律を重視し、国は投資を控えた。

需要があっても、支えきれなかった。

その結果、企業も投資を控え、賃金は伸びず、消費も動かないという悪循環が続いた。

象徴的なのがプライマリーバランス（PB）。

本来は財政の健全性を測る指標の一つに過ぎないのに、「国の歳出（支出）と税収入は一致しなければならない」という考えが支配してしまった。

そして、いつの間にかそれ自体が目的化し、経済の回復より優先されてきた。

均衡を守ることは重要だが、成長が伴わなければ持続性は生まれない。

本来、経営の視点で考えれば、業績が悪くなった会社が、業績悪化の要因を改善せづ、収入に支出を合わせる経営を続けたらどうなるか。

間違いなく会社は衰退をして行く。

収入に合わせて減給（増税）が始まり、求人活動は止まる。（少子高齢化）

では、どうしたらこの呪縛から抜け出せるのか。

鍵は政策だけではなく、民間の行動にある。

政府が需要を下支えしても、企業が投資と賃上げに動かなければ循環は起きない。

財政の議論は国の話に見えて、実は企業の意思決定と直結しているのだ。

守るための均衡か、成長のための均衡か。

日本が次の段階に進めるかどうかは、

政策と同時に、

私たち経営側の姿勢にかかっていると私は思う。。。

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老人とは

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今日で６４歳になった。

当然、若くはない（当たり前）

でも、老人には、まだ見えないだろう（多分）

毎朝、近くの神社に犬と散歩に行く。

６時になると、老人と思しき人達が２０～３０人ほど、どこからともなくワラワラと集まってきて体操が始まる。

ほとんどが７５歳以上だと思う。

８０代の人も少なからずいる。

まさに、見た目が「老人」と言える人達。

それを見ていると、「いずれ自分もそうなるのかな～」っと眺めている。

彼らは、公園のベンチに座ってマグボトルに入れたコーヒーを飲んでいる自分に、よく話しかけて来る。

連れている犬の犬種が珍しい（四国犬）から。

中には、変なスイッチが入ってしまったのか、関係の無い話を延々する人もいる。

同じ話を毎回、話す人もいる。

老人とは、「会話中、自分の世界にすぐに入れる人」と、

自分は定義している。。。

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「自己資本比率を上げろ」という呪縛

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「自己資本比率を上げろ」

自分はこの言葉ほど、日本の経営者を守りに固定してきたものはないと感じています。

本来、財務の安全性を測る一指標に過ぎないはずが、いつの間にか経営の目的になってしまった。

利益を内部留保として積み上げ、倒産リスクを下げることが“良い経営”と信じられてきた。

経営セミナーなどでは、それこそが経営の目的が如く、叩き込まれてきた。

しかしそれは、失敗をしないための免罪符になってしまった。

投資を控え、値上げもためらい、現金を抱え込む。

結果として企業は価値を生む主体ではなく、現金の保管庫のようになった。

長らく続いたデフレ経済下では、それが正しい経営と信じ込む経営者が多かった。

結果、経営者が将来に確信を持てないため、自己資本比率を上げることになる。

ただそれでは、孫子のいう「勢い」は生まれず、ランチェスター戦略で言えば武器効率も上がらない。

守ること自体が目的化した瞬間、企業は安全にはなっても強くはならないのだ。

内部留保が過剰に滞留すれば、本来市場に流れるべき資金が止まり、値上げを先送りし、「まだ耐えられる」と延命を続ける。

これではいくら政策で資金が供給されても、経済は循環しなかった。

企業が血流を止めてしまえば、景気は回復しないのは当然。

本来の経営は、戦略的投資をし、他者資本を活用（第二法則）させて付加価値を生み出す行為。

そして適切な負債を取り、その何倍もの利益で返す。

その覚悟こそが経営者の役割だと思う。

自己資本比率という安全神話に安住するのか、リスクを引き受け価値創造へ踏み出すのか。

内部留保を活かし、値決めと投資に踏み切れるかどうか。

インフレが定着した今、投資を止めた内部留保金は、毎年稼いだ金を積み増ししても、インフレ率を上回ることが出来なければ、下りのエレベーターを昇って行くようなもの。

いま問われているのは財務の技巧ではなく、

経営者の意思改革なのだと私は思う。。。

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方針を決めないままの努力

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ネット社会では情報量が年々増え、伝達手段も増え続けている。

人はそれらのツールを駆使して効率化を図ろうとする。

確かに新しいツールは一時的なアドバンテージをもたらす。

しかしその優位性は長く続かない。

すぐに普及し、平準化し、誰でも同じことが出来るようになる。

するとまた新しい効率化ツールが現れ、人はそれを追いかける。

この繰り返し。

多くの経営者がここで誤解をする。

ツールを早く使った会社が勝つのだと考えてしまう。

しかし現実はそうではない。

どの時代も、同じツールを使っていても勝つ会社と負ける会社に分かれる。

つまり差はツールにあるのではなく、使う側にあるのだ。

自分は、その違いは「目的」と「手段」にあると思う。

勝つ会社は、ツールを目的にしない。

あくまで自社の戦略を実行するための手段として使う。

だから流行に振り回されない。

一方、負ける会社はツールそのものが目的になり、何を伝えるかが曖昧なまま発信し、成果が出ないと別のツールへ移っていく。

結果として行動量は多いのに、思ったほどの成果が生まれない。

効率化とは作業を速くすることではなく、成果に直結する行動に集中すること。

現在の中小企業の問題は「非効率」ではなく、誤った効率化であり、SNS、広告、AI、CRM、LINE配など、

多くの企業は効率化しているのに利益が出ない。

理由は単純で「無意味な活動を高速化している」から。

そうなってしまうのには理由がある。

戦略を決めない経営者が、それらのツールに無意識に依存し、方針の無い努力で埋め合わせをしている構造になっている。

使うことで、導入することで、時代に遅れまいとする不安を解消し、安心を求めているのだ。

どう考えても、ライバルを上回る大きな成果など出るはずもない。

ツールを追う経営は、努力しているのではなく、決断から逃げている。

新しい道具を追い続けることが競争力なのではない。

自社が誰にどんな価値を提供する会社なのかを明確にし、そのために道具を選ぶ。

道具は手段であって、どこまで行っても目的にはならない。

この順番を守れるかどうかで、勝敗は決まるのだと思う。

問題は時代の変化ではなく、

方針を決めないまま努力している経営にある。。。

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値上げは勇気ではなく経営判断

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経済動向に無関心、無教養な経営者は、２０２６年は厳しい年になると思う。

理由は、インフレ定着、賃上げ圧力、人件費上昇、金利正常化など、コスト構造の変化が起こっているから。

経営は本来、世の中の情勢や経済動向を前提に組み立てられて行く。

消費者のニーズやマインドは景気の変化とともに動く。

経営者はそれを予測し、自社の経営構造を時流に合わせて変えていかなければならない。

ところが多くの中小企業の経営者は、経済の話になると途端に関心が薄くなる。

「予測なんて出来る訳がない、そんなことはサッパリ分からない」と言う社長もいる始末。

自分はその背景に、約30年続いたデフレがあると自分は考えている。

長い間、価格は上がらず、需要も大きく変わらなかったため、「世の中はそう簡単には変わらない」、もしくは、変わらないものという認識がノルム（社会通念）のように染みついてしまった。

結果として経済を学ぶ必要性を感じず、いまインフレ局面に入っているにもかかわらず、薄利多売のデフレ型経営を続けてしまっている。

当然、原価と人件費は上がっていくのに、値上げが後手に回り、利益は圧迫され、業績は悪化を招いている。

最近の倒産増加は偶然ではない。

金利上昇や原価の高騰、人手不足などのなど構造要因は確かにあるが、経営者の意識の問題で倒産が増えている側面もあると自分は思う。

では、どうすればデフレマインドを変えられるのか。

自分はまず「数字の見方」を変えることだと思う。

売上ではなく粗利を見る。

受注件数ではなく、社員一人当たりの粗利益（生産性）を見る。

社員一人当たりの粗利益を高めるには、何らかの戦略が存在しなければならない。

物価が上がる時代に量で追いかければ、会社は必ず疲弊する。

そして、自社の値決めを自分の責任で行うこと。

値上げは勇気ではなく、経営判断。

インフレ時代の経営とは、頑張って数をこなすことではなく、価値を設計すること。

まず小さくてもよいので、地域・客層・商品のどこかで「選ばれる理由」を明確にする。

そしてその価値に見合う価格を受け入れてもらう戦略構築をする。

この思考に切り替わったとき、

初めて経営は時代と噛み合い始めるのだと、

私は思う。。。

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