こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
人材育成の方針は、大きく分ければ２つに集約される。
育つのか？それとも育てるのか？
「人が成長するかはその人の資質次第。
育てられるなど、おこがましい。」
という人もいる。
一方で
「人は必ず変われる。手塩にかければ成長する。」
という人もいる。
どちらが正しいか、
議論した所で結論は出ない。
人は人により影響を受ける。
人材育成で要となるのが「フィードバック」です。
学術研究によると、当たり前の話だが
フィードバック効果を高める上で重要なのは、
フィードバックした人とされた人との関係性。
上司との関係性が良好であれば
部下は自らフィードバックを求める傾向もあるそうだ。
一方、関係が悪いと
学習活動が抑制され、
相手が改善しようとする気が起きない。
つまりフィードバックが無意味になるということ。
またフィードバックする人が持つ「暗黙の知能観」も
フィードバック効果に大きな影響を与えるそうだ。
「暗黙の知能観」には大きく２つ。
Ａ：固定理論
人の能力は固定的で変わらない
Ｂ：増大理論
人の能力は努力によって伸ばせる
ＡとＢのどちらの知能観を持っているかにより、
考課面談の方法も変わってくるでしょう。
Ａであれば「結果」を伝えることに
重きをおく。
Ｂであれば今後の「伸びしろの開発」に
重きを置く
少なくとも若手人材の育成を担う方は
「増大理論」を持っていてほしい。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、取材に行ったＡ社では
年に何回か「社長と飲みニケーション」が
企画されています。
Ａ社ではあるツールを使って
個々の行動特性の分析および結果の共有をしています。
その結果を踏まえて、
自己主張と自己表現が苦手な人が
一定数いることが分かりました。
そこでそういう人たちの特徴を考慮し、
飲みにケーションの場でも一工夫されています。
・乾杯と締めの挨拶、席はくじ引き、
・乾杯の後は自己紹介と近況報告＝チェックイン ３分/人
・その後は社長に一人3つの質問(※予め各自で準備)
・チェックアウト １分/人
その場で急遽、何か話して！と言われても、
即答に困るタイプもいます。
そのために予め参加者には、
上記の内容が伝えられています。
共通の話題があったり、
自己開示の要素があった方が、
その後に歓談もしやすいですよね。
Ａ社ではこの飲み会を
楽しみにしている方が多いそうです。
会社で行う飲み会が
ただの飲み食いで終わってしまっていて、
もっと有意義にできないかな？
と思うことがありますよね。
一方でそんなに堅苦しくしなくても…
という声もありそうです。
せっかくの懇親の場を設けるならば、
もう少し意味にあるものしたい。
そのように思われる方は
Ａ社のように飲みニケーションに
一工夫してみてください。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶ ９月号のゲストは、
富士製薬工業の今井会長。
産婦人科領域治療薬としては、
日本トップメーカーです。
加齢と共に起こる女性の体調変化。
まだまだ日本医療は女性に
ウィルビーングに寄り添えていないことに
危機感をお持ちでした。
さて富士製薬工業様は
日本で初めて「徳」を評価制度の軸においた会社です。
徳とは「自己の最善を他者に尽くしきること」
と今井会長は定義しています。
2011年から徳目評価として社内で運用スタート。
毎年改良を繰り返しています。
他業界から「徳目評価」に関心を持ち、
お話を聞きに来る方もいらっしゃるそうです。
７つの徳目（仁・義・礼・智・信・覚悟・中庸）
１９の指標に分かれています。
内容は、日本人として、
人間として大切な基本原則のような項目です。
上司だけでなく周囲のメンバーからの
他者評価を入れています。
今井会長のお話で興味深い点は、
「実績を出している社員は、
徳目評価が高いという相関関係。
それが何年も運用しているうちに見えてきた」
という点です。
短期的視点で言えば、
おそらくスキルの高い人材、経験値が高い人材が
実績を出していたのかもしれません。
しかし長期的視点に立つと
実績を出し続けるには
「徳目」が外せないということが分かってきたようです。
「昔はコンピテンシー評価などを導入してみましたが、
何かフィットしない時代がありました」
とも言われていました。
この違和感を放置しておかなかった点が
素晴らしいですね。
短期的ではなく長期的・持続的に
結果を出している人材は、
「徳目」に準じた行動をしている。
持続的成長を考える経営者は、
経営の軸に「徳」を置いてみてください。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、A社長のお話を聞く機会がありました。
A社長の会社ではコロナの苦境を乗り越えて、
コロナ前の業績にまで回復しているそうです。
興味深いことに、30種類近くの
様々な業種・業態の店舗を経営されています。
30種類近く、別々の業種店舗をやるのは
本来は効率が悪いはずです。
もっと業種を絞ってやっていけば、
店舗展開も可能なはずです。
ただそこにはA社長は関心がないようです。
人材で勝負できる会社でありたい。
そしてチャレンジし続ける会社でありたいと。
驚くべきことに、
すべての店舗の立ち上げは、
社員が自ら手をあげて実現したもの。
強制的に新規事業をやりなさいと
会社から命令をしていません。
本気でやりたい人が手を挙げて、
この会社の資源とフィールドを活かして
事業開発をしているのです。
なぜそのようにされているのか。
A社長は言います。
「会社から新規事業をやれと言われてやる。
上手くいかなかったら会社のせいにします。
でも本気で自分がやりたいことを見つけてきて、
やりたいことを役員へプレゼンする。
そのような出発点だと
上手くいかなくても会社のせいにしません。
そしてどうにか打開しようとするんです。
新規事業は上手く行かない時期が絶対にやってくる。
それを乗り越えられるかどうか。
自分からやりたいといってチャレンジした人間は、
どうにかやり抜こうとする。
苦境に陥ってもどうにかしようとする力。
これは経営者になる上で最も必要な力だと思いませんか」
新規事業、新業態へのチャレンジは
失敗のリスクがある。
だから専門部署を作って立ち上げをするのが
多くの会社かと思います。
この会社はそのやり方をしない。
だからこれだけの多様な業種・業態店舗が
増えていきました。
A社長は嬉しそうに言っていました。
「これだけの数の事業と業態。
私も全て把握していません。
詳細を聞かれても答えられません」
新規事業の開発を通じて、
経営者も同時に育成されています。
「なんとかする力」
曖昧な表現ですが
最も大事な力ではないでしょうか。
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『一流の実行力』
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こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、A社長と対談をしました。
A社長は、それまで無名だった会社を
ブランド力ある会社に変えられました。
大事にしていた言葉が、
「一流の戦略をいい加減に実行するよりも、
二流・三流の戦略を確実に実行する方が効果的である」
一流の戦略であり、
それを実行できれば優位に立つことができる。
とはいえ、初めから一流の戦略を立てることが
なかなか難しい。
失敗を回避するために、一流の戦略を練ることで
チャンスを逃してしまうこともある。
それならば、上記で言っているように、
二流の戦略でも、一流の実行力があれば、
成果は出てくるでしょう。
二流の戦であっても、
経験値から練り直すこともできる。
市場内の立ち位置や業種にもよりもますが、
「実行力」によって、他社と差をつけている
例もあるかと思います。
「一流の実行力」がある会社だからこそ
見えてくる課題点もある。
それは実行したからこそぶつかる障害です。
一流の実行力ある会社へ。
すぐにやる。徹底的にやる。継続的にやる。
会社の実行力を磨きましょう。