こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
東京都知事選が間もなく行われます。
東京都の財政状況は非常に良く、
予算規模はスウェーデン並みと言われているそうです。
東京都で事業をやっていると、
東京都の恩恵を受けていることもあります。
優秀で膨大な都職員もいるので、
様々な施策の実行度も期待できるでしょう。
私たち都民は、知名度や印象で投票している感が
どうしてもありますね。
都知事がどのような公約を当時掲げていたのか？
最近振り返りをしたら、
私は２～３つくらいしか覚えていませんでした。
７つのゼロを掲げて、
27項目の課題解決アクションを提示。
１．都道電柱ゼロ
２．多摩格差ゼロ
３．待機児童ゼロ
４．介護離職ゼロ
５．残業ゼロ
６．満員電車ゼロ
７．ペット殺処分ゼロ
ビジネスでは目標と実績を見て振返りをする。
そして次の目標を立てる。
つまりＰＤＣＡを回すことが基本ですが、
ＣＡが疎かになりがちです。
この都政も同じなのでは？とも思います。
公約と達成状況を振り返って、
何ができていて、何ができなかったのか。
自ら振返りをする機会、つまりＣＡです。
今回掲げた公約は、
スローガンとしては頭に残るものもありましたが、
具体的な内容がイメージできないものもありました。
達成基準が曖昧で、判定そのものが難しいものも。
かっこよくカタカナを使っていて
定義がイマイチよくわからなかったり。
この辺りは、ビジネスでも目標と計画を作るときに
気をつけたいものです。
実際に施策を実行してみないと
障害が見えてこないこともあります。
ですからすべての公約を達成度100％は
現実的に難しいとは思います。
しかしどこまでやれたのか、
検証結果はしてもらいたいですね。
そうしないと、実現できなくても
魅力的な公約を掲げた人が得をするという
現象が起きてしまうので…。
7月の都知事選の結果が楽しみです。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、当社は創業から10周年を迎えました。
これまでたくさんの方のご支援とご協力に
感謝を申し上げます。
ありがとうございました。
そして11年目を迎える今期、
新しい事業にも意欲的に挑戦していきたいと思います。
10年を振り返れば、
上手く行ったことも上手く行かなかったこともあります。
自分なりの
経営の原理原則が見えてきたような気がします。
１ 起きた事柄の捉え方を柔軟に
ネガティブな出来事が起きると、
精神的に落ち込みますし、引きずることもあります。
重要なものを「失った」と思われた出来事から、
実は新たに「得られた」ということがあります。
一喜一憂せずに、どのように捉えられるか。
２ 持続的・中期的な目線で
意思決定をする際に、どうしても
現状において、損か得かで判断してしまいがちです。
そうではなく、
持続的な成長や継続的な関係性を作れる意思決定なのか。
また短期でなく、中期で見た場合に、
正しい判断なのか。
意思決定の視点や視座に
注意する必要がありますね。
そのためにも資金的も精神的にも
常に「ゆとり」を持つ努力が必要です。
３ 会社は経営者の心の反映
大企業は別にして、中小企業であれば、
経営者の人間観や価値観が意図しなくても
会社経営のあらゆる所に反映されます。
経営者は自分の内面とも向き合うことが必要ですし、
自分を変えるところから始めなければなりませんね。
他にもありますが、
「釈迦に説法」のような話ですが
本日は３つ程度、ご紹介しました。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶ５月号のゲストは、
マザーハウスの山崎副社長。
前回の続きのお話です。
創業当時から、
「途上国から世界に通用するブランドを作る」
というミッションを掲げています。
これは言葉にするのは簡単かもしれませんが、
実現するのは相当難しいことです。
2006年のバングラデシュでバック製造を
始めましたが最初は不良品多数。
なかなか日本の高品質の基準に
適合できなかった。
アパレルメーカーの一部は、
先を見据えて中国から東南アジアに
生産拠点を移す動きがありました。
しかし手作業の工程が発生するものであれば、
その基準をクリアできず、
現地で高品質なものを作ることが困難だった。
なかには諦めて撤退した企業もあるとか。
マザーハウスはそれをしなかった。
あくまで現地の雇用を守り、
現地の生活を支えることを選んだ。
日本での不具合を現地の職人へ
フィードバックする。
またバングラデシュから職人を日本に呼び、
日本の購入者と触れあう機会を作る。
「この人たちのため、いいものを作ろう」
直に会うことで、
彼・彼女たちはそのように思ったはずです。
そして今では高い意識と技術をもった職人が
多数揃うようになった。
それにともない品質も向上。
販売数も向上。
現地の彼・彼女らの生活水準も向上していく。
マザーハウスは、第二の家という意味もある。
彼・彼女たちにとって、「第二の家」のような
存在でありたいという思い。
生産力が低いから、人件費が上がったから。
そんな理由で生産拠点を移さないだろう。
「第二の家」なのだから。
こんな会社が日本からもっと誕生してほしい。
そのように願っています。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.ＴＶ５月号のゲストは、
マザーハウスの山崎副社長。
個人的にも大好きなブランドです。
創業当時から、
「途上国から世界に通用するブランドを作る」
というミッションを掲げています。
2006年バングラデシュではバック製造。
2009年ネパールではシルクを使いストール
2015年インドネシアでは伝統技術工芸の技術を使いジュエリー
2016年スリランカでは採石場から石を取りジュエリー
2019年ミャンマーではジュエリー（ルビー）
2018年インドではカディを使った衣類(洋服)
現地のきらりと輝く素材を見つけて、
デザインと品質を掛け合わせ、
ブランドに育てていく。
結果、ブランドを育むことで、
現地スタッフの生活も潤っていく。
大手商社が見つけられない素材を
どのように見出せるのか、不思議でした。
お話を聞くと、
商社が絶対に行かないような僻地まで
探しに行くとのこと。
「素材の源流を見に行くことで
商品のアイデアが浮かぶ」
と言います。
出荷された原料をみて良し悪しの判断ではなく、
もともとの原料はどうなっているのか、
どのような人がどのようなプロセスで、
どのような環境で作っていくのか。
だから現地の人にも
よく知られていないような場所にも
探しに行くといいます。
当然日本人は来ないし、
商社が来たことがないような場所。
この素材を最大限活かして、
マーケットに受け入れられる商品を創れないか？
と悩んでいる方もいるかと思います。
「素材の源流に行き、源流に触れる。
さらに源流の源流にまで触れる」
これは大きなヒントになりません。
特に調達先が遠方であればあるほど、
源流に触れることはなくなりますから。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日、お客様が行う迷惑行為や悪質なクレーム、
いわゆる「カスタマーハラスメント」を防ぐために、
東京都が全国で初めての条例制定に向けて動き出した
というニュースがありました。
これはよい取り組みだと思います。
「顧客第一主義」を
会社の方針に掲げている企業は多い。
今だに「お客様が神様」と
思っているビジネスパーソンもいる。
お金を払っている側が偉い。
お金を払っている側が立場が上。
立場が上だから偉そうにしても構わない。
そのように誤認している方が
一定数いるように思います。
両者のやりとりを傍から見ていると
気分が悪くなりますね。
まるで弱い者いじめをしているようです。
例えば電車の事故で電車が遅れてしまったときに、
駅員さんに攻撃的に詰め寄っている人を見かけます。
「お前どうしてくれるんだ。
どうやって責任を取ってくれるんだ。
早く電車を動かせ！」
事故が想定されていればよいですが、
ほとんど予想できないことばかり。
事故の原因分析や後処理もあるでしょうし、
電車を直ぐに動かすことができるわけがない。
文句を言っても、激しく詰め寄っても
仕方がないことです。
駅員さんはひたすら謝罪を繰り返し、
このクレーム客から解放されるのを待っています。
そのクレーム客の後方には
長蛇の列ができていて、
他の方もイライラしている。
客観的にみていると、
行き過ぎた感情的な反応にしか見えません。
ストレス発散の矛先になっています。
サービス業においては特に
お客様が偉くて、お客様に仕える、
といった発想がまだあるかもしれません。
スタッフの立場で考えれば、
仕事とはいっても、割り切れないこともありますね。
会社は、理不尽な顧客からは
スタッフを守る必要があります。
このカスハラの条例は、
そのような働きをしてくれることを願います。