自宅のリビングにて
今日から3連休なんですが、私はお仕事です。
役員は、セミナー中です。
あるサービスをリリースするための総点検を
していますが、システム的に問題があり苦戦中です。
本題へ
通販ビジネスの立ち上げや2本目の柱
として新鮮な視点で市場を眺めるブルー・オーシャン戦略
の見立てについてお話しをしたします。
ぶっちゃけ、トークをしますと小さな会社の
通販ビジネスでブルー・オーシャン戦略と言えば、
商品をよりニッチにしているのが一般的です。
私の視点では、戦略ではなく戦術になります。
具体的には、こうなります。
「ターゲット」×「部位」×「悩み・痛みの深さ」
によって商品企画のコンセプトを確定させるやり方です。
残念ながら、このやり方は、1名の圧倒的な
勝者と敗者に分かれてしまいます。
そんなに「部位」がないのが理由だからです。
こんな商品のみにフォーカスした
ブルー・オーシャン戦術からの脱却をお話ししたいと思います。
通販ビジネスは、まだ衰退産業ではありません。
しかしながら、既存のやり方だけでは、衰退産業に陥ってしまいます。
そのための必要な事業機会を見つける方法をお話しします。
レッド・オーシャンからブルー・オーシャンへです。
この考え方は、先の非顧客層（見込み客）の海を
見つけ出す方法になります。
最近のお話しでは、サブスクリプションという
モデルがあります。通称、サブスクと呼ばれています。
サブスクリプションとは、ビジネスモデルの1つです。
利用者はモノを買い取るのではなく、モノの
利用権を借りて利用した期間に応じて
料金を支払う方式のことを指します。
アマゾンのプライム会員もその一つです。
また、雑誌の「予約購読」「年間購読」も同様です。
トヨタ自動車は、クルマメーカーというのが今までの常識でした。
しかしながら、CMで企業PRしているように、
豊田社長は、トヨタを「自動車をつくる会社」から、
「モビリティカンパニー」にモデルチェンジすることを決断しました。
すなわち、世界中の人々の「移動」に関わるあらゆる
サービスを提供する会社になるということです。
その結果、トヨタ自動車は、愛車サブスクリプション
サービスの新会社「KINTO」設立し、
プリウスなら月額4万9788円からの
サブスク方式を導入しました。
こんな事業構造の変革のヒントをお伝えします。
本日紹介するのは「６つのパス（視点）」という分析方法です。
これは、ビッグデータの仮説の時に必要なスキルになります。
これは新鮮な視点で市場を眺め、他者が見落
としているものを見るための方法です。
市場の境界線を引き直し、市場を創造ないし再創造するのです。
リクリエイティブとも呼ばれています。
狙いは、他の人々の目には熾烈な競争が
展開されるレッド・オーシャンしか映っていない場合でも、
事業機会を見つけられるように分解するということです。
視点１：代替業界に学ぶ
一般的に日本の産業は、同業他社を打ち負かす
ことばかりに躍起になっています。ここが前提です。
その結果、戦略上、レッド・オーシャンから抜け出せなくなっています。
一方、ブルー・オーシャンのレンズは異なります。
同業他社に着目するのではなく、代替業界に学ぶのです。
狙いは、自分達の業界ではなく別の業界の製品
やサービスが選ばれる理由を掘り下げ、購入の
決め手となる要素をうまく組み合わせる方法を探します。
通販業界のヒントとしては、モノを売らず、体験を売るです。
その先は、また別の機会にお話しします。
視点２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
同業界内のほかの戦略グループから学ぶです。
カリスマ創業者であった前の前澤社長は、
衰退産業のアパレル業界の流通額を
3000億企業にまで成長させました。
戦略はたった一つです。
人に洋服を合わせるアパレル通販からの脱却を目指し、
洋服に人が合わせるような戦略を目指しました。
賛否両論があったZOZOスーツでした。
視点１で紹介したのは「他の業界」から学ぶことでした。
視点２は同業界の別グループ（戦略グループ）から学ぶということです。
重要なことは、些細な点に気を取られずに、
おのおのの戦略グループの違いを際立たせる
価値提供とコストの決定的な特徴を見極めることです。
視点３：別の買い手グループに目を向ける
この視点は自業界あるいはターゲット業界が
現在どの買い手グループを重視しているかを見極めた上で、
業界が見過ごしてきた買い手グループに焦点を移すことです。
非顧客層（見込み客）の海を見つけ出すという考え方になります。
これまで顧客と見なさなかった人たち（非顧客層）から
需要を掘り起こすのがポイントになります。
視点４：補完財や補完サービスを見渡す
これは業界が定義する商品やサービスの
価値をもとに、その最大化に焦点を当てるのではなく、
顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、
考える視点になります。
通販業界は、一般的にここが弱点です。
商品やサービスの価値提供を増減させ
補完財や補充サービスについて理解することです。
その結果、役務の提供などの無形もあり、になります。
買い手が問題解決したい、トータル・ソリューション
を提案する、総合商社的な視点になります。
ここを理解することで、未開拓の価値の源泉
に新たな発見ができるのです。
視点５：機能的価値と情緒的価値を切り替える
これは業界の機能性価値や情緒的価値の枠内で
費用対効果を高めることに焦点を当てるのではなく、
自社の業界ないしターゲット業界の価値を
再定義することから始めてみます。
つまり、機能志向と感性志向を見つめなおすことになります。
主に価格と機能性で勝負するのがいままでの通販の機能志向でした。
令和時代は、顧客の心に好ましい感情を芽生えさせようとして
共創するのが感性志向となります。
機能志向から感性志向へ
感性志向から機能志向へ
と切り替えるか、両方の特性を兼ね備える
と新たな価値フロンティアを開拓できます。
例えば、快眠マクラと睡眠アプリはまさにそういう視点です。
視点６：外部トレンドの形成に加わる
外部トレンドへの適応に焦点を当てるのではなく、
自社の業界やターゲット業界に間違いなく悪い
影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わることです。
これは、通販業界でいう定期購入の売り方です。
業界の規制が入り、ほとんどの単品リピート通販は
現状維持が多いです。
定期縛りは、優良誤認をもたらし業界から
総スカン食らうという予見がある会社は、その対策をしています。
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