人を論理で動かす 人を気持で動かす その４
こんにちは、マネジメントとコミュニケーションの
専門家、決断コンサルタントの木村英一です。
昨日からの続き、
「人を論理で動かす 人を気持で動かす その４」を
お伝えします
さまざまな現場からのサインを見逃して
というより、
耳に入らず、、、
私は、「バカでも回るシステムの構築」
に全力を上げて取り組む日々でした
私は、システムの構築もそうですが、
それと連動する事業計画を創って
いました
直属の上司である担当役員と私は
売上が、３年で１００倍、経常利益１０％
と今考えれば、無茶苦茶ですが、
当時は、真剣に、そのシナリオを書き
あげました
それは、
国の制度が変わる時期に始まる新しい事業
だったんです
「時代の潮流に乗る」というのは、こういうこと
なんですね
勢いにのった会社の勢いのある事業プランを
金融機関は、もろ手を挙げて大歓迎
そして、新たに数十億円を市場から
調達し、
会社は一気に加速ステージに
入っていきました
私が入った時期に１５店舗だったのに
半年間で、実に８０倍の１３００店舗
に激増
社員は数千名に膨れ上がり、
本社社員のボルテージは上がりっぱなし
私も、朝９時から、深夜１時まではたらく
生活を半年間つづけましたが、
不思議なことに、まったく疲れを
感じることはありませんでした
モー楽しくて楽しくて、仕方がな
ない毎日だったのです
この急成長ステージで
私は、全社あらゆるシステム部門の
統括する役を担うことになりました
これに関しても、
また熾烈なドラマがありましたが
これは、また別のお話といたしましょう。
忘れもしない、あの年の４月1日
本社の中核メンバーは、全員朝方2頃。
数か月で作り上げた
業界最大規模のコールセンターで
最初のお客様の電話を今か今かと
待ちかまえていました
数十人のオペレーターが待ち構える
中、かかってきた電話は、まばらで
私たちは拍子抜けしたものです
一抹の不安がふっと頭をよぎるのを
抑えつつ、その日は、それまで
通りの熱狂状態で、帰宅しました
それから数カ月、
会社の状態は一変しました
同じ年の8月には、月間赤字
二十億円を記録し、
会社は一気に倒産に傾いたのです
役員は連日連夜、打開策を練り練り
ついに、
大規模な事業統合に踏み切ります
私は、この段階で、サービス拠点の
統括者として、現場に関わることに
なりました
そして、
来る日も、来る日も現場を回り、
拠点が統合する旨を伝え、
退職希望者との面接をする
そんな日々の繰り返し
を数カ月送りました
最初の一人との退職の面談
今でも、その時の雰囲気はよく
覚えています
40代の男性で、同じ業界での仕事が
長かった人でした
やさしそうな方でしたが
言葉や表情からは、
あきらめ、悔しさ、怒り
が伝わってきました
もちろん、そんな仕事は初めてでしたので
私も、その最初の一人との面接は、最高の緊張状態
でした
その人には、妻もいて、子供もいて、
希望をもってこの会社を選んでくれた
わずか数カ月で、この会社を去ることになった
その事実もつらかったですが、
もっとつらかったのは、
その人の希望を台無しにした
ということのほうが
私には突き刺さりました
現場からは笑顔が消えました
私が行けば、
「この拠点も無くなるのか？」
という第一声が投げつけられました
が、慣れというのは、恐ろしい
次第に感覚がマヒした私は
途中から、事務的に淡々とこなす
ことを覚えました
そして、
それはそれで、
また大きな失敗の
元となっていたったのです
さて、
書き始めると、いろんなことが思い出されて
ついつい長くなってしまいました
お伝えしたテーマに
一気に省略が困難でした
私と組織が抱える大問題は
明日となります
かなり飛ばし飛ばし書いてますので
もし、この部分が良く分からない
ということがありましたら、
是非にご指摘くださいね
マネジメントとコミュニケーションの
専門家、決断コンサルタントの木村英一でした
御協力 お願いします！
↓
明日を叶える 決断コンサルタント
木村英一
http://www.change-growth.jp
専門家、決断コンサルタントの木村英一です。
昨日からの続き、
「人を論理で動かす 人を気持で動かす その４」を
お伝えします
さまざまな現場からのサインを見逃して
というより、
耳に入らず、、、
私は、「バカでも回るシステムの構築」
に全力を上げて取り組む日々でした
私は、システムの構築もそうですが、
それと連動する事業計画を創って
いました
直属の上司である担当役員と私は
売上が、３年で１００倍、経常利益１０％
と今考えれば、無茶苦茶ですが、
当時は、真剣に、そのシナリオを書き
あげました
それは、
国の制度が変わる時期に始まる新しい事業
だったんです
「時代の潮流に乗る」というのは、こういうこと
なんですね
勢いにのった会社の勢いのある事業プランを
金融機関は、もろ手を挙げて大歓迎
そして、新たに数十億円を市場から
調達し、
会社は一気に加速ステージに
入っていきました
私が入った時期に１５店舗だったのに
半年間で、実に８０倍の１３００店舗
に激増
社員は数千名に膨れ上がり、
本社社員のボルテージは上がりっぱなし
私も、朝９時から、深夜１時まではたらく
生活を半年間つづけましたが、
不思議なことに、まったく疲れを
感じることはありませんでした
モー楽しくて楽しくて、仕方がな
ない毎日だったのです
この急成長ステージで
私は、全社あらゆるシステム部門の
統括する役を担うことになりました
これに関しても、
また熾烈なドラマがありましたが
これは、また別のお話といたしましょう。
忘れもしない、あの年の４月1日
本社の中核メンバーは、全員朝方2頃。
数か月で作り上げた
業界最大規模のコールセンターで
最初のお客様の電話を今か今かと
待ちかまえていました
数十人のオペレーターが待ち構える
中、かかってきた電話は、まばらで
私たちは拍子抜けしたものです
一抹の不安がふっと頭をよぎるのを
抑えつつ、その日は、それまで
通りの熱狂状態で、帰宅しました
それから数カ月、
会社の状態は一変しました
同じ年の8月には、月間赤字
二十億円を記録し、
会社は一気に倒産に傾いたのです
役員は連日連夜、打開策を練り練り
ついに、
大規模な事業統合に踏み切ります
私は、この段階で、サービス拠点の
統括者として、現場に関わることに
なりました
そして、
来る日も、来る日も現場を回り、
拠点が統合する旨を伝え、
退職希望者との面接をする
そんな日々の繰り返し
を数カ月送りました
最初の一人との退職の面談
今でも、その時の雰囲気はよく
覚えています
40代の男性で、同じ業界での仕事が
長かった人でした
やさしそうな方でしたが
言葉や表情からは、
あきらめ、悔しさ、怒り
が伝わってきました
もちろん、そんな仕事は初めてでしたので
私も、その最初の一人との面接は、最高の緊張状態
でした
その人には、妻もいて、子供もいて、
希望をもってこの会社を選んでくれた
わずか数カ月で、この会社を去ることになった
その事実もつらかったですが、
もっとつらかったのは、
その人の希望を台無しにした
ということのほうが
私には突き刺さりました
現場からは笑顔が消えました
私が行けば、
「この拠点も無くなるのか？」
という第一声が投げつけられました
が、慣れというのは、恐ろしい
次第に感覚がマヒした私は
途中から、事務的に淡々とこなす
ことを覚えました
そして、
それはそれで、
また大きな失敗の
元となっていたったのです
さて、
書き始めると、いろんなことが思い出されて
ついつい長くなってしまいました
お伝えしたテーマに
一気に省略が困難でした
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明日となります
かなり飛ばし飛ばし書いてますので
もし、この部分が良く分からない
ということがありましたら、
是非にご指摘くださいね
マネジメントとコミュニケーションの
専門家、決断コンサルタントの木村英一でした
■2月9日（水）自社開催セミナー
断トツに成長し、不動の結果を手に入れる
トライアングル思考法 セミナー
>>詳細はこちら
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明日を叶える 決断コンサルタント
木村英一
http://www.change-growth.jp
人を論理で動かす 人を気持で動かす その３
こんにちは、マネジメントとコミュニケーションの
専門家、決断コンサルタントの木村英一です。
さて、
人を論理で動かす or 人を気持で動かす
3日目です
ある日、いくつかあるセンターの中でも、
実績トップ、カリスマと言われた支店長が
本社に乗り込んできました
「一体なにを考えているんだ！」
「現場は、もうこれ以上無理という中で
働いている」
「人も足りない中で、これ以上、無理を
すれば辞めていく！」
「そういう状態をわかった上で、
「効率化だの、売り上げアップだのという」
指示をだしているのか？！」
ものすごい剣幕でした！
おそらく、全ての支店長が同じ
気持だったことでしょう
ですが、
当時の私がやったことは、
その人を捕まえて、
トクトクと、今の状況を伝え、
この状況を乗り切らざる負えない
ことを伝えました
カリスマ支店長は、私よりもずっと大人
でした
人を動かす天才は、動かされる天才でも
あります
だから、その支店長は、「理解」
はしてくれたんです
そして、私は、それを自分が
実績トップの支店長を説得することができて
「勝利」
を勝ちとったと、小躍りしてました
これが一つ目の失敗
これで、きっと他の支店長も
同じように説得すればいい
そう思ったのです
そして、こういう解釈もしていました
「このＡさんは、どうも感情的だ！」
と。
こうして、自分の不都合な事実は
都合のよい解釈をするのでした
これが２つめの失敗です
その支店長は、説得され、理解はすれど、
納得はしていませんでした
だから、それは、その支店長の胸の
内だけに収まったままで、
その人の横にも、下にも伝播しませんでした
そう、「人を説得する」とはそういうものです
伝播しない「理解」は
組織運営では、まったく役にたたないのです
ですが、当時の私は知るよしもありません
でした
上記のように、勘違いして、
喜び勇んでいたんです！
さて、
私のコンサルティング先でも
このようなサインはいろんなケースが
あります
例えば、組織内で、
「とにかく反発ばかりする」
「言葉では賛成するものの、行動は反対もしくは、中立
を貫く」
「少しずつ距離を置き始める」
「遅刻・欠席が目立つようになる」
「組織の雰囲気が暗くなる」
「挨拶がなくなる」
「職場が汚い」
「ルールが守られない」
「誰も注意しなくなる」
「上司がコビを売り始める」
「部下が横柄になる・・」
・
・
・
と
でも、こうしたサインは、理屈マネジメント
しか知らない人は、サインをサインとして
受け取れません
いつか、「一体、何が悪かったんだろうか？」
と考える始めるまで、
これらのサインは、サインどころか、
時に雑音として耳にも入らないことすらあるんです
さて、明日は、この結果、私と、私だけではなく
組織全体が陥った、大変な惨状をお話しましょう
マネジメントとコミュニケーションの
専門家、決断コンサルタントの木村英一でした
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↓
明日を叶える 決断コンサルタント
木村英一
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さて、
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3日目です
ある日、いくつかあるセンターの中でも、
実績トップ、カリスマと言われた支店長が
本社に乗り込んできました
「一体なにを考えているんだ！」
「現場は、もうこれ以上無理という中で
働いている」
「人も足りない中で、これ以上、無理を
すれば辞めていく！」
「そういう状態をわかった上で、
「効率化だの、売り上げアップだのという」
指示をだしているのか？！」
ものすごい剣幕でした！
おそらく、全ての支店長が同じ
気持だったことでしょう
ですが、
当時の私がやったことは、
その人を捕まえて、
トクトクと、今の状況を伝え、
この状況を乗り切らざる負えない
ことを伝えました
カリスマ支店長は、私よりもずっと大人
でした
人を動かす天才は、動かされる天才でも
あります
だから、その支店長は、「理解」
はしてくれたんです
そして、私は、それを自分が
実績トップの支店長を説得することができて
「勝利」
を勝ちとったと、小躍りしてました
これが一つ目の失敗
これで、きっと他の支店長も
同じように説得すればいい
そう思ったのです
そして、こういう解釈もしていました
「このＡさんは、どうも感情的だ！」
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こうして、自分の不都合な事実は
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納得はしていませんでした
だから、それは、その支店長の胸の
内だけに収まったままで、
その人の横にも、下にも伝播しませんでした
そう、「人を説得する」とはそういうものです
伝播しない「理解」は
組織運営では、まったく役にたたないのです
ですが、当時の私は知るよしもありません
でした
上記のように、勘違いして、
喜び勇んでいたんです！
さて、
私のコンサルティング先でも
このようなサインはいろんなケースが
あります
例えば、組織内で、
「とにかく反発ばかりする」
「言葉では賛成するものの、行動は反対もしくは、中立
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「挨拶がなくなる」
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「誰も注意しなくなる」
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と
でも、こうしたサインは、理屈マネジメント
しか知らない人は、サインをサインとして
受け取れません
いつか、「一体、何が悪かったんだろうか？」
と考える始めるまで、
これらのサインは、サインどころか、
時に雑音として耳にも入らないことすらあるんです
さて、明日は、この結果、私と、私だけではなく
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専門家、決断コンサルタントの木村英一でした
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明日を叶える 決断コンサルタント
木村英一
http://www.change-growth.jp
人を論理で動かす 人を気持で動かす その２
こんにちは、マネジメントとコミュニケーションの
専門家、決断コンサルタントの木村英一です。
さて、昨日に引き続き、
人を論理で動かす or 人を気持で動かす
実体験をお話したいと思います。
あるベンチャー企業に入って、
「バカでもできるマネジメントでしか、
この会社を組織として動かすことはできない」
そう確信しました
そして、
いろいろな制度や仕組みを創って
勉強会をする
説明会をする
と段取りを踏んで
これで動かないはずはない、、、
というところまで、
やりました
そして、その結果、
100%満足とはいえないまでも、
動き始めました
組織で何か新しいことが
動き始める時、
「現場でそれがどう受け止められるか？」
は、
現場にいかなければ、絶対にわかりません
これは、当たり前のことですね。
ですが、
当時の私にとっては、当たり前のこと
ではありませんでした
売り上げ拡大を徹底する
効率化を徹底する
正社員の数は絞る
数字だけで管理するために
数字が改善することに集中する
一見、
極めて合理的、
極めて具体的、
です。
ただ、それだけでは、組織は
絶対に動かない
なぜなら、
組織は人の集団だからです
人は機械ではないのです
例えば、
効率化
実際、
現場は、効率化が必要でした
だって、赤字だったんですから。
ですが、
現場では、
効率化が必要だから効率化
するのではなく、
効率化することで良いことが
あるから、
効率化をするんです
しかも、
継続して、その効率化を
実践するには、
「効率化をするこはいいことだ」
という実感をもたなければ
それ以上の効率化は進みません
組織の拡大とともに、
私自身が、現場の人と接するよりも
誰かが間に入ることが多くなりました
私は、
もっといいシステムを作るために
もっといいルールが必要だと
思っていました
今振り返ると、
現場の人は何度かサインを
送ってきてくれてました
ですが、それをサインだと思えなかった
明日は、どんなサインがあったか
をお伝えしたいと思います
マネジメントとコミュニケーションの
専門家、決断コンサルタントの木村英一でした
御協力 お願いします！
↓
明日を叶える 決断コンサルタント
木村英一
http://www.change-growth.jp
専門家、決断コンサルタントの木村英一です。
さて、昨日に引き続き、
人を論理で動かす or 人を気持で動かす
実体験をお話したいと思います。
あるベンチャー企業に入って、
「バカでもできるマネジメントでしか、
この会社を組織として動かすことはできない」
そう確信しました
そして、
いろいろな制度や仕組みを創って
勉強会をする
説明会をする
と段取りを踏んで
これで動かないはずはない、、、
というところまで、
やりました
そして、その結果、
100%満足とはいえないまでも、
動き始めました
組織で何か新しいことが
動き始める時、
「現場でそれがどう受け止められるか？」
は、
現場にいかなければ、絶対にわかりません
これは、当たり前のことですね。
ですが、
当時の私にとっては、当たり前のこと
ではありませんでした
売り上げ拡大を徹底する
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数字だけで管理するために
数字が改善することに集中する
一見、
極めて合理的、
極めて具体的、
です。
ただ、それだけでは、組織は
絶対に動かない
なぜなら、
組織は人の集団だからです
人は機械ではないのです
例えば、
効率化
実際、
現場は、効率化が必要でした
だって、赤字だったんですから。
ですが、
現場では、
効率化が必要だから効率化
するのではなく、
効率化することで良いことが
あるから、
効率化をするんです
しかも、
継続して、その効率化を
実践するには、
「効率化をするこはいいことだ」
という実感をもたなければ
それ以上の効率化は進みません
組織の拡大とともに、
私自身が、現場の人と接するよりも
誰かが間に入ることが多くなりました
私は、
もっといいシステムを作るために
もっといいルールが必要だと
思っていました
今振り返ると、
現場の人は何度かサインを
送ってきてくれてました
ですが、それをサインだと思えなかった
明日は、どんなサインがあったか
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