権限・責任・仕事を然るべき人に委譲する

ここのところ、とある部下に組織の作り方やマネジメントについて教える機会を持つようにしている。というのは半分嘘で、厳密には、自分が勉強したこととか見聞きした話とか経験したことを冷めないうちにアウトプットすることで自分の学習の一環としている。（昔からこういうスタイルが自分にとっては最も学習効率がいい、この手のブログ書いてるのも同じ理由）

で、以前まったく別の業界の人（管理者ではなく現役の営業マン）と飲みながら話した仕事の話がとても興味深く、脚色なく聞いた話そのまんまがマネジメントにおける典型的で美しいケーススタディみたいな内容だったので、後日そのまま部下への課題として出してみた。

で、提出されたものもそれっぽかったので無修正でそのまま掲載する。

課題

この事例について説明して

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元支社長：A

• グイグイ現場と直接コミュニケーション取るタイプ
• 感情盛り上げてやるタイプ
• 即断即決で色々決めてどんどん話進める
• 人を乗せるのが上手、盛り上げ上手というタイプ

現支社長：B

• 現場とはほとんど直接コミュニケーションとらない
• いわゆるガチガチの組織マネジメントをするタイプ
• 直下の部下（ここでは、支店長）とのコミュニケーションは密にとり
• 基本的な目標管理をしっかりやるタイプ

入れ替え人事の結果、何が起きたか。

• AとBの入れ替え以外の体制変更はなかったにもかかわらず、Bになってから支社全体の業績がめちゃくちゃ上がった。Aの時代は低迷、停滞だった。
• Bになってから現場の仕事のモチベーションがすごく上がった。
• Bになってから、支店長の動きが激変した。ちょっとした会話も、以前はたわいもない世間話がメインだったものが、あの案件どうなった？今月の数字はどう？というような話がメインになった。
• Bになってから、支店長の現場状況の理解度が格段にあがった。感覚としては、以前は2~3割くらいしか把握してなかったように見えたが、最近は8割以上把握できている。
• Aの時代は、支店をまたいだ交流があった。調子のでないある支店のスタッフを、調子のよい別の支店のスタッフにあてがって情報交換する、などをやっていた。それは好評だったが、それがBになってなくなったことに対してちょっとした喪失感があり、残念に思っている。ただ、業績は上がったし仕事へのモチベーションも上がっている。つまり、無駄な仕事だったことが分かった。

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回答

支社長Aの課題

Aは支店長への権限・責任・業務委譲ができていなかった。Aは一見良い人そうで一緒に働くと楽しそうに感じるが、支店長に与えるべき裁量を与えずに自ら動いてしまっている。

それが支店長の責任意識を阻害し、現場理解を低くしている。結果、それがスタッフの支店長に対する２、３割程度しか現場把握していないという所感につながっている。


>・グイグイ現場と直接コミュニケーション取るタイプ
 

コミュニケーションコストを高めている。スタッフからすると支店長と支社長とで船頭多くして状態。ただ支社長が直接盛り上げてくれるというところでモチベーションだけは高く、効率はしかし悪いので成果は出ないという状況を生んでいる。

支店長目線でも自分の仕事範囲に侵入されており、やりにくい。というか自分の仕事・責任の範囲が曖昧な状態になっている。


>・感情盛り上げてやるタイプ

感情は起伏やリズム、移り変わりとムラのあるものなのでこれをエンジンにするのは不安定。


>・Aの時代は、支店をまたいだ交流があった...つまり、無駄な仕事だった

Aはコミュニケーションを無駄に生みたがる傾向にある。

手段が目的化しており、この場合における「支店をまたいだ交流」は、「調子の出ないスタッフの調子を上げる」という目的を達成はしていたかもしれないが「全体の業績を上げる」という本来の目的のために他にもっと効率の良いやり方があったという事。

なぜ支社長Bは成果を出せるか

Bは組織をきちんと機能させたので成果が出せた。

Bは必要最低限のコミュニケーションを直下の支店長と取り、目標管理などをしっかり行った。

そのため、支店長、以下スタッフが自律してそれぞれの力を100%無駄なく発揮できる環境を構築できていた。


支店長Aはどうするべきか

組織論や集団心理に関する知識をつけるべき。

人柄に関しては魅力的に見えるが、その人柄の良さにあぐらを欠いて具体的なマネジメントの方法論などに関する研鑽に欠ける。


この寓話から得る教訓

大きな組織になるほどに個々人が無駄なく力を発揮できる仕組みや方法論などシステマチックな部分がきちんと整備されているかどうかの影響が大きいということが分かる。

自分も組織論・集団心理などの科学的な部分はチームが大きくなる前に知識として入れていきたい。

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※耳が痛い

関連記事：責任の所在を明らかにする、その人に裁量と権限をもたせる

最後に、自分の補足

なぜ現場の「モチベーション」に変化があったのか？については回答内で触れられてなかったので。

ここからは想像でしかないけど、話をそのまま文字通り受け取るのであればAとBの時代で「モチベーション」の示す方向にそもそもちょっとした差があって、

A時代にあった「モチベーション」： 職場が楽しい

B時代に生まれた「モチベーション」： 仕事に集中できている

という感じで、すなわち「前と比較してモチベーションが上がった」のではなく、「仕事に対する純粋なモチベーションが芽生え、それが維持されている」ということなのだろうと思われる　

※これ系のスタンスは自分のなかではとてもはっきりしているのでついでに書く

意義のありそうな仕事を任されていて、自分がやるべきことがはっきりしてて、それに集中できる環境があって、よい成果が出せて、それがちゃんと評価されるような仕組みがあるのなら、どんな内容だって仕事は充実したものになるしやってて自然と楽しくもなるだろう、少なくとも「自分以外の要因でモチベーションが下がる要因が１つもない」といえる状態であろう、だからその状況を生み出して維持しよう、というのが「個人のモチベーション管理」なるもののほぼ全てを表すものとしてよいという考えであって、「モチベーション」なるものについて何か手を打たないといけない状況なら↑のどこに問題があるか考えてみてはいかがだろうか　

中でもとりわけ多く発生しがちで対処が難しいのが「仕事に集中できている＝余計な阻害要因がない」の状態を維持することで、たとえば上司部下とか同僚との人間関係が不安だとか、お客さんに怒られたのが尾を引いてるとか、あっちの事業部はこうだとか前の会社ではどうだったのにとかみたいな情報による刺激とか、仕事内容関係ないところも含めてとにかく阻害要因なんてのは日常の中にゴロゴロ転がってるので、上司はとにかくそれを取り除くことに集中する、というのが比較的手堅く近道といえるアプローチだろう　

逆にそれらに全く該当しない問題はそもそも「モチベーション」ではないところの課題として扱えば良い（モチベーションの問題ではない問題をモチベーションの問題として取り扱うと悲劇しか生まれないので気をつけよう）

※長くなったので今度やっぱり別の記事でまとめよう

責任の所在を明らかにする、その人に裁量と権限をもたせる

これだけ見ると誰がどう聞いても「そんなん当たり前だろ」ってなるコレ。

長くやってて規模もあってしっかりしてる会社はそのへんはっきりした仕組みがあるんだろうけど、成熟してない会社でこれをしっかり成り立たせてそれを維持するのは色んな理由で工夫が必要だったり大変だったりする。

例えば、色んな会社でよくありそうなこういう感じの体制。

※縦列は実務におけるユニットで、業績等に関わる成果目標と、実務における指示命令系統を担う。横列が各人の配属部署として、主にヒューマンマネジメントを担う。

縦横列で意思決定なりマネジメントが発生するこの組織体系。自分も2年くらい前に似たような体制でやってたことあるけど、どうするのが正解なのかよく分からんてなったことも結構あった。

この体制の一長一短。

• 期待したいメリットは主にプロジェクトの機動力とヒューマンマネジメントの妥当性の共存。
• 想定されるデメリットは主にコミュニケーションの煩雑化とダブルスタンダード問題。

この体制におけるこのデメリットがなんの対処もされず放置されている状態であると、デメリットがそのままデメリットである上に、メリットがほとんど享受できずむしろ逆効果にすらなり得てしまい、全く旨味がない体制になる。

なので、それを起こさないためのルールが必要となる。


この縦横2列体制でルールが曖昧だと、例えば、こんなことがおこる。例がイメージしやすいように具体的に時系列で書いてみる。

-- [ ここから ] --

プロジェクト（縦）内で議論を進め、合意が取れ、プロジェクトリーダーの責任のもと決定されたものごとがあり、それを実現するための仕様を決め、スケジュールを立て、いざ開発という状況にあった。

その後、それらの決定事項に対して、開発メンバーが、開発部（横）のマネージャーから「そのアプローチでは良くない。やり方を変えるべきだ。そもそも今からやろうとしていること自体を根本から見直す必要があるかもしれない。あとから変えるのでは遅いから、すぐに見直し案を発議しなさい。」と言われた。

そのメンバーは、「上司の指示だから無視するわけにはいけないけど、今さらそんなこと言われてもなぁ、、」と困惑しながらも、「上司の○○さんからこういう風に言われたのだが、どう思うか。」とプロジェクトメンバー全員に相談した。

プロジェクトリーダーは、「いや、もう既に仕様も決めたしスケジュールも立てたしこのまま進めないと間に合わない」と言った。

しかし他のメンバーから「でもその○○さんの言っていることはその通りだ。確かにあとから変更するのは難しいので、スケジュールを変更してでもいま見直すべきだと思う。」という意見があがった。

プロジェクトリーダーは自分が所属するマーケティング部においてはメンバーであるため、マネージャーの意向を尊重し、メンバーの意見も考慮しつつ、不本意ながら「では、改めてミーティングを開いて、この件について議論しなおそう」とした

結果、異議をとなえた上司からのアドバイスをもとに仕様とスケジュールを変更し、その流れで開発を進めた。その結果として、スケジュールは2週間ほど遅れたもののなんとかギリギリで想定していた目標を達成することができた。

-- [ ここまで ] --


こんな感じ。


で、達成したのになにが問題なのか、というと、たぶん色々問題がある。

むしろ、なまじ達成したぶん、問題が問題であると認識されづらく、なおさら厄介に思える。しかも、関係者はおそらく全員「よりよい結果を出すために」という意思のもと行動したはずで、誰にも悪意はなかった、という点がより一層このへんの良し悪しの判断をややこしくしそうだ。


結論から言うと、こうした出来事からは十中八九、悪い結果が生まれる。いくらかパターンはありそうだが極端な感じでいえば大きくこのような感じに分けられるだろう。


[結果１]
１．良さそうな意見であれば、誰でも決定事項に対してあとから異議を唱えても良い、という誤解が定着する
２．リーダーの意思決定が効力を失い、プロジェクトに関わる最終意思決定者が誰なのか、次第に曖昧になる
３．プロジェクト内で失敗が発生したときに、プロジェクトリーダーを含め誰も責任を負おうとしなくなる
４．むしろ、全体的に他責や批判などプロジェクトにとって建設的でない感情や姿勢が生まれる
５．メンバー間の関係が悪化し、コミュニケションがちぐはぐになり、チームのパフォーマンスが低下する
６．それを改善するためにプロジェクト外からマネージャーがなんらか介入するなど無駄なコストが生まれる
７．関係者を増やすことはこの場合の解決策にはあたらず、組織全体で更にパフォーマンスが低下する

[結果２]
１．プロジェクトリーダーから「あとから言われるのはこまるから、最初から言ってほしい」と要望が入る
２．開発部のマネージャーから「であれば、プロジェクトから情報共有をこまめにしてほしい」と逆に要望が入る
３．「各部署のマネージャーに、プロジェクトの決定事項やその背景、進捗状況についてこまめに共有し、問題があれば事前に介入してもらう」というルールの需要が生まれる
４．それにより、ミーティングの数と報連相などのコミュニケーション量が増える
５．プロジェクトの速度が落ちる
６．１人１人が処理しなくてはならない情報量と対応しなければならないコミュニケーションが肥大化する
７．マネージャーが扱う情報が増えて判断の精度や速度が下がるのでコストに見合う分クオリティが上がるわけでもない

８．全体の生産性が落ちる

[結果３]
１．結果１と結果２の合わせ技でものすごいグチャグチャになる。


※書いてみて思ったがおそらく結果３が一番多いのではないかと考える。


これは縦横2列体制の例を挙げたが、多階層化された組織においても同じようなことはおこる。

目標は達成したが代償としてこのような状況が生まれる、はおそらくどんなフェーズであっても総合的にコスパが見合わないだろう。


したがって、こういうのを個別のコミュニケーションの失敗事例とするのではなく、こういうことが誰に悪意があるわけでもなく起こり得てしまい、かつそれを誰も「良くない」とはっきり言えないない状況にある、という課題と捉えるべきだ。


この図のケースで必要なルールは例えば

• プロジェクトリーダーをプロジェクトにおける最高責任者とする（※１）
• プロジェクトリーダーがプロジェクトにおける最終意思決定権を持つ（※２）
• プロジェクトメンバーはプロジェクトリーダーの意思決定に従う

※１：予算、目標等については既に承認済みの計画があり、それらをもとに与えられた条件下においてプロジェクトを遂行する最高権限を与える、という意味を含む　長い

※２：他への協力要請やメンバーへの意思決定権限の委譲もリーダーの権限に含まれる

このくらいだろう。

（横軸のマネージャーが何を役割＆責任として負っていて、個々人にどのように関わるべきか、各メンバーへのプロジェクトに関わる指示の範囲をどう限定するか、などもはっきりさせておく必要がある。これがはっきりせず「部署全体の○○を向上させてくれ」みたいな曖昧な役割だとやっぱり同じようなことがおこる）

ただし、実際このようなことはルールとして決まっているのにそういうことが生まれることもある。すなわちルールの制定だけでは不十分であり、前提として

• 意思決定者（＝責任者）は1人
• 意思決定者はその決定事項とその結果に対する責任を負う
• 責任を持たない者は意思決定は責任者に委ねる
• 意思決定を従来の責任者以外が行うなら、その決定事項については意思決定を行った人間が責任を持つ
• 責任者が決定したことには従う

みたいな原則が共通認識であることが必要で、それがないと

• 責任は持たないけど自分が決める
• 責任は持たないけど指示はする
• 責任は持たないけど好き勝手に口は出す
• その結果失敗しても自分には責任ないので知ったこっちゃない
• 良くないとおもった決定事項は異議を唱えることができ、納得するまで履行しなくてよい

みたいなことが許容されてしまい、収集がつかなくなるため（結果１）だ。あるいは、それを収集つけるために本来不要なコストを払う必要がでてくるため（結果２）だ。

なぜみんなが好き勝手言い出すことで収集がつかなくなるかというと、それは「各々の価値判断基準で各々が物事の良し悪しを判断して行動して良い」ことになるから。

それではチームとして良いコラボレーションを生むどころか、無駄なコミュニケーションや不要な軋轢、責任者が曖昧な意思決定を生み出し、不本意な決定事項に対する反発や否定、失敗に対する他責思考を生むことになる。


このへんをルールだの秩序だのはっきりせず曖昧にしていることがベンチャーとして求められる「自由な議論」「主体的な関わり」「自己責任意識の醸成」に繋がるんだ、下手なルールは自由闊達な議論を阻害するんだ、という声もありそう（というか自分も昔そう思ってた）だが、

たぶん全く逆で、そういうのが健全に醸成されるのを阻害しないためにこそ、そういうルールとか秩序をはっきりさせることが必要なんだろうなと最近考えるようになった。もっといえば、下手な秩序でも無秩序よりははるかに勝る、と思ってたりする。

※追記：そういうのが顕著に出たみたいなケーススタディを得たので別記事でまとめた
権限・責任・仕事を然るべき人に委譲する


秩序とかルールよりも自由度、曖昧さを優先していいのは、おそらく「イノベーション」とか「立ち上げ」みたく、何が正解なのかすら曖昧な状況で、手早くサイクルを回していくとかなんかあったらすぐ変更できる柔軟性が必要とかとにかくアイデアの総量やそのバリエーションが重要だったりするとか、なケースで、かつ組織が平面のコミュニケーションで完結できる規模（1対5~8人くらいまで？）である場合だろう。

立ち上がり一定の規模になり、目指すものが価値の向上、業容の拡大、みたいなフェーズに入ったらそのままではうまくいかない。（少人数のときは上手くできたのに人数増えたら壁にあたった、みたいなのの１つの大きな要因かと思う）
 

縦横2列とか縦型3階層とかみたく複雑、多階層化した組織でいろいろ曖昧な状態を維持してるのは思った以上に損失が大きいと思うので、そのへんしっかりするといいと思いました。

「問題提起したら解決策を出せ」のやつについて

朝ぼんやりしながら読んでざっくりメモ書きした内容の粗い清書、最近この辺勉強したりもしてることもあってちょいちょい自分なりのまとめ

問題提起した人に「解決策を示せ」ということの弊害
https://axia.co.jp/2018-04-20

導入部分の話はおいといて　部下→上司　の話でいえば、「そんなん言ったら誰も何も言わなくなって当然だ」とかの話はそりゃそうだとおもいつつ、それ以前に色々大切なことがあるだろうと思うこともあり。


部下から問題提起されたときに上司が聞くべきこと。

１．それの何が問題なの？
２．それが解消されると何が起きるの？
３．ちなみに、なんかプランある？

この3点。

１．について。具体的な回答が返ってこないならまず具体的にするところから。
２．について。具体的な会社へのメリットがあるのか確認。ないなら個人の問題として対応。
３．について。プランがあるなら聞いておく。なければないでいい。

こんな感じ。

前提として。

・解決すべき問題か否かどうかを判断するのは上司
・解決すべき問題に対応優先度をつけるのは上司
・解決策を講じる責任と権限を持っているのは上司
・誰に実行させるかを判断するのも上司
・どういう解決策をとるか、部下のプランを尊重するもしないの判断するのも上司

理由は、全体の目標達成の責任を負ってるのが上司だから。部下は部下個人の目標達成に対する責任を負っている。だから全体の話は全体の責任を負っているものが判断し自分の責任のもとで実行しなければ/させなければならない。

これは上司というものがいて、チームの目標達成に対する明確な責任を負っている組織体制である以上は鉄則であって、ズレてはダメ。これが前提になってないなら色々おかしくなる。

部下ならまだしも、他のチーム、他の事業部の人間からアレコレ言われたことをそのまま聞いて失敗したり目標未達したら誰の責任なの？というとやっぱりその上司。だから責任持っている人が最終判断する。というかこの原則が成り立ってないなら上司が結果責任を負うことができない、どころか結果責任に対して責任を負う人がどこにもいなくなる。これはダメ。

（逆に、部下が個人目標を達成するために上司にあれこれ相談したり要求するのはごく自然なことで、それに上司は真摯に対応して達成を支援する必要がある）


その上で、

部下が自分の肌感覚としての見解や問題意識を上司に伝えるのは自由だし、重要。ただしそれが解決すべき問題として採択されるかされないかの判断は上司。部下のマインドセットとしては「全盛期のイチローですら10分の6は凡打か三振」「4000本うつまでに8000打席以上で凡打・三振。大きなチャンスもたくさん潰してきた」で良い

どういう問題が発生していて、それがなぜ問題で、それを解消することでこんなメリットがあると考えてている、というのは起案者が上司が理解できるように伝えるように努力する必要がある。でないとそもそも起案にすらなってない。

具体的でないがなんか良くなさそう、みたいなときは「具体的にまだ言えないがこういうことで困っている、これはどこに原因があるんだろうか」を掘り下げて考えたり上司と面談時などに話してすり合わせてまずは具体化するなどがいい

しかし実際に掘り下げてみたら「仕事でミスしてみんなに迷惑かけたあとの気まずさを引きずっていて、もやもやの原因をなんとなく他に求めただけだった」「なんか話したらスッキリしたんで大丈夫です」みたいなのは全然珍しくない（それに対してあれこれ組織としてあれやろうこれやろうとかは本当に時間とエネルギーの無駄）

な感じだろう


ちなみに

「解決策出せよ」「言い出しっぺがやれ」みたいなのってたぶんほとんどのケースで「大した問題じゃないと判断したよ＆解決したいなら勝手にやれば」または「そんなんわかってるけどその優先度あげられないからちょっと待っててよ　なんならお前やれよ」だと思われ。

前者なら上司が上記の「１．それの何が問題なの？」「２．それが解消されると何が起きるの？」をちゃんと聞いて「じゃあ別に大した問題じゃないね」「あなた個人に関わる問題だからチームの話とは別で考えよう」とするのがよくて、勝手にやらせるのも時間の無駄だから避けたほうがいい　こうならないようにするのは提起された上司の仕事　それすらもしないのは「どうせ聞いてくれない上司」「どうせ理解してくれない上司」バイアスが形成されてやっぱり現場から意見は一切上がってこなくなる

仮にちゃんと解決すべき問題だったとして、後者みたいに余裕なさそうな感じだったら仕方ないかもだけど、その中でも「こういうプラン考えたんですけどどうですか」「みんな他で手一杯だと思うんでこれ俺の方で何人か絡めて推進するんで進捗はリアルタイムで○○さんに報告しますから適宜レビューしてください　その中でも自分の目標はちゃんと達成します」みたいな人、なかなかそんなのいないと思うけどいたら間違いなく仕事できる人だし上司からすればだいぶ便利で都合がいい人材なのでわかりやすく評価もされると思うけどね

（で、余裕のない状況下でそこまで考えてやろうとしてる人に対して「お前余計なことすんなよ　俺の立場ないじゃん」とかいうひとがいるならそこはもうコミュニケーションの話じゃなくて人事の世界だろう）

まとめると

コミュニケーションには大きく「情報のやりとり」「感情のやりとり」があって、問題提起～な話は仕事上の情報のやりとりなので、業務上必要な情報のやりとりであると割り切ることと、判断を円滑に行うためのルール・原則を作っておいたほうが良かろう、と思う　　ここに個人の主観だの感情が多分に入ってくると物事の評価も判断もとても難しくなる

ってことで、「組織における問題提起」みたいなことに関するお互いのマインドセットとしては、こんな感じで捉えておくと良いんじゃないの、ということで書きました。

※逆に、いわゆるヒューマンマネジメントみたいな領域については完全に感情のやりとりがメインであって、「日々おこる出来事」「その積み重ねで形成された、環境や人に対する認識、バイアス」「それらの総合で、日々の仕事で触れる情報や体験に対して起きる感情の揺れ動き」この3点の理解とコントロールが必要で、情報のやりとりだけでヒューマンマネジメントをやろうとすると100人100通りの結果が生まれてしまうので切り分けて考えると良い　（だから「論理的に正しい事をいってるはずなのに通じない」「こいつは分かってくれるのにあいつは拒絶反応示す」みたいなことが起こるけど、それは人が人である以上は当たり前のことで、個人の資質の優劣の問題に結びつけてはならない）

おわり