朝ぼんやりしながら読んでざっくりメモ書きした内容の粗い清書、最近この辺勉強したりもしてることもあってちょいちょい自分なりのまとめ
問題提起した人に「解決策を示せ」ということの弊害
https://axia.co.jp/2018-04-20
導入部分の話はおいといて 部下→上司 の話でいえば、「そんなん言ったら誰も何も言わなくなって当然だ」とかの話はそりゃそうだとおもいつつ、それ以前に色々大切なことがあるだろうと思うこともあり。
部下から問題提起されたときに上司が聞くべきこと。
１．それの何が問題なの？
２．それが解消されると何が起きるの？
３．ちなみに、なんかプランある？
この3点。
１．について。具体的な回答が返ってこないならまず具体的にするところから。
２．について。具体的な会社へのメリットがあるのか確認。ないなら個人の問題として対応。
３．について。プランがあるなら聞いておく。なければないでいい。
こんな感じ。
前提として。
・解決すべき問題か否かどうかを判断するのは上司
・解決すべき問題に対応優先度をつけるのは上司
・解決策を講じる責任と権限を持っているのは上司
・誰に実行させるかを判断するのも上司
・どういう解決策をとるか、部下のプランを尊重するもしないの判断するのも上司
理由は、全体の目標達成の責任を負ってるのが上司だから。部下は部下個人の目標達成に対する責任を負っている。だから全体の話は全体の責任を負っているものが判断し自分の責任のもとで実行しなければ/させなければならない。
これは上司というものがいて、チームの目標達成に対する明確な責任を負っている組織体制である以上は鉄則であって、ズレてはダメ。これが前提になってないなら色々おかしくなる。
部下ならまだしも、他のチーム、他の事業部の人間からアレコレ言われたことをそのまま聞いて失敗したり目標未達したら誰の責任なの？というとやっぱりその上司。だから責任持っている人が最終判断する。というかこの原則が成り立ってないなら上司が結果責任を負うことができない、どころか結果責任に対して責任を負う人がどこにもいなくなる。これはダメ。
（逆に、部下が個人目標を達成するために上司にあれこれ相談したり要求するのはごく自然なことで、それに上司は真摯に対応して達成を支援する必要がある）
その上で、
部下が自分の肌感覚としての見解や問題意識を上司に伝えるのは自由だし、重要。ただしそれが解決すべき問題として採択されるかされないかの判断は上司。部下のマインドセットとしては「全盛期のイチローですら10分の6は凡打か三振」「4000本うつまでに8000打席以上で凡打・三振。大きなチャンスもたくさん潰してきた」で良い
どういう問題が発生していて、それがなぜ問題で、それを解消することでこんなメリットがあると考えてている、というのは起案者が上司が理解できるように伝えるように努力する必要がある。でないとそもそも起案にすらなってない。
具体的でないがなんか良くなさそう、みたいなときは「具体的にまだ言えないがこういうことで困っている、これはどこに原因があるんだろうか」を掘り下げて考えたり上司と面談時などに話してすり合わせてまずは具体化するなどがいい
しかし実際に掘り下げてみたら「仕事でミスしてみんなに迷惑かけたあとの気まずさを引きずっていて、もやもやの原因をなんとなく他に求めただけだった」「なんか話したらスッキリしたんで大丈夫です」みたいなのは全然珍しくない（それに対してあれこれ組織としてあれやろうこれやろうとかは本当に時間とエネルギーの無駄）
な感じだろう
ちなみに
「解決策出せよ」「言い出しっぺがやれ」みたいなのってたぶんほとんどのケースで「大した問題じゃないと判断したよ＆解決したいなら勝手にやれば」または「そんなんわかってるけどその優先度あげられないからちょっと待っててよ なんならお前やれよ」だと思われ。
前者なら上司が上記の「１．それの何が問題なの？」「２．それが解消されると何が起きるの？」をちゃんと聞いて「じゃあ別に大した問題じゃないね」「あなた個人に関わる問題だからチームの話とは別で考えよう」とするのがよくて、勝手にやらせるのも時間の無駄だから避けたほうがいい こうならないようにするのは提起された上司の仕事 それすらもしないのは「どうせ聞いてくれない上司」「どうせ理解してくれない上司」バイアスが形成されてやっぱり現場から意見は一切上がってこなくなる
仮にちゃんと解決すべき問題だったとして、後者みたいに余裕なさそうな感じだったら仕方ないかもだけど、その中でも「こういうプラン考えたんですけどどうですか」「みんな他で手一杯だと思うんでこれ俺の方で何人か絡めて推進するんで進捗はリアルタイムで○○さんに報告しますから適宜レビューしてください その中でも自分の目標はちゃんと達成します」みたいな人、なかなかそんなのいないと思うけどいたら間違いなく仕事できる人だし上司からすればだいぶ便利で都合がいい人材なのでわかりやすく評価もされると思うけどね
（で、余裕のない状況下でそこまで考えてやろうとしてる人に対して「お前余計なことすんなよ 俺の立場ないじゃん」とかいうひとがいるならそこはもうコミュニケーションの話じゃなくて人事の世界だろう）
まとめると
コミュニケーションには大きく「情報のやりとり」「感情のやりとり」があって、問題提起～な話は仕事上の情報のやりとりなので、業務上必要な情報のやりとりであると割り切ることと、判断を円滑に行うためのルール・原則を作っておいたほうが良かろう、と思う ここに個人の主観だの感情が多分に入ってくると物事の評価も判断もとても難しくなる
ってことで、「組織における問題提起」みたいなことに関するお互いのマインドセットとしては、こんな感じで捉えておくと良いんじゃないの、ということで書きました。
※逆に、いわゆるヒューマンマネジメントみたいな領域については完全に感情のやりとりがメインであって、「日々おこる出来事」「その積み重ねで形成された、環境や人に対する認識、バイアス」「それらの総合で、日々の仕事で触れる情報や体験に対して起きる感情の揺れ動き」この3点の理解とコントロールが必要で、情報のやりとりだけでヒューマンマネジメントをやろうとすると100人100通りの結果が生まれてしまうので切り分けて考えると良い （だから「論理的に正しい事をいってるはずなのに通じない」「こいつは分かってくれるのにあいつは拒絶反応示す」みたいなことが起こるけど、それは人が人である以上は当たり前のことで、個人の資質の優劣の問題に結びつけてはならない）
おわり