『仕事ができる部長の見分け方 Part1』

本日のテーマは、
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仕事ができる部長の見分け方
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時々、社長からこんな質問をされます。

「うちのＡ部長にどんな印象を持ちました？」
「Ａ部長の重要な課題は何だと思います？」
「Ａ部長はどうしたら伸びますか？」

部長たちと研修でお会いするのはわずか３～６時間。
それでも多くの管理職を見ている
外部コンサルタントの目から見て、
どのように見えているのかが気になるのでしょう。

こちらもプロなので適当な事は言えません。
かといって「全く分かりませんでした」とも言えません。

難しいことですが短い時間の中でも管理職の特徴を掴んで、
自分なりの所見を伝えることが求められます。

先日もある会社で社長からいつものごとく切り出されました。
「うちのＡ部長はどう見えました？」

私は正直に答えました。
「自分では仕事ができると思っている部長ですが、
　自分が思っているほど周囲から
  評価されていないのではないでしょうか」

「へぇ～。私と同じ見解ですね。なぜそう思ったんですか？」

社長は興味深そうに話の続きを聞きたがります。

研修中は緊急でない限り、
携帯電話はマナーモードにして電話対応せず
研修に集中してほしい旨をお伝えしています。

しかしＡ部長は『すみません…』と言って
研修中に外に出ること数回。

休憩時間や昼食休憩時は、
トイレへ行く以外は電話対応されていました。
研修中に携帯画面を気にされる姿も…。

休憩時間に「何か緊急のご用件ですか？」と聞くと、

「緊急な用件は一部です。いつもこうなんです。
  こちらが指示を出さないと現場が動けないんですよ。
  困りました。」

電話がたくさん鳴る。緊急対応をしなければいけない。
指示を出さないと部下が動かない。

本人は多くの電話対応をしているので仕事が忙しく、
「必要とされている」感覚に浸っているかもしれません。

しかしこれは部長としての力不足を
自ら披露してしまっているようなものです。
電話がかかる＝緊急なことが起きている証拠なのです。

研修で1日抜けるのが分かっていれば
事前に段取りができるはず。

自分が緊急対応しなくても済むよう、
業務の標準化や権限委譲ができるはず。

現場が指示待ちにならないよう、
右腕を育てられるはずです。

本人はこれを自覚されていないようでした。

だから
「本人は頑張っている。でも周囲から評価されない」
ということが起こりうるのでは？
と想像ができたのです。


あるクライアント先では、
管理職に1週間のリフレシュ休暇を取らせています。

最悪の事態にならない限り、
管理職へ電話をかけることも制限されています。

この取り組みの表向きの狙いはＥＳ向上。
裏の目的は管理職がいなくても、
何ら問題がない環境を無理やりにでも作ることです。

部長の皆さん。
最初は寂しいかもしれませんが、
電話がかかってこない状態を目指しましょう。

『社長！○○というアドバイスは無意味です！ Part３』

前々回、前回と

「効率的にやってくれ」
「コミュニケーションを取りなさい」

という社長のアドバイスは意味がないといったお話でした。

今回はPart３です。
○○というアドバイスも正直、意味がないのかな…と思っています。

それは…。

「危機感を持ちなさい」

ドキっとした方いませんか？

その方にお伺いします。
「危機感と持ちなさい」
と言って危機感を持った役職者は、はたして何人いましたか？

行動が変わった役職者は何人いましたか？

私の感覚だと10％くらいです。

偉そうなことを言っていますが、私も部下に連発していました。
「危機感を持て！危機感を持て！」
でも一向に相手の行動は変わりませんでした。

自分はなんて影響力がないのだろう…と自信喪失したことも。

自分も一般社員の頃、
上司から同じように言われていたことを思い出しました。

何度も、何度もです。
「危機感を持て！」

その当時の私の正直な気持ちは、
「全く危機感を持っていないわけではないですけど…」

「部長のレベルまではないですが、私なりには危機感あります」

「何を見て危機感を持て！と言っています？」

「危機感を持て！と言われても、何をしたらいいんですか？」

「今日、部長は機嫌が悪いのかな？社長に何か言われたかな？」
といったところでした。

なぜこのようなことが起きるのでしょう。

①危機感の次元がそもそも違う

経営者の抱く危機感と社員が抱く危機感。

そもそも次元が違います。

経営者も自分の気持ちを理解してほしいものです。
自分のレベルで危機感を持っていない＝危機感がない
と判断してしまいます。

経営者は会社を潰さない「責任」があります。
だから危機感が醸成される。

言葉を選ばずに言えば、社員は会社を潰さない「責任」はない。
会社が潰れる「不安」はあるけれども。

経営者レベルの危機感を持つことは、
彼が経営者にならない限り一生無理でしょう。

自分と同等の危機感を持ってほしいという願いは、
諦めるべきでしょう。


②行動に移さない→危機感がない

社員なりに危機感を抱いている人もいます。

ただし「危機感を持つ」ということと「行動する」と
いうことは大きな隔たりがあります。

危機感を持っていても、不安で動けない、
具体策が見えずに足踏みをしてしまう人は残念ながらいます。

経営者から見れば
「行動しないのは危機感を持っていない証拠だ」と
思われるでしょうが、社員においては、
意識と行動は全く別物だと思った方がいいでしょう。


③危機感を感じる「情報」に格差がある

危機感は「持つ」ものではなく「感じる」ものです。

経営者は社員より会社のリアルな数値、将来の数値予測、
競合他社の動向、業界市場の動向、
他法人の倒産などの情報を得ています。

その情報から「危機感」を抱いています。
これらの情報がなかったら、
経営者であっても「危機感」は鈍化するでしょう。

社員が危機感を持つために、前提となる情報に格差がないか、
目を配るべきではないでしょうか。

危機感は「持て」と言って持てる人はいない。
危機感は「感じる」もの。

危機感は自分が背負える分だけ背負ってもらうもの。
このように私は思うようになりました。

社員が危機感を適度に「感じる」仕組みや仕掛けを、

経営者は整備していってください。

『社長！○○というアドバイスは無意味です！ Part２』

前回は「効率的にやってくれ」というアドバイスは意味がないですよ、
といったお話でした。

なぜなら自分で何が非効率的なことかが分からない。

部下という立場上、無駄な仕事を自分から捨てることもできない。

優先順位といっても上司との優先順位がそもそも異なるためでした。

今回はPart２です。

実は○○というアドバイスは無意味なんです。

それは…。

「コミュニケーションを取りなさい」

Part１の「効率的にやりなさい」と同様にコンサルティング現場で
このアドバイスを数百回目撃してきました。

がしかし、このアドバイスで行動が改善されたことはほぼありません。
なぜでしょうか。

1つ目の理由。

「コミュニケーションを取りたくないから」

社長の耳に入る頃には、多く場合AさんとBさん間では
関係はかなり悪化しています。

できればお互いに関わりたくないのです。
社長から指摘されたので、業務上支障がないように
最低限コミュニケーションは取るかもしれません。

しかしあくまでも最低限。相乗効果が生まれることはないでしょう。
人間は感情的な生きものなので、関わりたくない人と
コミュニケーションを取ることは苦痛です。

おそらく社長の目が届かなくなったら、
最低限のコミュニケーションはどんどん減っていくでしょう。

２つ目の理由

「コミュニケーションの次元が違うから」
社長が意図しているコミュニケーションとは、
「会話」を意味していません。

先日も、とある会社の佐川部長(仮名)は社長から
「部下ともっとコミュニケーションを取りなさい」
と指摘されました。

佐川部長は忠実に社長が言うとおり、
部下とコミュニケーションを取ろうとしました。

喫煙所に行き部下と世間話をしたり、
昼食を一緒に食べに行くようになったりと…。

こういったアクションを起こしているので、
佐川部長は自信を持って社長へ

「今は部下とコミュニケーションが取れています」

と報告されていました。

とても残念な部長です。

コミュニケーション＝会話と捉えているようです。

おそらく社長が意図しているコミュニケーションとは意思疎通のこと。

さらに言えば心底にある感情レベルの意思疎通をし、
固い信頼関係を築くことがゴールだったはず。

両者が使う「コミュニケーション」の次元がそもそも違うのです。

だから社長は
「コミュニケーションを取りなさい」と言う。

部下は
「コミュニケーションは取れていますよ！」と言う。

このままずっと平行線のやり取りが続いていくのです。

コミュニケーションを取れ！ではなく、
取らざるを得ない環境を作ること。

コミュニケーションの次元を合わせること。

この2点を注意してみてはいかがでしょうか。

『社長！○○というアドバイスは無意味です！ Part１』

経営陣と管理職、管理職と現場スタッフ。


それぞれのレイヤー間で意思疎通が上手くいかない。


そういった組織が多いのではないでしょうか。





社長は○○と言っている。でも管理職は△△と受け止めている。


管理職は△△と言っている。でも一般スタッフは××と受け止めている。


こういった意思疎通のズレを第３者的に把握し、改善に努めることも


私たちコンサルタントの大事な仕事です。





特に経営者や管理職が頻繁に使っている


○○というアドバイスは100％無意味ではないかと思っています。


効果がないのに何度も、何度も、何度も言い続けています。





それは…。

















「効率的にやってくれ！」

















社長は管理職に向かって、


「君たちはプレイヤーではない。マネージャーだ。


　効率良く仕事を回して、もっとマネジメントに専念してくれ」





管理職は一般スタッフに向かって、


「無駄な仕事をやらなくていい。優先順位を決めて、


　効率的に仕事をしてくれ」





私はこの手のやり取りを数百回目撃してきました。


しかし「効率的にやれ！」といったアドバイスで


改善されたためしがありません。





多くの場合、管理職は仕事を効率的に進めているつもりです。


何が非効率なのか、自分の目では発見できないのです。





一般社員も同様。無駄な仕事はやらなくてもいい！と言われても、


どの仕事が無駄なのかが分からない。


優先順位も自分ではベストのはず。


何を優先するべきかは、上司と見解が違うのです。








「効率的にやってくれ！」


という上司の叱咤激励・アドバイスの後には決まって





「分かりました。以後気を付けます。今後は効率的にやります」





という返答があります。


しかしどのように効率化が図れるか、本人は見えていないのです。





経営者や管理職は部下へ「効率的にやってくれ！」と突き放して終わるのではなく、


どうすれば効率的にできるのかまで、踏み込んでアドバイスをしていただきたいです。

『創業2年目の会社に経営理念は必要ないのか？』

「松本さんが主専門にされている理念経営。
　これは起業して10年以上経っていて、

　従業員50名以上くらいの規模に
　なってから必要ですよね？
　今の私には関係がないかな…。」


とある起業2年目の社長に言われました。

たしかにニーズとしては、上記の考えが当てはまるでしょう。

起業して3年未満に廃業まで追い込まれる数が多い。
明日の飯を稼ぐことが必至で、理念なんて言ってられない。


現実はその通りだと思います。


だからこそ、綺麗ごとを言わせてください。


１つは、経営者自身のために理念を軸に置く。

なぜなら起業した当時はそれなりの想いがあったはずです。
それを忘れていきます。

お客様がお金(＝諭吉)にしか見えない。

必死でやっているかもしれませんが、顧客が逃げていくでしょう。
本人も理由が分からない。


もう一つは、従業員のために理念を軸に置く。

理念は人を動かすエネルギーがあります。

経営者が「俺の生活のために会社経営をしている」と

思っていれば、従業員は離れていくでしょう。

経営者の生活を守るために働く従業員は皆無だからです。


お金に目がくらんでいき、経営判断を間違えます。

経営者の目を曇らせないために、理念を置き、
自分を正道に戻します。


自分の生活を守ることしか意識が向かないなら、
社員には活気がない。

一緒に働く仲間に希望を見せるためにも理念を置く。


創業からの期間や従業員の数に関係なく、
理念に軸を置いてみませんか。