ヒーズ株式会社の岩井徹朗です。
人は誰しも「自分のやったことを認めてもらいたい」と考えています。
ただ、この「認めてほしい」という場合、
・その価値を認めてほしい
・頑張ったことを認めてほしい
・結果を出したことを認めて給料を上げてほしい
といったように、人によって認めてほしいポイントは違います。
「価値を認めてほしい」なら、「すごいね！」と一言で満足するかもしれません。
「頑張ったことを認めてほしい」なら、「いつもありがとう」と感謝することで、その欲求は満たされるかもしれません。
けれども、最終的に「給料を上げてほしい」ことが認める際の基準であれば、言葉だけでは満足せず、お金に反映されないと、その承認欲求を満たすことはできません。
そして、これが評価という言葉になると、「自己評価と他者による評価は必ずしも一致しない」という問題に必ずぶつかります。
先の「結果を出す→給料に反映する」というのは、まさに人事評価の問題であり、「この数字をクリアしたら、給料を10,000円上げる」といった明確な基準がないと、いつも揉める要因になります。
このため、社員のいる会社では
- 社員一人ひとりがどこを認めてほしいと考えているかを把握している
- 社員を評価する基準とそのフィードバック方法が明確である
ことが人事制度においてポイントになります。
このうち、前者は多様性が求められ、後者は一律性が求められます。
しかしながら、多くの会社では
- 社員一人ひとりがどこを認めてほしいと考えているかを把握していない→上司の一律的な対応に任せている
- 社員を評価する基準とそのフィードバック方法が明確でない→毎回評価基準や還元の仕方が変わる
ということが実態です。
難易度からすれば、
社員一人ひとりがどこを認めてほしいと考えているかを把握している＞社員を評価する基準とそのフィードバック方法が明確である
であり、特に10名以上の社員がいる会社では、先に一律的な仕組みを整えた方が効果は大きいです。
そして、ある程度一律的な評価基準が共有された後で、その仕組みをより円滑に運用するために、社員がどこを認めてほしいと考えているかを把握することがお勧めです。
完全歩合制の給与制度を導入していない会社の場合、日常の仕事について「何を、どこまでやれば評価されて、それが給料にいくら反映されるのか」が明確になっている会社はまだまだ少ないです。
私の最初の職場である銀行も立派な人事制度や精緻や給与体系はありましたが、「何を、どこまでやれば評価されて、それが給料にいくら反映されるのか」については、曖昧なままでした。
中には、いくら給料を上げると金額ではコミットできない会社もあるかと思います。けれども、「経常利益で1,000万円を超えたら、その三分の一は社員の賞与として還元する」といったコミットならできるはずです。
子供の頃に習った歌で「幸せなら態度で示そうよ♪」というフレーズがありましたが、人事においては「認めているなら態度で示そうよ」です。
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「感謝」を「ありがたい恵みに対するお礼」ではなく、もっと広く「自分にとって大切なものへの思い」とするなら、「ありがとう」以外の言葉でも「感謝する」ことはできます。