こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
先日の衆議院選挙は、
予想以上の結果で幕を閉じました。
正直に言えば、
「この人まで当選するのか…」
と感じた場面もありました。
一方で、実力がありながら
流れに乗れず落選した方もいる。
選挙は残酷です。
しかし同時に、
**「今、何が支持されないのか」**を
はっきり映し出します。
これは政治の話ではありません。
リーダーの話です。
ビジネスリーダーや経営者にとっても、
他人事ではないと感じました。
1．批判だけのリーダー
与党を批判する。
会社で言えば上司や経営陣に異を唱える。
それ自体は必要です。
しかし、
・批判すること自体が目的になっている
・解決策がない
・揚げ足取りに終始する
こうなると、周囲は離れます。
組織の中でもいませんか。
「それは違います」とは言うが、
「ではどうするか」は出てこない人。
リーダーに求められているのは、
評論家ではなく、実行責任者の視点です。
2．下品なリーダー
今回の選挙でも、
見ていて不快になる言動がありました。
強い言葉。
半ギレ気味の態度。
相手を小馬鹿にするような発言。
主張が強いことと、
品がないことは違います。
ビジネスでも同じです。
成果が出ていても、
言葉遣いが荒い。
時間を守らない。
他者を軽んじる。
それだけで、
「一緒にやりたい」とは思われなくなる。
支持は、能力だけでは決まりません。
3．一貫性のないリーダー
票を取るために
過去の発言をひっくり返す。
柔軟というより、
信念がないように映る。
状況に応じた戦略変更と、
場当たり的な迎合は違います。
ビジネスリーダーも同じです。
上の顔色で意見を変える。
部下の前では別のことを言う。
それを繰り返せば、
確実に信用は削られます。
一貫性は、派手ではないが、
確実に効く資産です。
4．違いを打ち出せないリーダー
今回の争点の一つは減税でした。
8％か5％か。
2年か無期限か。
しかし、聞いている側からすると、
「結局どれも似たような話」に聞こえる。
一方で、
まったく違う切り口を出したところは、
議席を伸ばしました。
競争戦略で言われる通り、
差別化は「ベター」ではなく「ディファレント」。
少し良い、では埋もれる。
これはビジネスでも同じです。
他部署より少し頑張る。
競合より少し安い。
それでは記憶に残らない。
あなたのチームや会社は、
「何が違う」と言えるでしょうか。
5．反省できないリーダー
落選後のコメントも印象的でした。
「ネットの影響が…」
「あと1週間あれば…」
本当にそうでしょうか。
外部要因は常にあります。
しかし、
それを理由にしている限り、
次はありません。
リーダーになると、
言い訳の精度も上がります。
環境が悪い。
人材が足りない。
上が理解していない。
でも、
その中で何を変えられたのか。
そこから逃げた瞬間、
成長は止まります。
今回の選挙は、
支持されないリーダー像を
かなり生々しく見せてくれました。
・批判だけ
・品がない
・ブレる
・違いがない
・反省しない
これは政治家の話ではありません。
ビジネスリーダーが
次のステージに上がれるかどうかを
分けるポイントでもあります。
「自分は大丈夫か？」
少しだけ立ち止まり、
問い直す価値はありそうです。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
会社を辞めて独立を考えるとき、
多くの方はまず
「今の自分に、何ができるだろうか？」
と自問するはずです。
一方、部署の責任者であれば、
「この部署をどう成長させられるか」
という視点で考えるでしょう。
立場は違っても、
ビジネスマンとして行き着く問いは共通です。
自分は、どのような形で会社に価値を出せるのか。
その判断軸として、
シンプルですが有効な考え方があります。
それが
「好き・嫌い」×「得意・不得意」
の4象限で整理してみることです。
1．好き × 得意
最も理想的な領域です。
経営者であれば、
この領域の事業には自然と改善や成長のアイデアが湧きやすい。
ビジネスマンであっても、
やりがい・充実感・貢献実感を得やすく、
成果も安定して出やすい仕事です。
まさに、力を最大限に発揮できるゾーンと言えるでしょう。
2．嫌い × 不得意
ここは説明不要かもしれません。
経営者であれば、
この領域の事業は早めに撤退判断をする方が賢明です。
ビジネスマンの場合も同様で、
力を発揮しにくく、精神的な負荷も大きくなりがちです。
社内であれば、配置や役割のミスマッチと考えられます。
3．好き × 不得意
「好き」という感情は、継続する力を生みます。
短期的には、
会社に目に見える成果をもたらさないかもしれません。
しかし中長期で見て、
不得意が得意に転じる可能性があるかどうか。
ここを見極めることが重要です。
育成すべき領域なのか、
趣味や関心に留めるべきなのか。
冷静な判断が求められます。
4．嫌い × 得意
「嫌い」というより、
「特別好きではないが、人よりできてしまう」領域です。
先日お会いした、金融業界で活躍されてきたK社長は、
こんなことを話されていました。
「正直、金融の世界は好きではない。
でも、お金を動かし、増やすことは得意かもしれません」
得意であるということは、
相対的に見れば強みです。
それは、価値やお金を生み出せる力につながります。
会社としても、
ビジネスマンとしても、
まずは**「得意な領域」で勝負する**ことが第一歩です。
その中で経験を積み、成果を出すことで、
仕事への理解や手応えが深まり、
やがて「好き」という感情が育つことも少なくありません。
さまざまな考え方はありますが、
最初から「好き」を軸にするよりも、
「得意」から始める。
その方が、
経営も仕事も、結果的にうまく回る。
私はそう感じています。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.TV 1月号のゲストは、
鹿沼（かぬま）グループの福島社長です。
前回は、
福島社長が困難な状況でも動き続けた
「折れない姿勢」についてお伝えしました。
今回は、
事業再生の軸となった「ビジョン」
についてのお話です。
会社が厳しい局面に立たされたとき、
必ず問われるのが、
・この会社は、どこに向かうのか
・なぜ、この会社は存在するのか
という点です。
鹿沼グループも、
民事再生という状況の中で、
多くの社員が会社を去っていきました。
その中で福島社長は、
「この会社に残る理由」と
「進む方向」を
はっきりさせる必要がありました。
現在、鹿沼グループが掲げているビジョンは、
次の一文です。
「また来たいと思ってもらえる
“次のゴルフ場”を創り出す」
このビジョンの特徴は、
「次のゴルフ場とは何か」を
あえて決めていないことです。
多くの場合、
ビジョンは数値や具体策まで落とし込み、
解釈の余地をなくそうとします。
もちろん、
それが有効な場面も多くあります。
しかし鹿沼グループは、
あえて正解を示しませんでした。
ゴルフ場という事業を
一度広く捉え直し、
現場一人ひとりが考える余地
を残したのです。
その結果、
「本当にゴルフ場なの？」
と思うような取り組みが生まれました。
・リトリート事業
ゴルフコース内に設けたトレーラーハウスで、
焚き火や自然を楽しみながら過ごす特別な時間
・ピッツァコンテスト
子ども × 食育 × ゴルフで地域をつなぐイベント
・R&A コミュニティゴルフ
子どもたちが気軽にゴルフを体験できる場づくり
・花火大会の開催
鹿沼市唯一の一尺玉を含む花火大会。
過去最高の850名が来場
いずれも、
ゴルフ場が本来持っている
「場所」「自然」「集客力」を
別の形で活かしたものです。
ビジョンは、
細かく指示を出すためのものではなく、
考え方の方向を揃えるためのものとも言えます。
答えを決めすぎないことで、
現場が考え、動き、工夫する余地が生まれる。
福島社長の話から、
そんなビジョンの力を
改めて感じました。
経営において、
すべてを決め切ることだけが
正解ではありません。
あえて問いを残す。
それもまた、組織を前に進める
一つの経営判断なのだと思います。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
十方よし.TV 1月号のゲストは、
鹿沼（かぬま）グループの福島社長でした。
鹿沼グループは、栃木県で複数のゴルフ場を運営されています。
・鹿沼カントリー倶楽部（45ホール）
・鹿沼72カントリークラブ（45ホール）
・栃木ヶ丘ゴルフ倶楽部（18ホール）
合計108ホールを持つ、大規模なゴルフ場グループです。
しかし同社は、
足利銀行の一時国有化の影響を受け、
2004年に民事再生法の適用を申請することになります。
当時、福島社長は代表取締役を退任し、
執行役員副社長という立場に。
それでもスポンサーに頼らず、
自力での再生を選び、
2008年に再び代表取締役社長に就任されました。
この経験は
『負債1400億円を背負った男の逆転人生』
という書籍にもなっています。
まるでドラマのような実話です。
借入金を含め、負債総額は約1400億円。
正直に言えば、
多くの人が「関わりたくない」と思う状況です。
実際、社内には
「潰れた方がいい会社だ」と言う社員もおり、
会社全体が危機的状況に対して
無関心な空気だったそうです。
資金繰りに追われ、
給与の遅配も続く。
社員に頭を下げ、
銀行に頭を下げ、
関係者に頭を下げる。
謝ることが、仕事の日々でした。
私は福島社長に、
こんな質問をしました。
「これだけ厳しい状況で、
心が折れることはなかったのですか？」
すると、こう答えてくださいました。
「暴飲暴食くらいはありましたが（笑）、
心が折れることはなかったですね。
正確には、“心が折れる暇がなかった”。
動き続けないと、何も良くならない。
問題が起きたら、すぐ行動。
お正月以外は、ほとんど休まず動いていました。
失礼な言い方かもしれませんが、
心が折れる時というのは、
行動が止まった時ではないでしょうか」
次から次へと課題が降ってくる。
だから、立ち止まる余裕がなかった。
結果として、
「心が折れる暇」すらなかったのだと思います。
これは、
ビジネスマンの皆さんにも
大切なヒントではないでしょうか。
よくベテランの経営者が、
若手にこう言います。
「悩む暇があれば、動け」
悩むこと自体が悪いのではありません。
ただ、
悩むことを「行動しない理由」にしない。
まず一歩動いてみる。
すると、次の一手が自然と見えてくる。
福島社長の言葉は、
そのことを強く教えてくれました。
こんにちは。
理念浸透コンサルタントの松本です。
売れる商品と、売れない商品。
どちらに目が行くかと言えば、多くの場合、
「売れない商品」ではないでしょうか。
「どうすれば、この商品は売れるようになるのか」
これは、私たちが仕事をする中で
自然と考えてしまう思考プロセスだと思います。
先日、ニトリOBの方の記事を読みました。
そこには、こんなことが書かれていました。
「ニトリの強さは、あれだけ多くの商品数がありながら、
1年間で半分くらいの商品が、
気づかれないほど少しずつ変わっていること。
特に“売れている商品”を改善し、
バージョン2、3と進化させていく力にある」
この考え方は、とても興味深いですよね。
すでに売れている商品があると、
「もう売れているのだから、お客様は満足している」
「これ以上、手を加えなくてもいい」
と考えてしまいがちです。
つまり、
「伸びしろはあまりない」と思ってしまうのです。
しかし、見方を変えてみるとどうでしょうか。
その商品が売れているということは、
確実にニーズがあるという証拠です。
ニーズがあるなら、
・もっと使いやすくできないか
・もう一歩、かゆい所に手が届かないか
と掘り下げることで、
伸びしろはまだまだ広がります。
結果として、
より多くの人に支持されたり、
購入頻度が高まったりする可能性もあります。
私自身、ニトリで買い物をすることがありますが、
「前に買った商品とまったく同じもの」を
1～2年後に見かけることは、あまりありません。
形や機能が少しずつ改良され、
気づかないうちにバージョンアップしている。
これこそが、ニトリの強さなのだと思います。
売れていないものを何とかしようとする前に、
すでにうまくいっているものを、もっと深く掘り下げる。
この視点は、
商品開発だけでなく、
日々の仕事や自分自身の成長にも
応用できる考え方ではないでしょうか。
ぜひ、明日からの仕事で
「今、うまくいっていること」に
目を向けてみてください。