こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
「ビジネスの世界では結果がすべて。
結果を出した人間が、この会社では一番偉い。」
ある顧問先のリーダーが、そう言い切っていました。
確かに、この考え方には“半分だけ”賛成できます。
しかし残りの半分には、どうしても首をかしげてしまいます。
ビジネスにおいて結果が重要なのは言うまでもありません。
そこに異論はありません。
しかし「結果を出した人間が一番偉い」
という価値観には、大きな落とし穴があります。
この考え方を持つ人は、
往々にして「成果を出さない人材」を見下し、
収益を生まない部門を軽視します。
中には、自分が忙しく成果を出しているのだから、
多少周囲の人を振り回しても構わない──
そんな“王様”のような態度を取る人もいます。
こうした人物は、いわゆる
“ブリリアントジャーク（Brilliant Jerk）” と呼ばれる存在です。
仕事の能力は極めて高く、問題解決も早い。
しかし周囲に与える影響は決して良くありません。
例えば、
攻撃的・高圧的な言動
他者を見下す態度
チームワークを乱す
情報を共有せず独占する
ミスを他人に押し付ける
…といった振る舞いが典型です。
近年は「いくら優秀でも、性格に問題がある人材は採用しない」
という方針を掲げる企業も増えています。
皆さんの職場には、
この“ブリリアントジャーク”はいないでしょうか。
私が見てきたケースでも、
彼らは確かに成果を出します。
しかし同時に、
威圧的な雰囲気で周囲の生産性を著しく下げ、
離職者を生む原因にもなっていました。
組織全体で見れば、
プラスよりマイナスのほうが明らかに大きいのです。
経営者に必要なのは、
「あなたがいなくても会社は十分に回る」
と、はっきり言える覚悟です。
短期的には痛手に見えても、
長期的にはこうした人材の存在は組織にとって“害”でしかありません。
企業が本当に守るべきものは、
成果より先に「企業風土」なのです。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.TV 10月号のゲストは、
ファミール産院グループの杉本理事長。
同グループは現在、産婦人科医院を8院展開しています。
今回も前回に続き、杉本理事長のお話をご紹介します。
私が同グループに興味を持ったきっかけは、
「一つの産院から、8院体制へと成長している」点でした。
2005年：ファミール産院館山 開院
2014年：ファミール産院君津 開院
2015年：なのはなクリニック 開院
以降も、ほぼ毎年のペースで新規開院
医療業界において、
一院から多院展開するケースは決して多くありません。
優秀な医師でも、経営が得意とは限らないためです。
医療と経営では求められるスキルがまったく違い、
分院展開で経営が一気に悪化してしまうケースも珍しくありません。
開業には医療機器を含む大きな投資も伴います。
その中で杉本理事長は、医師として現場に立ちながら、
グループ全体のマネジメントも的確に実践されています。
近年の分院ペースが加速しているのは、
「廃業案件の引き継ぎ」が増えているためだといいます。
そこで私は、
「どのような基準で事業を引き継ぐのですか？
断る案件もありますか？」
と質問しました。
杉本理事長の答えは明快でした。
「最終的に、自分がその産院のリーダーとして
“何とかできる”と思えるかどうか。
自分でも難しいと判断すれば、引き継ぎません。」
過去のケースでは、引き継ぎ後は理事長自身がリーダーとなり、
現場を引っ張っていくことが多かったそうです。
背中を見せ、言葉と行動で経営姿勢を示しながら、
スタッフに自らのイズムを浸透させていく。
そうした丁寧な組織づくりを行っている様子が伺えました。
「引き継ぐ以上、最終的には自分が何とかする。」
その覚悟が問われるのです。
もちろん、優秀な幹部を派遣して立て直す選択肢もあります。
しかしそれは、「人を送って終わり」という話ではありません。
場合によっては自ら現場へ入り、V字回復させる覚悟が必要です。
その気概がなければ、組織も業績も変わりません。
効率だけを求めれば批判されるかもしれませんが、
分院展開の初期フェーズでは「自ら院長を務める覚悟」が
不可欠なのだと思います。
一方で、杉本理事長はこうも語ります。
「分院展開は勧めません。とても大変ですから。
分院より先に、まずは今あるクリニックの
成長・発展を考えるべきです。
規模や機能を倍にするなど、
既存院を強くする方がトップの目も行き届きます。」
分院展開には想像以上の労力とリスクが伴います。
その現実を理解したうえで、慎重に経営判断する。
それが、持続的な医療経営の鍵なのだと感じました。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.TV 10月号のゲストは、
ファミール産院グループの杉本理事長。
同グループは現在、
産婦人科を8院運営されています。
近年、産婦人科医の不足が指摘されています。
その背景には、複数の構造的要因があります。
■ 労働時間の長さ
お産は昼夜問わず突然始まるため、
オンコール待機が常に必要となり、負荷が大きい。
その結果、若手医師が集まりにくい状況が続いています。
■ 診療報酬と負荷のミスマッチ
拘束時間の長さに対して、産科の診療報酬は
他診療科と比較して低く、
経営面での負担が大きい傾向があります。
■ 地域偏在の深刻化
医師が都市部に集中し、地方は特に人手不足が深刻。
当直の回数が増え、休みが取りづらいという
“悪循環”が生まれています。
こうした状況により、
赤字が続き閉鎖される産院も珍しくありません。
その中で生まれたのが「お産難民」という言葉です。
出産を希望しながらも、地域に適切な受け入れ先がなく、
病院で産めない妊婦を指します。
特に地方では、この問題がより顕著です。
「地元で産みたいのに、それが叶わない」
そんな状況から、
都市部へ移動せざるを得ないケースもあります。
ファミール産院グループの理念は、
『しあわせなお産をしよう』。
妊婦の視点に立ち、
「もっとこうしてほしかった」
と感じる点を一つずつ改善されています。
・食事をより充実させる
・家族が一緒に泊まれる部屋を設ける
・創痕が残りにくいお産にこだわる
といった取り組みがその一例です。
さらに、「産院は地域コミュニティの中心になれる」
という考えのもと、
駐車場を活用して地域向けのイベントも開催。
プロレスや餅つきなど、多様な企画を通じて
地域との関係を築いています。
こうした取り組みがある産院は、地域に
「ここなら安心して産める」
「またこの地域で生みたい」
という安心感を提供します。
その結果、
「二人目を産みたい」「三人目も考えたい」
と考える家庭が増える可能性もあります。
構造的な課題は依然として残ります。
それでも、「安心できる産院が身近にある」
という地域を一つでも多く増やすことが、
未来に向けた重要な基盤となるはずです。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
大企業でこれ以上の出世は見込めない。
やりたい仕事もこの先できそうにない——。
そんな理由から、
Aさんはベンチャー企業への転職を決意しました。
一方でベンチャー側も、
成長を加速させるために即戦力がほしい。
「大企業出身なら歓迎」と考える経営者Bさん。
こうして両者のニーズは合致し、転職は成立します。
しかし、実際に入社してから“うまくいかない”ケースは
意外と多いのです。
理由はシンプル。
大企業とベンチャーでは、
文化も常識もまったく違うから。
両方を経験したことがある人なら、
痛いほど分かるはずです。
■裁量を求めすぎる落とし穴
大企業出身の転職者がよく口にするのが、
「自分の経験を評価してくれたんだから、
もっと裁量権がほしい」
という不満。
しかしこれは順番が逆です。
裁量のある仕事が欲しいなら、
まずは目の前の仕事で結果を出すこと。
結果が信頼を生み、信頼が裁量を生みます。
これはベンチャーでも大企業でも同じです。
■「前の会社では…」は禁句中の禁句
もっと厄介なのは、
「前の会社では○○だった」
「ちゃんとした会社なら○○している」
と、過去の常識を持ち出して批判するパターン。
もちろん経営者は改善点に気づいています。
ただし、ベンチャーではこう思われています。
「あなた、評論家ですか？
問題だと思うなら、まず自分が動いてください。」
ベンチャーで求められるのは、
指摘ではなく“行動”です。
■役割の線引きは意味がない
「私の役割は○○なので、それ以外は範疇外です」
という姿勢もベンチャーでは通用しません。
なぜなら、
成長のためにスピーディに
課題を解決することが最優先だから。
極端に言えば、誰がやってもいい。
私が知っているベンチャーでは、人事に頼らず、
営業部が自主的に採用活動を行っていました。
■本当に優秀な人材とは？
大企業の常識はベンチャーの常識ではありません。
ですが、本当に優秀な人材は
環境に合わせて“自分を進化”させられる人です。
どこに行っても、しっかり適応し、成果を出せる。
結局それが、キャリアの価値を決めるのです。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
近年の流行りの人事用語として
「心理的安全性」があります。
正確な定義が認識されないまま、
言葉が独り歩き。
・優しさとぬるさの混同。
何をしても許されるという誤解。
本来は率直に意見もするが
責任も取るというバランスがあるはず。
・波風を立てずに仲良くやろうよという
同調を求める空気を壊さないといった誤用
専門家の一部は、心理的安全性は「育てるもの」と
いった表現を使います。
つまり
「こういうことも言っても大丈夫なんだ」
「違った意見を言っても受け止める人がいるんだ」
といった経験をしていく過程で育まれていくもの。
短期間で確立するものではないですね。
また組織づくりのプロである中山信也氏は書籍の中で
「心理的安全性が高い職場を作るには、
心理的柔軟性という考え方をメンバーで
共有することを推奨する」
と言っています。
私も同感です。
心理的柔軟性とは、
広義では、どんな感情や状況でも自分にとって大切な行動を選べる力。
狭義では、誰かが何かを言ったときに柔軟性を
持って受け取れる姿勢があること。
特に上長の方が柔軟性をもって受け取ろうという姿勢が
崩れるとどうなるか…。
・自分と異なる相手の意見は間違っている。
間違いを正さないといけない。
・相手の意見は視野が狭く、幼い意見。
イチから指導してあげないといけない。
こんなことを上長の方が始めれば、
正解探しをするに決まっていますね。
心理的柔軟性なしに心理的安全性ある職場を
作ることは困難であると改めて認識するべきでしょう。