人事情報システムと人事戦略に特化した人事屋兼おそうじコンシェルジュのいとさんです。
まずは昨日のおさらいからですが、経営を取りまく状況を研究している人事戦略部門と系トップ層の調整により大まかな経営上のニーズが打ち出されます。
そのニーズに答えるべく今度は人材ポートフォリオが策定され、具体的に必要な雇用ポートフォリオが策定されます。
あくまでもここまでは理論上のお話です。
なので、実態との比較が必要になります。
きちんと現状分析をして凸凹を調整しなければなりません。
コストを考えると内部の異動で賄うのが最も経済的なのは言うまでもなく、最初に内部での移動調整をします。
当然ながら各部署とのパワーゲームがあり簡単に済む話ではありませんが全社的な観点からある程度の現実的な妥協は必要でしょう。
そして次に行わなければいけないのがアウトプレースメントです。
雇用延長だ定年延長だと国の要請で受け入れざるを得ないものは受け入れなければなりませんが、成果を発揮できない者や社外に活路を見つけた方が良い者の見極めとその対策はきちんとしなければ活性化は失われ姥捨て山になりかねません。
なので、常に適度にアウトプレースメントは実施していくべきものなのです。
以上により、各ポートフォリオ・部署ごとの不足人員が明らかになり採用計画が策定できます。
ここで、今度は全て採用で対応するのかという問題です。
昔は全て採用でという事でしたが、今はそれほど採用にこだわる必要はありません。
購買部などとの連携で外部の人材の活用と採用の数と人材タイプの調整を行えば良いのです。
あとは計画を作って実行に移すだけなのです。
以上の中で繰り返しになりますが、最も需要なのはアウトプレースメントを定期的にするということなのです。
何かのタイミングであわてて、高齢者をリストラするのではなく、もっともっと若い時期から例えば３年次・５年次・７年次のような研修をしていたとしたら凡そわかっているはずです。
そこで、育成プログラムを組んでも育たない場合は早目のアウトプレースメントという方がお互いに幸せだと思うのです。
路頭に迷わせるのではなく第二の出発が出来る時期にそうさせる方が親切で思いやりなのだという事を押えておきたいものです。