こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
部下たちにテーマを与えた。
すると
“みんなで話し合って決めました”
という回答が返ってきた。
たまにその空気に違和感を抱くことがある。
みんなで話し合って結論を出すこと＝合議制。
合議制は響きがいいし、美しいものだ。
みんなに説明をして、みんなが納得する。
するとみんなが行動しやすい。
ただデメリットもないだろうか？
みんなの意見を取り入れているうちに、
どんどん特徴が「標準」になっていく。
尖りがない。特徴もない。
Ｔ社では役員が１０人いる。
社長が最終決定できる権限をあまり持っていなくて、
役員１０人の賛同を得られないと施行できないそうだ。
「この１０人のコンセンサスを取るのが大変なんだ…」
とおっしゃっていて保留案件がいくつもあるらしい。
議論することは必要だし、
意見をぶつけ合うことは必要。
その過程でＡ案がバージョンアップしたＢ案になれば
まだいい。
しかし１０人のご機嫌をとるような議論をしていると
Ａ案がバージョンダウンしたＣ案になる。
もはやＣ案であるならば、
差別化もできないのでやる意味がない。
極端なアイデア、非常識なアイデアは
議論の過程で角を削り取られて、
かえって魅力のないものになってしまう。
「納得」や「共感」を求めるがあまり、
「普通に近づいていないか？」
と考えてほしい。
理解を得られないと組織は動かしにくい。
一方、理解が得られるものは
常識的で魅力的がないとも見ることができる。
トップダウン経営は批判されがち。
でも上記の理由からメリットもあります。
尖ったアイデアのまま遂行できるという点。
最終的には関係者の「納得」や「共感」がなければ
成果は出しにくいだろう。
ただ「納得」や「共感」を重視しすぎて、
タイミングを伸ばすのは惜しい。
日本の会社で
“変革やイノベーションが起こりにくい”
と言われるのは、これらの理由もあるでしょう。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
Twitter上で「ゆるブラック企業」という概念が
話題になったという記事がありました。
特徴として、
「何年働いても月給20万ちょっと」
「キャリアパスなし」
「他社で通用するスキルが身につかない」
ということがあがっています。
同じような意味で放送作家の美濃部氏が
「パープル企業」と名付けたようです。
「仕事は過酷ではないが、組織として崩壊し、
勤めていても何のスキル向上が図れない企業。
仕事が楽なため無為に長年勤めてしまい、
その結果、他の企業や社会ではまったく通用しなくなる」
と定義付けています
「ゆるブラック企業」でも「パープル企業」でもいいのですが、
共通して言えるのは、
給与の高さは望めないが楽な仕事で構成されている点。
安住しているうちに、浦島太郎状態で
使えないビジネスマンになっている点です。
世の中で必要とされている仕事ではあるが、
実際にこういう会社はあります。
私の知り合いで
今の会社に転職した経緯を話してくれました。
ある会社では、高速道路を車でゆっくり走り、
道路に不審物が落ちていないかをチェックする。
不審物が落ちていたら危険なので除去する。
そういった仕事を20代の頃、やっていたようです。
（※周囲は60歳前後の年配の方ばかり）
最初は楽な仕事で残業も殆ど無いし、
いい仕事だと思っていました。
しかし3年も5年もやっていると、
「あれ？俺って何ができるようになったんだろう。
万が一、この会社がダメになったら、
俺は何ができる人間なんだ？使えないよう奴になっている？
ただ時間だけ過ぎているだけで何か成長したのか？」
今の自分と将来の自分を冷静に考えた時に、
急に焦りを感じたそうです。
それで今の会社に転職を決意したと。
キャリア思考がない人にとっては、
「パープル企業」や「ゆるブラック企業」は
最適だという人もいます。
でも成長できる職場ではないならば、
非常に「リスク」を抱えているということも
認識したほうがいい。
人材難だから何にでもなる！と安心している方。
仕事はあっても転職するたびに、
給与が右肩下がりに鳴っている人もいますから。
会社や仕事が楽か楽ではないか、
それだけで選んでいる若者がいれば教えてあげたいですね。
その考えは非常に危険。
まだ若いのに社会から必要とされない人間に
なってしまうかもしれないのだから…。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、Ａ社長の方から教えていただきました。
Ａ社長）
「私も昔は社内でよく言っていたんですよ。
仕事はお金じゃない。“やりがい”だろ！と。
でも今はそれは言わないようにしています」
松本）
「なぜですか？」
Ａ社長）
「社長が“やりがい第一”を言ってしまうと
社員の中には、社長はもう給料を上げる気がない。
やりがいで社員を動かそうとしていると思う人が
いるからです」
松本）
「そのように受け止められると？」
Ａ社長）
「今現在、社員の待遇について改善をしていていれば、
その発言を聞いても社員は好意的に
受け止めることもあるでしょう」
松本）
「なるほど。待遇改善が進んでいない中で、
社長が“やりがい”を強調すると、
やりがいでごまかしていると受け止められるわけですね」
Ａ社長）
「管理職(彼・彼女らの上司)が“やりがい”を
強調するのは構いません。それが一番いいかもしれません。
経営者は言わない方がいい時がある。
“やりがい”は彼・彼女らが感じることですから」
松本）
「仕事をする上で“やりがい"が必要ないと思っている経営者は
まずいないですよね。
でもその発信の仕方には要注意ですね」
私の知っている会社でも同じようなことがありました。
そこの社長は社員に“やりがい"を強調します。
「うちの給料は高くはない。
でもすごくやりがい”があるからいいでしょう。
給料なんで数万あげても、ありがたみもなくなる。
だから“やりがい”だけいかにあげるかを考えればいい」
実際にこの会社では、
一定の年数・階層から離職者が
相次いで出るようになってしまいました。
経営者は思っていることをそのまま発信してしまうと
社員の心が離れてしまう場合がありますね。
ＴＰＯに合わせて、地雷を踏まないように…。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先般、道頓堀ホテルで有名な王宮さまへ取材に行ってきました。
（※こちらの対談動画はまた別途ご案内します）
橋本専務との対話、第２弾です。
以前は2ヶ月に1人辞めるような会社だった王宮様。
90％を超える稼働率でほとんど人が辞めない会社に
生まれ変わりました。
社員を大切にする仕組みを次々に実行。
・社員が病気の場合、50万円まで会社が治療費負担
・40歳以上の社員対象 3年に1度 PET検査(20万円相当)
・社員の配偶者への誕生日プレゼント 上限1万円
・社員のお歳暮 上限1万円
などなど。
ここまですると、お知り合いの経営者からは
「そんなことをすると会社は潰れてしまうよ」
と言われるそうです。
私もそう思います。
「そうならないように常に
これからの戦略やビジネスモデルを考えている。
それが経営者の役割なので。
現場で収益を生み出しているのは彼・彼女らの力。
ミッションを軸に想像以上の働きをしてくれている」
「社員を大切にしたいという制度を運用していくと
配偶者や家族の方にもそれが伝わる。
“あなた、いい会社に勤めているわね。
絶対辞めてはダメよ！“と
家族が会社を支持してくれる。
おそらく過去は不規則勤務などで、
家族の反対もあり支援がなく、
辞められた社員もいたのではないか」
と話されていました。
会社を何のために成長させていくかといえば、
“社員の幸福のレベルを上げていくため”という信念が
伝わってきました。
私は意地悪な質問をしました。
「そこまで福利厚生を充実させても、
いずれそれが当たり前になるのでは？」
「当たり前になるでしょうね。
しかも一度始めると止められない。
私だって人間ですから、ここまでしているだから、
このくらいやってほしい！とイライラすることはあります。
でも人間なんてそんなものだと割り切るしかない。
イライラするならば、上がってきた明細を見ません」
社員を大切にしたい経営者って
お坊さんに近い「修行」ですね。
福利厚生を充実させていくと、
「社員にもっと意欲的に動いて、もっと主体的に動いて」
と求めてしまいがち。
Give ＆ Take の発想を持ちますよね。
Takeへの願望を捨てる、Takeに拘らないというスタンス。
私にとっては厳しい「修行」だなと思いました。
まだまだ未熟者です。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先般、道頓堀ホテルで有名な王宮さまへ取材に行ってきました。
（※こちらの対談動画はまた別途ご案内します）
橋本専務にお時間をいただき、
経営赤字が続いた状態から、どのように脱却したのかを
お聞きしました。
橋本専務は会社変革できた要因として、
１ 戦略
２ 社風
３ 使命（理念）
をあげられています。
それまで国内のビジネスマン向けに宿泊を提供していたため、
価格競争に巻き込まれる。
そこで海外からの個人旅行客(若い女性）を対象にし、
日本の文化を体験できるホテル(コト売り)へ
コンセプトを変えました。
当時の社会・顧客ニーズに合わせ、
ブルーオーシャンを狙っていく上では
正しい戦略だったと言えます。
ただし当時いた社員からは強く反対されたそうです。
「語学が話せない」
「そんなイベントやっているホテルは他にない」
などなど。
そこに「共感」は生まれていなかったようです。
彼・彼女らからすれば「不安」もあり
「常識」という殻から抜け出せなかったのでしょう。
ですので戦略実行までに１年間の下準備を要し、
５年の社風改善が必要だったと。
使命（理念）によって社風が改善されてから、
戦略が想像以上に軌道にのったと言います。
経営者や経営幹部が
イノベーションを起こせない、
戦略の舵を大きく切れないのは、
社内から反対され説得しきれないという理由も
あるのではないでしょうか。
実際に動くのは現場ですからね。
重い石を動かし、
共感してもらうことには労力がいる。
そこがネックになり、断念してしまうことも
あるのではないかと思います。
戦略を機能させるのは社風なんですね。
橋本専務は
「社風が変わるのに５年～７年かかる。
一方で社風は壊れやすい」とも言います。
経営品質に拘っている経営者は、
共通して同じことを言われます。