時速いくらのビジネス？

景気が良くて、ガンガンモノが売れるときは
一個いくらで儲けるかの戦術が重要デス。

でも、長引く不況で売れるまでに時間が
かかる状況になると。。。どうも粗利で考えるのはあやしい？

状況におうじて判断のモノサシを間違えると経営がいきづまってしまいます。

仮にパチンコで、10万円払い1万円の利益を残したとしましょう。
（私はパチンコしませんが。。。）

8時間かかって獲得したのなら時給1250円相当です。

時間も有限な資源と考えれば、時間あたりいくらの儲けが得られたかが
判断材料になります。

私の大好きなラーメン屋さんを例にしてみますね
１：ラーメンの粗利が400円、チャーハンも粗利は400円、餃子は160円としましょう。
図のように平均した調理数（注文をうける数）は、
それぞれ均等にラーメン：５０杯、チャーハン：５０皿、餃子：５０皿という状態です。

同時にラーメンと餃子やチャーハンと餃子の調理が可能ですが、
ボトルネックは調理人がラーメン屋の主(あるじ)ひとりという点です。

まぁ　ラーメンも、チャーハンも餃子も粗利をみれば黒字で儲かるはずです。。。
でもね。。。

２：現在の家賃ほか経費の合計は一ヶ月当り54万円です。
時間あたりで得られる粗利から時間当りの経費を差し引く「利益速度」を計算してみると、
残念ながらラーメンと餃子はマイナスになっていることがわかります。。

これなんでだろう？？？

そうです
。。儲けのカギをにぎっているのは
ひとりしかいない主（あるじ）を拘束する調理時間の長さです

ラーメンと炒飯は粗利は４００円でいっしょでも
調理時間がラーメンはチャーハンの二倍かかっています。

そうです、同じ粗利を稼ぐのに時間がかかりすぎるのです。

ね。。！　モノサシを「粗利」で考えていたら。。カイゼンできないでしょ！！

ここで収益カイゼンを考えます。
一食あたりの利益速度からみればチャーハンの売上を伸ばすべきでしょう。
現在のラーメンは調理時間が1食当り８分と手間をかけすぎているようです。

若干の値引きによってチャーハンの注文数が大幅に伸びるのであれば、
値引きも考慮してよいと思います。

でもチャーハンとラーメンを「チャーハン・ラーメン」セットとして
セット価格で値ごろ感を出していく戦術もあります。

あるいは、来店客にチャーハンの値引きクーポン券を配布するのも手でしょう。
次回のご来店時にチャーハンを注文するときに、そのクーポン券を一緒に出していただければ
“５０円値引き”といったたぐいです。

プロダクト・ミックスの変更といえば大仰ですが、
利益速度の高い商品をより多く売っていく戦術は、
一個いくらで儲けるかの戦術ではなく、
ボトルネックになるスペースやヒトなどの有限な「時間」を「利益」に変える「利益速度」戦術といえます。

アス（明日）の夏休み

わが家のアス（明日）も６つ年をとり
6回目の夏です。

６歳は微妙な年齢です　もう若くはありません。

子供の頃は私が帰ってくると私の手を噛んでいました。

いまでは、びっくりするほど落ち着いてしまいました。

比較できないことも比較する

こんにちは、（もしくは）おはようございます
みなさん！

せっかくの夏休みだから、あそこにも、ココにも行きたい、
これも挑戦してみたい！・・・
そんな気持ちはわかるのですが、限られた予算や、
ギリギリの日程を意識すると
“ココだけは行っておきたい”という優先順位による絞込みが必要に
なりますよね。

今日の朝刊でも
菅直人首相の後継を決める民主党代表選に向け、
出馬を狙う候補者らは・・・・・
出馬の意向を固めたのは野田佳彦財務相
馬淵澄夫前国土交通相
・・・とか、お盆休みを返上した「ポスト菅」の陣は熱さを増していると報道されている。。

■政治家をみて評価すると、かえってボヤケル！　迷路のような事実！

今日は、MBA的に＜＜偶数評価と奇数評価＞＞という選ぶときの
ノウハウにふれます
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

モノを買うときや行き先を決めようとすると
アレとコレとソレ、どれにしようか？迷いますよね！？

デザインで評価の高いブランド“A”と、機能において評価の高いブランド“B”があっ
た場合に、あなたはどちらを選択しますか？

どちらも優れた商品であるといえそうですが、
デザインだけでも機能だけでも、まして
価格だけでも決めきれない心理が浮かび上がってきませんか？！

約束した場所へ行き着くための交通手段でさえ
迷いはあるはず！時間をセーブするには
タクシーだね！でも贅沢ですよね！

●プロジェクト活動で問題点が山のように把握され、
カイゼン課題を検討したが、どこ
から手をつけてよいやら困った経験はありませんか？

●カイゼン案（To-Be)が複数案、できあがってきた時に、
どの案をとったらよいのか思
案に暮れたことがありませんか？

たいていは、ここで絞込みの意思決定を行います。
表計算シートに並べられたか、模造
紙に一覧化された課題やカイゼン案に向かって比較評価を行います。評価の観点は一般
的に“重要度”、“実現性”、“効果”などを使ったりします。

評価点を「５，４，３，２，１」とつけたり、「Ｓ，Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ」など
とつけていくケースが多いようです。

結果は・・・う～ん・・・僅差であまりハッキリした差がつかない！
順位はついたけど、どこをカットオフラインにしていいかハッキリしない！

そうなんです！私達の頭は、無意識のうちに“３”や“Ｂ”を多用してしまうものなの
です。

これ、意思決定してないのです！

私の経験からの気づきですが。。。
勘や直観といった人の主観を取り入れつつ、合理的な評価、意
思決定を下すには、そこそこの気配りと注意が必要だ。。。ということ！

人事評価でも極端な評価よりは中庸を重視するケースが
大企業では散見されるのではないでしょうか。
多くの人材を評価すると、カエッテ評価しないほうがお互いの為という
、わけのわからないことに陥っているのも事実でしょう。
（かつてERP事業部をあずかっていた時の私の体験談）

限られた時間と予算のなかで、カイゼンを有効に進めるには
“コレ”だけは達成したいという思い入れが必要です。

この思い入れ（想い）に対して、様々な意思決定を下していかなければなりません。
そこで、比較評価を行います。
仲間の、迷いを定量的に評価し、
集団で意志決定を下すのに、個々人のもつ主観を客観化する評価手法は有効です。

ただ、形式的に評価しても、うっかりすると実質では差がつかないことが多いのです！
どうやら、評価点に中心点があったり、“コレ”だけは達成したいという評価軸に対し
てそもそも合意がとれていない場合には意思決定がうまくいかないようです。

前者のケースは既に『無意識のうちに“３”や“Ｂ”を多用してしまう・・・』で
ふれましたので、ご推察のとおりです。
後者は、新車を購入する際に、家族で相談すると、
そもそも“値段”や“燃費”に重きをおく奥様、“乗り心地”
（寝やすい、ＤＶＤが見れる等）に重点をおく子供達、
“ブランド”や“車格”にも意識が強いお父さんでは
評価軸で既に意見が分かれているので、うまく意思決定できないのです。

夏休みの教訓１：平均点に収斂しないようにするには“偶数評価”が望ましい！
夏休みの教訓２：評価軸じたいの意見が分かれる場合は、軸同士のウエイト付けが必要！
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優柔不断の集団には、評価点を「５，４，３，２，１」と
つけてはいけません！平均点が“３”に収斂してかえって混乱するからです。

この場合は「４，３，２，１」などと偶数評価に持ち込むことが、ポイントです。

更に、、新車を購入する際の例で示したような、
そもそも“値段”や“燃費”等の評価軸で
既に意見が分かれている場合には、
それぞれの評価軸同士のウエイト付けを行う必要があります。

“値段”と“乗り心地”を一対比較して頂きます。
家族としては値段の重要性を１０点としたときに、
“乗り心地”のほうが重要であると思えば１２点とするのか？
やはり値段重視であれば７点かもしれませんね！

こうして勘や直観やフィーリングといった人の主観を取り入れつつ、合理的な評価、意
思決定を下すにはそこそこの気配りと注意が必要だということがご理解いただけました
でしょうか？

このような評価手法にはＶＥの世界で“強制一対比較”と呼ばれたり、
ＯＲの世界ではAHP：Analytic Hierarchy Process
（階層化意思決定法・階層分析法）などと呼ばれる
手法があります。

ＡＨＰの適用分野

ＡＨＰは，心理学や官能検査などの研究から始まったのですが，
数値化するのが困難な多段階での評価項目間の重要度を求める問題は多く，
現在では広い分野で用いられています。
ビジネスでは，次のような適用があります。

バランス・スコアカードとの連携
経営戦略を策定するとき，
「財務の視点（過去）」
「顧客の視点（外部）」
「内部業務プロセスの視点（内部）」
「イノベーションと学習の視点（将来）」の
“４つの視点”により主要な戦略を評価する
バランス・スコアカードが活用されたりします。

その戦略案を評価するのにＡＨＰは役立ちます。

店舗展開
新店舗を出すのに，土地価格，立地環境（駅前，郊外など），
店舗形態（独立店舗，テナント）などが考えられます。

それらを，予想売上高（購買力）、競争力、イメージアップ、コストなどを評価基準として
評価するとか，具体的な候補を比較検討するのに適用できます。

昇進・昇格人事
候補者のうち誰を部長にするか、課長にするかはモメます。。ね

多様な適性項目が考えられますが、
個々の候補者の適性評価を数値的に評価するのは困難です。

このようなときにＡＨＰは役立ちます。。ね。

ロジカルシンキングだけがベストじゃないわけ！

＜伝言サービス三社共通＞
８月１３日の朝刊に「ＮＴＴドコモ、ＫＤＤＩ、ソフトバンクモバイルの携帯電話３社は災害時に通話が混雑しても音声の伝言をやり取りできるサービスを始める。」とあった。
各社は来年にも携帯電話に同機能を組み込む。高齢者でも無理なく使えるよう、通話と同じ使い勝手で音声メールを送れるようにする。新サービス開発で３社足並みをそろえるのは珍しい・・

ソフトバンク

NTTドコモ

ＮＴＴドコモ、ＫＤＤＩ、ソフトバンクモバイル各社が個別に知恵をだすのは結構だが、時と場合によっては困る。資本主義社会だから「独立独歩」で「競争」なのだとナンバーワン覇権争いも元気のない国内市場経済の活性化には必要だろう。

だが、「個別企業」がオレオレ的にひねりだす“知恵”と複数社の統合された“知の創発”では成功したときの爆発力が違うだろう。

「個の思考や問題解決」と「集団の知恵の輪」で成功したときのパワーや影響力に圧倒的な差が生じるのは携帯電話業界に限らず全ての活動に普遍だ。

SuicaとPASMOがJR東日本単体利用から小田急電鉄・京王電鉄・京浜急行電鉄・京成電鉄・相模鉄道・新京成電鉄・西武鉄道・東京急行電鉄・東京地下鉄・東武鉄道などへ相互利用可能になって利用者の享受できる「ありがたみ」は雲泥の差だった。

今日ふれたいのは「三人寄れば文殊の知恵」にも工夫が必要ということだ。

一人で「自分の考え」を整理する時間はとってもたいせつですよね
これは、自分の頭の中と対話する時間のことです。

頭の中で格闘しているのは、自分の“論理と思考”との対話という神経戦デス。
このときに大きな紙とエンピツがあって自由にお絵かきしたり、箇条書きに書きだしたり、フセンをはっては並べ替えたりすると助かりますよね。

つまり自由度の高い（ルールが緩い）見える化のツールがあると「自分の考え」を整理するには向いています。

頭にモヤモヤと霧がかかっているときにスカっと整理するにはマインドマップなんかが適切な思考の見える化ツールですね！

しかし、これがクセモノで。。。ね

自分の“論理と思考”との対話にむいているからといって、チームで“合意形成”にむいているわけでもないんだよ。。。ね

あまりに自由度の高い（ルールが緩い）図解は説明しないと共有化できない。
結局は、みんなで話し合いながら再整理することになる。
だから、大勢で知恵を出し合うには一定のルールがあって図解したり、意見をだしたりした方が合意形成に近づけるんだ。

こんなときは、TOC思考プロセスやQCの親和図法がいいね

だが、問題は。。。なにが根本の問題かを見抜くスキルと訓練が必要なんだよね
整理していると気づくんだが・・・ドンドン、問題／原因のエダはひろがるが・・・どこが根本原因なのか？どこに逆転の一打を撃ちこめば効果的なのかがわからない

ここでも特殊なスキルが要求されているわけ
たとえば対立解消図、VE、多変量解析なんかが必要だね

そして、“逆転の一打”をカタチにするスキルが必要だ。
つまり解決策を仕組みに落としたり、みんなで助けあいながら答えをだすプロセスだ。
TRIZ、ソフトシステムズアプローチなんかが具体的でよい。

たいせつなことは
何が問題なのか？根本原因は何か整理する段階ではひとりで自分の考えを整理時間とスキルが有用なのだ。まさに"論理的思考（ロジカルシンキング）やマインドマップがカギを握る。
しかし、助けあう仲間どおしで"合意を形成“するには、みんなで納得する目標設定やワクワクする実行計画を策定する手法やスキルが必要なのだ。
さらに問題を解決する答えをだすには課題解決のスキルが必要なわけだ。

なんでもかんでもマインドマップとかTOCといっているのは、冒頭のＮＴＴドコモがベストでＫＤＤＩ、ソフトバンクモバイルは不要といっているのに似ている。良いものは創発で利用すれば、もっとよくなるんじゃなかった。。。け？

クラウド化が進むERP！震災後のERP検討のキーワードは？

＜東日本大震災で見えた事実＞
震災翌日の土曜日に早々にアメリカに帰国した某大手ERPベンダーの社長もいた。
また、海外から赴任している外人スタッフを関西に移動させる、
国外に移動させる対応をした外資ITベンダーもあった。
危機に際し、陣頭指揮をとるべきトップが日本からあっという間にいなくなってしまうのは、
日本におけるユーザー企業CIOの目には、どのように写ったのか？

こういう状況下において我が国企業のCIOは震災から学びつつ、
IT中期展望を描きだし、事業のグローバル化と他社が真似できない
ビジネス価値を高めるプラン創出が求められている。

具体的には、震災から学ぶべき教訓として以下の事例をあげておくことができる。
＜事例１＞
大塚商会は、震災の影響によりコールセンターシステムに障害が発生したため、
一時、コールセンターでの対応が難しくなった。
電話がつながりにくい状態が続き、エンジニアとの連絡が取りにくくなった。

＜事例２＞
内田洋行は、製造・サービス拠点、物流センターなどに被害があり、
復旧に時間を要した。商品の配送や保守業務などの顧客対応の一部が遅延、
または行えない実態が発生。
コールセンターの「お客様相談センター」など電話は、震災後の回線逼迫でつながらなかった。

つまり「ネットワーク被害」と「物理的な破損」にみまわれたわけだ
・ネットワーク被害：つまり電話回線の逼迫や停電によりインターネットサイトの多くがダウンしたり、アクセス集中により繋がりにくい状態になったりしたのだ。東京電力管内のサーバは使いものにならなかったのは記憶に新しい。

・物理的な破損：工場・サービス拠点、物流センターが破損し出荷停止においこまれた。
意外な事実は千葉県に関東の物流センターを配置していた企業の多くが物理的な被害にあい関西地区から応援出荷をあおぐことに追い込まれた。

結果的に企業のCIOは「顧客マスタ」などの出荷や請求に必須データを分散保有しなければいけないことを実感したし、基幹サーバーを東京本社近辺に集中させるリスクをも理解した。

＜「データ所有」「ハード利用」「グローバル分散化」＞
ここで学ぶべき教訓は、「取引先マスタ」や「売掛」「買掛」データなどの
自社管理を強化しなければいけないが、データの入れ物≒サーバーは「グローバル分散化」が
必要だということ。
これが「クラウド」とか「ホスティング」と呼ばれるサービスにつながる。
決算に必要な財務会計データ、月次損益管理に必要な管理会計データ、
今月の生産計画データや工場や協力工場への製造指示データ、実績管理といった
生きたデータは自社で管理しつつも、運用会社にサーバーを預けインターネットを通じて
システムを活用する形態をとり、非常用発電機を備えるとともに十分な燃料を備蓄することで
停電に関する支障は発生させないように契約した情報システム部門は多い。

＜現状を踏まえつつIT中期展望をもつ＞
しかしながら、いつまでも震災から学ぶことに専念しているわけにはいかない。
前向きに中期展望を描きだし、事業のグローバル化と他社が真似できないビジネス価値を高めるプランが求められている。
ERPに代表される「基幹システム」もその将来像が問われている。
自社の基幹システムが、いまどの段階にあり、どの段階を目指して進むべきかを確認できるモデルが必要といえる。
そういった意味でリチャード・L・ノーラン博士のステージ理論（情報システムの発展段階説）が
便利であり、ノーランのステージ理論をベースに自社のIT中期展望を検討するとマイルストンが見えてくる。

６段階の成熟度とガイドラインを示すと以下になる。
①初期：コスト削減や効率化目的でシステム導入を開始する段階
②拡大：スピードを優先し個々バラバラにシステムを拡大する段階
③統制：投資対効果、標準化を重視してコントロールを強化する段階
④統合：プラットフォームを均質化しシステムの集中化を追求する段階
⑤最適化：固有性と共通性を両立させながらシステムを構造化する段階
⑥最適配置：システムを最適にデプロイメントして多様性を吸収する段階

多くの中堅企業が②の拡大から③の統制段階にあると思われる。
ただし、乱高下する米株式相場や急激にすすむ円高は我が国企業をグローバル化に
再度チャレンジせざるをえない状況に追い込む。

そんな時代背景の中で③統制とは「システム標準化とITガバナンス」と言い換えてもよいが、
ERPの果たす役割は大きいし、④の統合段階へ進むにあたり、完成度の高いERPパッケージの
アーキテクチャや導入事例を参考にすれば、IT中期展望をきりひらく可能性は高い。
グローバルシステムに限らず、多様なビジネスのシナジーを最大化していくために共通化や標準化を進めることと、個別事業の差別化や迅速性を確保することの両立は、簡単に実現できるものではない。
共通化や標準化を推し進めればITガバナンスが強まり、ノウハウが共有され投資効率も高まる一方で、個別の事業ニーズへの迅速な対応や、差別化や競争優位性を妨げることになりうるというジレンマが常に存在する。

ERPで共有化あるいは共通化すべき部分と、地域または事業ドメインごとに差異化の要因となる独自性を追求すべき部分を特定していく必要があり、そのなかで自社の全体最適のイメージを具体的な構想に落とし込んでいく必要がある。

例えば、半導体や光学機器では典型だが、前工程がプロセス型で後工程が組立て型といった複数の製造形態をもち、多品種で複雑な仕様をもつビジネスは、各種のオペレーション実行（生産、品質、倉庫、メンテナンス等）を統合するデータモデルや個別のビジネスプロセスに対応できるシステム・アーキテクチャを要求する。
こんな企業では各拠点で活用されるビジネスプロセスの80％にあたる“コア”の共通ビジネスプロセスをERPが対応しつつ残る２０％を個別対応するオペレーションデータ管理システムの組み合わせが求められている。

そこで働く仲間が持てる可能性を最大限に発揮して、助けあいながら万難を排して勝利への戦略とは？

この本は赤字のカラオケ店を３人の起業家が担当して業績回復までの道のりを描いた実話を踏まえたストーリーだ。
外資出身の“武田”は私の欠点を如実に体現している肉食系ビジネスマン。
“五十嵐あかね”は勉強会でよくみかけるアイデア豊富な女子だ。
“間宮幸人”は一見してビジネスにはむいていないようなオタンコナスで、草食系だ。

リーダーになる人のたった1つの習慣
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ポーターやクリステンセンを読んで戦略というコトバを
もてあそんではいるものの。。。

現実の世界で、利益を稼げないなぁ～。。。と悩んでいる
ヒトたちには一回は読んでほしい本だね

「やる気」と組織の関係はバーナードという古典的経営学者に
遡る。
彼は組織の要素は、
(1)コミュニケーション
(2)貢献意欲
(3)共通目的

といっている。
そして興味深いことはバーナードが組織を「協働システム」として
みていることだ。
何か目的を掲げ、それに協力する意欲のある人を集め、
互いにコミュニケーションを行って協働を遂行していく。。。
そこに生まれてくるのは組織なのだ

だけどバーナードは「意欲を喚起する」のが
共感や信頼や感動であることを言い尽くしてはいないだろう。

ピラミッド構造を単純にひっくり返した
サーヴァント型ではなく、
よこに倒した船頭とクルーの関係も不況期には
理論化されねばなるまい。

共に「やる気」をだして「やりがい」をもって
働ける為の戦略ってなんだ？

お客さまに訊け

米国の景気減速、デフォルト不安、ハイパー円高なのに
なぜか小麦の国際価格は、新興国の需要拡大、農産物市場への
投機資金の流入などにより、昨年来

上昇基調が続いております。

山崎製パンは７月１日からパン製品を５～７％程度値上げしている。

金の価格も、原油価格も高騰しており、不況風≒デフレの中で
実物価格が値上がりしているという奇妙な現象がおきている。

ここまで急激な円高であれば輸入小麦の価格は、秋には値下げ圧力が高まる？

明日を漠然と不安視してもいけない。
何がおきているのかは知っておきたいけどね。

結局は、社会の動きと、お客様のご要望を
実直に訊くことがポイントなのでは？

2012年、日本経済は大崩壊する！
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朝倉慶さんのハイパーインフレ論はさておいて
「日欧米の国債暴落」説は過去の２年間は一貫した
主張であった。

ちょっと新聞を読んで、適当なことを言っているわけではない
スジガネいりのハイパーインフレ論者だ

資産家の為の防御策を書いているようにも見えるが
サラっと読むには良い。

まだ、最後まで読んでないが・・・
一般人には、これかな

インバウンド・マーケティング
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景気には無関係な関係をファンと築いてしまう。
そんなマーケティングかな。

総務省の統計を見ると。。平均年収が400万円いくかいかないかの実態がうかがえる
こんな実態で“金”や“プラチナ”を買っておくと良いよとか。。。

白々しいよね。

やっぱり、スプーンいっぱいの食事を食うに足る収入と売上を維持するには。。。ね

お客様の目を見て、感情を理解して、機微にふれる
行動が商売の原点になるのではないかな？

せんだって、あるスーパーで
『父の日に、パートさんに和牛ステーキカットのグラム数や３枚入りが良いのか？４枚入りがいいのか？あれこれ意見をもとめて売り場構成に活かした。更に、お子さんのいるお母さんパートさんに頼んでお父さんの似顔絵をクレヨンや絵の具で書いてもらって、それを売り場に貼り出したらバカ売れでした』という実話を訊いた。

学ぶべきは手法ではない

本質は、ダレを味方につけるかだ。
マーケティングの本質だよね

「話せばわかる」は大嘘≒バベルの塔に学ぶ

こんにちは、雨ですね。

また“金融不安”なのでしょうか？。。。ね

新聞によると「先進７カ国（Ｇ７）は
日本時間の７日朝、緊急の電話会議を開催した。
米国債の格付け引き下げを受けて、
市場の混乱を回避させるため一致して
協力することで合意した。」とあります。

なんだか”金”が値上がりしてるんですが・・

G7の誰とダレが話したんだろう？本当にコトバでわかったのかな？

私は、普段はITプロジェクトで活動しています。
そこでは「話してもわからない」ということを
いつも感じています。

言葉は、あいまいです。
場合によっては、ホワイトボードに図を書いて
『１．XXXXXX、２．XXXX』と箇条書きに
記したうえで、話していても、
翌日になって　お互いに、まったく勘違いしていたこと
が判明することが、しばしばあります

。

現実の、理解に差がある場合や、モデルに誤解がふくまれていることに、
後日になってから気づくことがしばしばです

"バベルの塔"を引き合いにだすまでもなく、
人間が神の領域に触れようとしたときに
神がおこなった意地悪は、たったひとつしかなかったのです。

人間のコトバを分けてしまったこと。

アングロサクソンのことば、ウラルアルタイ語・・
・・現代の英語やフランス語、中国語とことばが
異なるだけでコミュニケーションの難しさは倍化します。

「わかっている」という怖さは、
『わからない』ということへの恐怖感の裏返しでしょうか？

本当は、わからないことだらけなのに。。。ね！

日々使っている地下鉄やJRの駅の東口を使っていたんでしたか？
。。。西口を使っていたんでしたっけ。。。？
出口はA3出口でしたっけ？？

毎日すごしているオフィスの坪数をご存知でしょうか？
そこに座っているメンバーの人数で坪数を割って一人あたりの坪数を記憶している方が、
果たしておられるのでしょうか。

工場もしかりです、今月の工場固定費がいくらで、
何日目から工場利益が黒字化しているか応えられる方が
いますか。

現実とは何か・・・おそらくは、
一人一人の頭に描かれている構図（モデル）です。

おそろしくアイマイで、色のない、漠然としたものこそ
"現実"なのではないでしょうか。

そんな構図が伝わればいいんですけど。。。ねγ(▽´ )ﾂヾ( ｀▽)ゞ

ピラミッド構造は壊れるけど・・・

おはようございます

今朝もアスと散歩してきました。

ところで

大震災のあとは原発やら、節電やらで
あまりパッとしない経済環境では

ピラミッド構造なる、エライヒトと
中間管理職とヒラ社員という三角形の組織は
うまく機能しないことがよくわかってきたんじゃないかな？

みんなが、持ち場を生き生きと働く職場はどんな構造なんだろう？

生き物でも、夏バテすると内臓からお肌もイキイキとは働かなくなるよね

血のめぐりが悪いからかな？（知のめぐりが悪いのもあるかも.....ね！）

自発的な、自分たちで律する（自律っていうんだけど）集団は
胃の調子が悪いと、腸が助けてくれる。

そんな組織は机の大きさや、個室をもつことがエライヤツの象徴にはなんないな！

....ね！